第二十五章 道家的“无为而治”与现代科学管理
由于经济全球化和构建现代科学管理的需要，世界上许多管理学者都在“寻找东方”中把目光由西方管理方式转向了中国道家的“无为而治”管理思想，并将它广泛地应用于企业管理与政治管理。美国管理学家约翰·海德在《领导之道——新时代的领导战略》一书的序言中，引用了不少《老子》的警句箴言，他很欣赏老子的“清静无为”思想，并且从管理学角度作出了自己的新的诠释。美国的艾博契特在他所著的《二十二种新管理工具》一书中，引用了《老子》的“善用人者为之下，是谓不争之德”后评论说：“这句话至今已有两千多年历史，它代表见识不凡的管理者长久以来都在努力，但仍未有人能趋近这种‘道’的境界。从某种意义来看，管理者的历史，也就是试图实践这项基本观念的历史。”美籍华裔学者张绪通教授就老子的“道”与现代管理之间的关系，专门撰写了《“道”的综合管理》和《道学的管理要旨》（成都，四川大学出版社，1992）。美国出版的一本名叫《未来的行政首脑》的书，还把老子的“功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”（《老子》十七章）这句至理名言作为行政首脑赖以成功的圭臬。甚至连美国前总统里根在1987年的国情咨文中也引用了老子的“治大国若烹小鲜”（《老子》六十章）名句来表达他的治国理念，顿时使《老子》一书在美国身价倍增，成为美国民众津津乐道的哲学著作，多家出版公司争相出版该书，其中一家出版公司竟花了13万美元从译者岱芬·米歇尔那里买下了这部译著的版权。
据统计，在《老子》一书中，至少有十章谈到“无为”，足见其重要。《老子》三章云：“为无为，则无不治。”在这里，“为”是目的，“无为”是手段，“无不治”是“为无为”的结果。在《老子》五十七章中，他进一步解释说：“我无为而民自化（化育），我好静而民自正（正道），我无事而民自富，我无欲而民自朴。”
道家所谓“无为而治”，并非凭借“法律”和“道德”而实施管理，而是凭借道家的“道法自然”的“无为”哲学智慧而进行科学管理。所谓“无为”，并不是无所作为的消极的懒汉哲学，而是“如何为”才是科学管理。这是一种以最小的领导行为获取最大的管理效果的高超管理艺术，在现代管理中，具有重要的指导意义。实践证明，在世界市场经济激烈竞争的情况下，道家的“无为而治”是一种行之有效的科学管理思想。
一、道家“无为而治”的社会内涵
在道家哲学思想中，“无为”这一概念的基本含义就是“道法自然”，即老子所谓“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》二十五章）。“道法自然”这一观念像一条主线，贯穿于道家的天道论、人格论和治国论中，因此，我们也可以把道家哲学称之为“自然哲学”。
什么是道家的“无为而治”呢？在我看来，这一命题是由三部分组成的：
“道常无为而无不为”
人道来源于天道。道家的“无为而治”是从老子的天道论中引申出来的重要的管理思想。在老子看来，“道”作为宇宙万物的根源，“道常无为而无不为”（《老子》三十七章）。这就是说，作为天地之始、万物之母的“道”，是自然运行，无虚妄，无偏执，无妄为，无思念，“万物恃之而生而不辞，功成不名有，衣养万物而不为主”（《老子》三十四章）。这就是道的“无为”本性。但是，宇宙天地万物，其中包括地球和地球上的人类、花草树木、鱼虫鸟兽等，都是由“道”演化出来的，并且是由“道”主宰的，这又是“道”的“无不为”本性。实际上，老子所说的“道”，是“无不为”与“无为”的辩证统一。正因为如此，由道而派生的天地万物，“天无为以之清，地无为以之宁，故两无为相合，万物皆化”（《庄子·至乐》）。天地万物都是“莫之命而常自然”（《老子》五十一章）、“天地无为也而无不为也”（《庄子·至乐》）。
圣人“唯道是从”
如果从天道层面下落到人道层面，在人格论上，道家要求“唯道是从”（《老子》二十一章）的圣人，要按照人的“无知无欲”的自然本性，“法天贵真”，真正做到“不以心捐道，不以人助天”（《庄子·大宗师》）。道家所说的“无为”，既是一种工具价值，又是一种目标价值。从理想人格而言，老子将他的理想人格圣人，比喻为“含德之厚”的“赤子”或“婴儿”，而庄子则把他的理想人格叫做“真人”、“至人”、“神人”、“德人”、“天人”、“全人”、“大人”或“圣人”。这些理想人格的最本质的特征是“无名”（即不以追求仁义道德之名和权位作为人生旨超）、“无功”（即不以追求功名利禄为人生的价值取向）、“无己”（即“忘己”或“丧我”，要求至人从肉体和精神两方面彻底忘记自己）。只有“无己”，才能“无名”、“无功”。只有通过庄子设计的“坐忘”、“心斋”这一“淡而无为”的修养之道，才能逐步达到“无名”、“无功”、“无名”的“逍遥游”的人生理想境界。道家理想人格及其理想境界，都贯穿着“无为”这一人生核心价值理念。
“上德无为而无以为”
从“道法自然”和“圣人”理想人格出发，在治国理民上，把道和天地万物“常无为而无不为”的思想应用于治人、治国与管理，必然会引出“无为而治”的科学管理思想。在道家看来，既然圣人“唯道是从”，这就要求圣人理应做到“上德无为而无以为”（《老子》三十八章），即只能从客观上辅助天地万物的自然本性，既不妄为亦不强为，更不图达到某种人生功利的目的。在老子看来，圣人“无为而无不为。取天下常以无事。及其有事，不足以取天下”（《老子》四十八章）。“圣人无为故无败，无执故无失。”（《老子》六十四章）在这里，老子把“无为”看作“取天下”和“治天下”的重要手段。
道家反对有为而治
首先，从“无为而治”观念出发，道家反对儒家推行的“为政以德”的治国理念。指出：“大道废，有仁义；智慧出，有大伪；六亲不和，有孝子；国家混乱，有忠臣。”（《老子》十八章）又指出：“夫礼者，忠信之薄而乱之首。”（《老子》三十八章）庄子认为“屈折礼乐以匡天下之形，悬其仁义以慰天下之心”（《庄子·马蹄》），即认为仁义礼乐不仅乱“天下之形”，也乱“天下之心”。道家亦反对“尚贤”，认为“举贤*民则**相轧，任知*民则**相盗”（《庄子·庚桑楚》）。
其次，道家亦反对兵家的“以智治国”。老子指出：“古之善为道者，非以明民，将以愚之”，“民之难治，以其智多。故以智治国，国之贼；不以智治国，国之福”（《老子》六十五章）。道家亦反对*力暴**战争，认为“兵者不祥之器，非君子之器”（《老子》三十一章）。故主张“以道佐人主，不以兵强天下”（《老子》三十章）。
最后，道家也反对法家的“以法治国”。老子认为，“法令滋彰，盗贼多有”（《老子》五十七章）。
在道家看来，不管是儒家还是兵家与法家，都是“有为而治”。而人世间的一切灾难和罪恶，皆源于“有为而治”。所以，只有推行“无为而治”，“处无为之事，行不言之教”（《老子》二章），才能达到“我无为而民自化，我好静而民自正，我无为而民自富，我无欲而民自朴”（《老子》五十七章）的理想管理境界。不管是老子的“小国寡民”还是庄子的“至德之世”，都是道家的“无为而治”这一价值观念在社会理想上的表现和归宿。
二、管理者要“以辅万物之自然而不敢为”
在老子看来，“道”的运动和“道”生万物，都不是有意识、有目的的，而是自然而然的。“自然”是道的根本品格和属性。所以，人类对于“道”应持“道法自然”的态度，即必须严格遵循的“道”的自然法则。《老子》二十五章曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”这里所谓“自然”，并不是指存在于人之外的自然界，而是对“道”及由它派生的天地万物的自然状态和发展趋势的描述。“自然”不是一个实体概念。“自然”一词究其词义有三：一是“自来如此”，是就其历史发展的由来而言，强调其来“自成”、“自因”，是与“突然”、“无故而然”相对的；二是形容“道”及由它派生的宇宙万物的“本然如此”、“自己如此”、“本性如此”，是与“他然”相对而言的，不是谁的命令、谁的所为，而是天然或天赋的自然状况；三是“自然如此”，是指“道”和宇宙万物将来发展趋势说的，是其自然本性而具有的存在形式与运作方式。“万物将自化”、“天下将自定”（《老子》三十七章）。“自然”是“道”和宇宙万物的最根本的法则，宇宙间的任何事物都必须受到这一宇宙法则的制约，圣人应“以辅万物之自然而不敢为”（《老子》六十四章）。
“以辅万物之自然而不敢为”
把这种“道法自然”思想，运用于现代管理，要求管理者“以辅万物之自然而不敢为”。提倡“圣人处无为之事，行不言之教”（《老子》二章）。用老子的话说，就是“治大国若烹小鲜”（《老子》六十章）。治国就像烹治小鱼那样，因小鱼又小又嫩，任意翻动易烂，所以不能随意翻动和折腾，必须小心翼翼，按照火候和小鱼的本性进行烹治，方能做出一盘好菜。要求管理者既不要随心所欲地去做，也不要脱离实际勉强地去做，而要“因自然以理事”，“遵天之道”，“从天之则”，因势利导，严格按照自然本性和客观规律办事。大禹因水流向下的自然本性，“凿龙门，辟伊阙，决江浚河，东注之海”而取得治水的成功；后稷“因地之势”，“垦草发菑，粪土树谷，使五种各得其宜”（《淮南子·泰族训》）而取得种植的成功。如果像某些人那样，“失其阴阳之性，则莫不枯槁”，肯定失败。
在现代管理中，只有不违背客观经济规律，不任凭主观想象去发号施令，才能获得企业成功。松下幸之助在回答“你的经营秘诀是什么”这一问题时指出：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”在他看来，只有“遵照超越人类智慧的伟大的天地自然法则与道理去经营，才能获得成功”。“倘使人类以其微小的聪明才智去思考问题，依照自己所想的平庸方法去处理事务，违背了天地自然的道理，其失败与挫折乃是意料之中的事。”这就是说，在现代管理中，既不攀求，亦不刻意，一切顺理而为、顺势而行，即可达到“无为而治”的境界。
中国古代早就认识到资本在市场中的运行如同流水一样，“论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵”（《史记·货殖列传》）。这就是说，在市场上，供过于求，商品价格就贱；供不应求，商品价格就贵。一种商品贵到了极点就会向贱转化，贱到了极点就会向贵转化。这是不依人的主观意志为转移的市场资本运行规律。如果人能够按照这一规律办事，即“物贱之征贵，贵之征贱”或者“贵出如粪土，贱取如珠玉”，就可以赚取大钱，否则，就会赔本。这是中国古人从水的运动规律中悟出的经商智慧。
唐代文学家柳宗元写了一篇《种树郭橐驼传》，他由“养树术”悟出“养人术”。郭氏无论种树或移树没有不活的，而且树高大茂盛，果实结得又早又多。所以，“凡长安豪富人为观游及买果者”，都争着请他指导种树。他回答说：树木所以“寿且孳”者，是我“能顺木之天（自然天性），以致其性焉尔”。“凡植木之性：其本（根）欲舒（舒展），其培欲平（培土要均匀），其土欲故（熟土），其筑（捣土）欲密（结实）。”如果违背“植木之性”，“根拳（根歪曲不伸展）而土易（更换肥土）。其培之也，若不过焉则不及”。“旦视而暮抚”，“甚者爪（抓）其肤以验其生枯，摇其本以现其疏密”，造成“木之性日以离矣”。如此种树，“虽曰爱之，其实害之”。由此，柳宗元十分赞同“蕃吾生而安吾性”的管理之道。这就是道家“无为而治”的管理哲学。
春秋晋国赵襄子向王良学习驾驶车马。尽管王良尽心教他，而他却不用心，喜好逞能。在他同王良的多次比赛中惨遭失败，十分恼火。王良向他解释说：“你的失败不是因为某些技巧没学到，而是你运用这些技术时出了偏差。驾车马时是马在跑而不是人在跑，主角是马而不是人，驾驭者只能顺着马的本性引导它而不能随意干扰它。在比赛中，人的注意力始终应与马的动作相协调，切忌干扰马的动作，马才能跑得快，跑得远。而你在比赛中，一会儿要它这样，一会要它那样，马就无法一个劲儿往前冲。当你落后时就想赶上我，当你跑在前头时又担心被我赶上，你的注意力都在我的身上，怎么能协调与马的动作、赢得比赛呢？”管理者如驾驭者，而百姓如车马，管理者的责任是有效地组织、引导和服务，充分地调动下属的积极性和创造性，而不是躬自亲为，也不是随意地干涉下属的工作。
《庄子·庚桑楚》篇有一则寓言故事：老子有个名庚桑楚的弟子，独得老子之道后，去北边住在畏垒山上。好炫耀聪明的仆人被辞去，矜持仁义的侍女也被疏远。纯朴无私的留下来，和他一块儿劳动。“居三年，畏垒大穰（丰收）。”人人安居乐业，和睦相处。于是，畏垒*欲人**推他为王。庚桑楚听后，心里很不愉快。他说：“夫春气发而百草生，正得秋而万宝成。夫春与秋，岂无得而然哉？天道已行矣！吾闻至人，尸居环堵之室（方丈小室），而百姓猖狂而不知所如往（随心所欲，悠游自适）。”这则故事证明老子提倡的“无为而治”是人们向往的成功治国之道。
汉代龚遂治渤海，是老子“无为而治”的成功典范。汉宣帝时，渤海及周围各郡县连年饥荒，酿成农民起义。汉宣帝遂任命龚遂为渤海太守。他到渤海郡府后，既没有以*力武***压镇**，也没有以仁义安抚，而是根据“无为而治”的理念，顺应百姓的心愿与要求，第一道命令就是罢免各县负责捕捉盗贼的官员，接着就是发布安民告示：凡是手拿锄头、镰刀等农具的人，都是良民，官吏不得过问；凡是手拿兵器的人才是盗贼。郡县的盗贼听到安民告示后，立即解散，丢掉兵器，拿起农具，社会*乱暴**自然平息。
三、“圣人无常心，以百姓心为心”
实施“经营人心”的战略
在市场经营上，根据老子的“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》四十九章）的管理原则，要求管理者实施“经营人心”的战略。许多企业家在市场营销中已经认识到“顾客是企业的上帝”、“顾客是企业的衣食父母”、“顾客是企业的最终裁判者”的道理。长虹公司总裁倪润峰讲过一句至理名言：“得人心者得市场。”蒙牛董事长牛根生提出“经营人心”的理念，不仅在企业内部“经营人心”，以聚揽人才和增强凝聚力、亲和力；而且在市场上“经营人心”，以强占客户、消费者的心智资源，建立企业品牌的美誉度和忠诚度。市场是无情的，但也是公正的。在无情的市场面前，任何企业家都不能随意而行，而必须顺应民心而为之，进行广泛的市场调查，真正了解顾客喜欢什么、关心什么、认可什么、讨厌什么，并且根据顾客的心理和愿望，生产出品质优良的产品，努力做好售后服务工作，一切为顾客利益考虑，因顾客之所利而利之，才能赢得顾客的心，占领市场。如果依靠盗窃他人的商业技术情报，依靠坑、蒙、拐、骗，必然会失去顾客，最终也会导致企业倒闭。这就是现代“消费者主权”的理论。
实施人性化管理
在管理上，根据老子的“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》四十九章）的原则，要求管理者实施人性化管理。
在管理上，中国古代道家主张管理者应因民性以制礼法，因民俗以行教化。管理者要善于根据被管理者的性情、需要、风俗、习惯，采取相应的管理方法。《淮南子·泰族训》云：“民有好色之性，故有大婚之礼；有饮食之性，故有大飨之谊（通‘仪’）；有喜乐之性，故有钟鼓管弦之音；有悲哀之性，故有衰绖哭踊之节（丧礼的仪式礼节）。故先王之制法也，因民之所好而为之节文（节制修饰）者也。因其好色而制婚姻之礼，故男女有别；因其喜音而正雅颂之声，故风俗不流；因其宁家室乐妻子，教之以顺，故父子有亲；因其喜朋友，而教之以悌，故长幼有序。然后修朝聘（古代诸侯定期朝见天子）以明贵贱，飨饮（即乡饮酒）习射以明长幼，时搜（检阅车马）振旅（整顿*队军**）以习用兵也，入学庠序（古代地方学校）以修人伦，此皆人之所有于性，而圣人之所匠成也。”
在现代管理中，根据老子的“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》四十九章）的管理原则，要求管理者实施人性化管理。根据企业员工的性情、好恶，制定相应的管理之道，满足企业员工的人性需要，理顺企业员工的情绪，调动全体员工的积极性，做到人力资源的优化配置，才能达到“无为而治”的理想境界。
马斯洛的人生需求层次理论
被国际誉为“人本主义心理学之父”的马斯洛，对中国道家思想早已情有独钟，表现出特殊的喜好。1942年前后，在一定程度上，老子思想对他“正在形成中的人格理想产生了极大的影响”（注：详见霍夫曼：《做人的权利——马斯洛传》，许金声译，107页，北京，改革出版社，1998。）。他在晚年，甚至主张“必须把我们的形象转换为更符合道家追求的形象”（注：马斯洛：《人生能达的境界》，林方译，8~20页，昆明，云南人民出版社，1987。）。他在《动机与人格》一书中提出人生需求层次理论，认为人有五种自下而上的需求，即满足衣、食、住、行、性的生理需求，保护自己免遭来自社会和自然威胁的安全需求，关爱他人也需要他人关爱的社会需求，尊重自己与尊重他人的尊重需求，实现自我价值的理想需求。能够实现自我价值需求的人，是马斯洛心目中的健康人格和理想人格。
马斯洛的人生需求层次理论，从正面要求管理者应“顺民之所欲”。“好褒恶贬”是人的本性。有一位管理大师说过：“有两样东西比金钱和性更为人们所需要，就是认可和赞美。”建立与健全各种激励机制，以各种激励手段和方法调动部下和企业员工的积极性和创造性。激励方法和激励手段，主要有物质奖励（如工资、奖金、住房、婚姻等）和精神奖励（如颁发证书、奖状、纪念章、晋升、上英雄榜、参与权、休假、自由等）。从反面要求管理者应“除民之所恶”，尽量减少伤害人性之事，诸如不要对员工总找碴、挑毛病，不要做令员工讨厌的事，不要说令员工讨厌的话，不要对员工随意撒谎，不要把失败归咎于部下，不要把部下随意当工具使，不要恃才傲物、随意践踏部下，不要在员工之间挑拨离间，不要以个人好恶判定员工。只有真正做到“顺民之所欲”和“除民之所恶”，才能达到凝聚人心、招揽人才、增强核心竞争力的目的。
“顺其自然的智慧”
在现代管理中，管理者需要“顺其自然的智慧”。有一位建筑设计师，当他设计的楼群建成后，楼与楼之间以及楼群之间尚未铺设道路。一位工人问他：“道路如何铺设呢？”他回答说：“将楼群之间的空地先种上草坪。”建筑工人照此办理。过了一段时间，住户根据他们的实际需要，自然而然地走出了各种通道。这时，设计师“以百姓心为心”，便叫工人按照自然走出的道路加以铺设，既方便住户，又节约用地。这是一种“顺其自然”的哲学智慧。如果人为地勉强去做，违背人的自然本性和实际需求，是注定要失败的（比如“踩小路”现象等）。
海底捞“把员工当成家人”
“海底捞”是四川一家火锅店的店名。三伏天，在北京店外竟然有食客排长队！这是为什么？除了用心创造差异化服务、满足食客个性化需求外，在管理上，火锅店老板张勇先生认为“让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上”。就是要“把员工当成家人”，尽量满足员工的物质需求和精神需求。在物质生活上，张勇先生指出：“如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视、电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。”“海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟是少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：‘这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！难怪员工都把张勇叫成张大哥。’”在人格尊重上，“把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工，授权员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字”。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在自我价值实现上，“海底捞”的不拘一格选人才的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理；技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部人员等。
把员工当作“自己的人”
台湾奇美集团创办人许文龙，崇尚老子的“以百姓心为心”的人性化管理。根据老子和马斯洛的人性理论，认为不要简单地把员工当“物”看，而要当“人”看，甚至要求企业家把员工当成“自己的人”看待。当有人问他：奇美的员工个个都很卖命在干活，原因何在？许文龙回答：我把他们当作“自己的人”（注：黄越宏：《观念：许文龙和他的奇美王国》，308页，台北，商业周刊出版公司，2007。）。这里所谓“自己的人”，就是不只在生理需求和安全需求上尽量满足员工的要求，而且在社会需求和人格尊重上也尽量满足他们的要求，并且为他们实现自我价值提供广阔的历史舞台，从而达到了老子所追求的“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”（《老子》五十七章）的自我管理的最高境界。
台湾统一集团的管理三层次说
台湾统一集团总裁林苍生在《随便想想》一书中，根据老子的“圣人无常心，以百姓心为心”的原则，提出了管理三层次说。认为凡是永续成功的企业，皆是“身、心、灵”三合一整体发展的企业。企业发展与管理动机，是一个从低层次往高层次不断提升的过程。有以效率、控制为主的管理之“身”的企业管理层次；有以人性关怀为主的管理之“心”的企业文化层次；而最上层次则是以生命价值为主的管理之“灵”的企业心灵层次。统一食品的发展，正好反映了人类饮食文明的进化过程，即从早期“吃得饱”的需求，到“吃得好”的要求，再到满足“吃出健康”、“吃出文化”的愿望。现在，如果一项商品无法同时满足顾客“身、心、灵”和“健康、快乐”的全面需求，终究将会退出市场。（注：参见林苍生：《随便想想》，183~189页，台北，天下杂志股份有限公司，2009。）只有管理者透过修身养性的自我提升与超越功夫，体认企业生存和发展的整体价值、企业愿景、历史使命和社会责任感，逐一超越现有的管理模式和竞争机制，建立有文化、有心灵的企业，才能引领企业走向全面成功。
四、“不争之德”与“蓝海战略”
两种竞争战略
商场如战场。从本质上讲，市场经济是一种竞争经济。竞争在市场中无处不有，无时不有。因此，企业家理应有强烈的竞争意识，并在竞争中不断地扩大自己的市场占有率。但是，按照老子的“不争之德”的辩证思维，管理者既要善于“竞争”，又要善于“不竞争”，即根据市场竞争和企业经营现状，适时地推出“不竞争”的退出战略，乃是一种大智大勇的英雄本色。
2005年，由哈佛商学院出版的《蓝海战略》一书，是由欧洲工商管理学院W·钱·金和勒妮·莫博涅合著的。“蓝海战略”是针对传统的“红海战略”提出的。
所谓“红海战略”，是指在当今的世界市场竞争中，不少企业家为了在显在市场战胜竞争对手，他们以各种不道德、不公平的竞争手段投入到你死我活的“*刃白**战”，其结果是企业倒闭、工人失业，渲染出一片血腥的红海。这是一场没有硝烟的战争。
《蓝海战略》一书的作者，通过对一百多年来三十多个产业的150项战略行为的研究，发现“红海战略”并不是市场竞争的唯一模式。在市场竞争中，还存在尚未开发的潜在市场空间，即无人竞争的一片“蓝海”。“蓝海战略”的基石是“价值创新”。所谓“价值创新”，不是局限于显在市场空间的竞争，而是努力寻求潜在的新的市场需求；不是为了*倒打**竞争对手，而是为了让竞争变得毫无意义；不是和竞争对手争，而是和自己争、和客户争。海尔集团张瑞敏对“蓝海战略”有一个形象的解读。他讲过这样一个故事：1965年，在他上中学的时候，有一次到中山公园劳动。发现饲养员喂狼的时候，扔出一根骨头，所有的狼都围上来争抢，再扔一根，它们又同时上来抢。如同时扔下五六根骨头，它们也不会每一只狼分一根，而总是抢完了一根再抢另外一根。人毕竟不同于动物，如何做一个聪明的人呢？海尔集团面对无序的、不成熟的国内市场，采取“不争而善胜”的策略，要求海尔人不要专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求，一切行动以客户需求为出发点，获取有价值的订单，努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。想别人没有想过的问题，做别人没有做过的事情，这就是价值创新。从“小小神童”洗衣机到“快乐王子007”冰箱，再到空调无尘安装、冷柜上下开门等，都是海尔技术创新的印证。和自己争，就是要不断地战胜自己；和客户争，就是要争得他们的潜在需求。只要做到这一点，竞争对手自然落在后面，市场也就会掌握在自己手中。“不争”绝非是无所作为、甘愿落后的消极哲学，而是以“不争”手段泯绝显在市场的形名之争，而获得客户的巨大潜在市场。这是在更高层次上的“大争”。
21世纪初，西方学者提出“蓝海战略”思想，虽说是在对100多年市场竞争研究的基础上提出的，但从哲学高度看，“蓝海战略”不过是2000多年前老子的“不争之德”思想在现代市场竞争中的一次成功运用。老子的“不争之德”思想为现代“蓝海战略”提供了哲学根据。
“不争之德”
在市场竞争上，老子根据“无为而治”原则，提出“不争之德”。
老子根据他的“反者，道之动”（《老子》四十章）的辩证法思想，极力推崇“不争之德”（《老子》六十八章）。所谓“不争之德”，主要含义有二：
（1）“不争而善胜”。
老子认为“天之道，不争而善胜”（《老子》七十三章）。他以水为例，认为“水善利万物而不争”，正因为水“夫唯不争，故无尤（怨咎）”（《老子》八章）。所以，圣人“以其不争，故天下莫能与之争”（《老子》六十六章）。这是说，从自然界的水到社会中的圣人，皆善利万物而不争，是一种“善胜”之“大争”。“不争即大争”，含有深刻的辩证法思想，竞争之妙即在“不竞争”之中。
宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后，江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中，学识渊博、名气最大的人物要首推徐铉。有一次，南唐派他来北宋朝贡，北宋宰相想选派一名“押伴使”（陪同官员），竟挑不出一位理想人物，因为北宋官员都知道徐铉善辩，恐不是他的对手。于是，宋太祖便从10名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个，并告之如何对付徐铉。第一天，徐铉在这位不识字的“押伴使”面前，词锋锐利，妙语连珠，天花乱坠，而他都不置可否。第二天，徐铉摸不清这位“押伴使”的底细，还是一个劲地与他高谈阔论，而他仍不予回答。几天过去了，徐铉疲倦了，也就不再说什么了。宋太祖选派侍卫兵当押伴使，是一种以不辩胜雄辩、以“无声胜有声”的斗争艺术。“不争而善胜”，正是老子的“不争之德”的精义所在。
100多年来，在国内外的一些企业家中，自觉或不自觉地把老子的“不争之德”成功地运用于企业经营管理，其成功实例有二：
“牛仔裤大王”。100多年前，美国加利福尼亚州发现了金矿，成为全世界发财者的淘金之地。有一位名叫莱维·施特劳斯的犹太人，在他一无所获、极度失望的情况下，忽然听到一位矿工抱怨说：“这个鬼地方，裤子破得特别快。裤子破了也顾不上补。”莱维·施特劳斯灵光一闪：帆布不是耐磨的布吗？何不用它做裤子。于是，他发现了一片尚未开发的市场空间——“蓝海”。不久，世界上第一条牛仔裤的前身——工装裤——就做出来了。而莱维·施特劳斯也就由穷光蛋变成了“牛仔裤大王”。
“直销模式”。美国戴尔公司的成功，也是“不争之德”思想的卓越表现。戴尔的“直销模式”不同于完全“按订单生产”的传统生产商，填补了和供应商之间的空白，消灭了库存，也消灭了中间商，使消费者降低了购买成本，也使自己获得了丰厚的回报。戴尔公司的成功，说明了一个真理：“避开竞争就是最好的竞争。”只要善于避开竞争锋芒，发现和抢占潜在市场，就能取得意想不到的成功。
“乡镇电脑战略”。中国联想杨元庆不愧是销售专家，当电脑在大城市厮杀的时候，他以敏锐的眼光提出了“乡镇电脑战略”。他认为在国内市场中，大中城市人口大约是4亿，乡镇人口大约是9亿。乡镇学校和家庭虽渴望拥有电脑，但由于收入低而无力购买。这是一个尚未开发的广阔的市场空间。他决心通过“乡镇电脑战略”，以每台2999元的低价电脑覆盖小城市和乡镇市场，最终砸开这一“冻土带”。这一农村包围城市的“蓝海战略”说明：在市场竞争中，只要善于寻找和挖掘潜在的市场空间，从“红海”进入“蓝海”不争之地，就可以创造无限商机。
恩威集团。恩威集团总裁薛永新把“不争之德”也视为企业的最高经营理）念。他曾把自己的管理经验写成《大道·无为》一书，书中写道：“因一个‘争’字，就把人们带到了邪路。所谓商场如战场，你死我活，不择手段，尔虞我诈，这种血淋淋的经济对社会无任何好处。我认为，应该把竞争变成竞赛，来一个市场大竞赛，相互帮助，相互学习，市场自然会和谐繁荣。”
在市场竞争中，有三种情况可以采取“不竞争”的退出战略：
第一，不加入市场卖得正火的产品的竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品，从不心动，决不盲目地去抢占“热炕头”，跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到，依据“物极必反”的事物发展规律，市场上卖得最火的产品，便是即将退出市场的商品。所以，他们能够自觉地不加入与别人雷同的产品的竞争，而总是根据市场的需要另辟蹊径，创造出独家具有的新产品，抢占先机，夺取市场，以获取更大利润。
日本索尼公司根据“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”的经营理念，通过“无为”而进入“不竞争”的“无人地带”，在不断的推陈出新中，扩大自己的市场占有率。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Bata录影机、随身听等，都是由索尼在“无人地带”首先研制出来的。所以，当其他品牌相继进入市场时，索尼早已占据市场领先地位。“不竞争”的时间维持得越长，它的市场利润也就会越高。
美国宝洁公司根据“快一点抛弃新产品”的竞争战略，限制某种新产品的时间，加快新产品的淘汰进程，在不断的推陈出新中，获取了高额利润。美国宝洁公司每年投入的开发费高达15亿美元，用以加快技术与产品的创新速度，每年它在美国市场产品的更新率高达30％以上，占据同类产品53％的市场份额，远远超出了竞争对手。
四川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓方面，总是在“不争之德”上下功夫，深入社会进行调查研究，努力寻找顾客新的需求点，设法满足这些尚未被认识的潜在需求，把全部人力、物力、财力，投放到这个“没有竞争”的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势，针对民众对治疗皮肤病、妇科杂症和性病的需要，研制开发出了“洁尔阴”系列产品，深受消费者欢迎，为恩威集团创造了巨额利润。
第二，不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则，市场竞争应在公平原则下进行，但有时也会出现不公平竞争。所谓不公平竞争，主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段（如商业贿赂、造谣中伤等），取得市场竞争的优势。这种不公平竞争，不仅是违法的、不道德的行为，而且最终也会搬起石头砸自己的脚。比如巨人集团在推销“巨人吃饭香”这一儿童开胃药时，竟在一份广为散发的册子中，攻击当时最为畅销的“娃哈哈儿童营养液内有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”，使娃哈哈集团1995年减少将近5000万元的销售额，直接经济损失高达670万元。于是，娃哈哈向法院提出起诉，后经庭外调解，巨人集团除向“娃哈哈”公开道歉外，还向“娃哈哈”赔偿经济损失200万元。“巨人”的这一公开道歉行为，也造成了巨人经济的大滑坡。
第三，不参与恶性的市场竞争。所谓恶性竞争，主要是指为了击败竞争对手而不惜耗费巨大而又无利可图的竞争。这是一种非理性的“同行恶斗”行为。例如，1998年五一节，VCD行业排行第二的“爱多”贸然在上海、北京，向排行第一的“新科”宣战，大搞“买就送”的促销活动，有时候买一台1000元左右的“爱多”VCD，就要赠送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇四件产品，价值竟在700元以上。结果，仅半年时间，“爱多”为打败“新科”就投入了1.5亿元，几乎消耗到弹尽粮绝的境地。“新科”在这场恶性竞争中虽然损失惨重，但终因综合实力强于“爱多”，反而意外地达到了消耗最强竞争对手的目的。
在市场竞争中，“红桃K”较之“爱多”就要聪明得多，理智得多。正当1994年1000多种保健品在大城市展开你死我活的恶性厮杀时，“红桃K”果断地提出了“不跟他们在这里争”的营销策略，及时地把销售市场转向地、市、县。而当竞争对手转向地、市、县时，他们又抢先一步地把销售网络建向对手防守最薄弱的环节——乡、镇、村。这种“不竞争”的退出战略，使“红桃K”的60％多的销售额来自农村市场，从而获取了巨额利润。
目前，在海内外市场竞争中存在着严重的“行业恶斗”现象。2010年，在中国市场中，“行业恶斗”现象层出不穷。IT业：腾讯、奇虎360、百度、金山等的“3Q大战”；乳品业：蒙牛、伊利和圣元的“诬陷门”；家电业：格力和美的的“促销血案”；电信业：中国移动和中国联通的“苹果之争”；酒业：五粮液和茅台的“涨价潮”等。这不但破坏了市场的正当竞争，而且造成了严重的双输局面。要想消除“行业恶斗”，除了提倡企业家自律和竞和精神，全面贯彻“反不正当竞争法”，树立和宣传以道家的“不争之德”为内容的“蓝海战略”也是行之有效的对症之药。
（2）“进道若退”。
在《老子》四十一章中提出的这一命题，意谓“退”是为了更好地“进”，“退”是“进”的一种手段。企业实施“退出”战略，从表面上是“若退”，而在本质上则是“进道”。如果是消极退出而不是前进，退出战略则失去了它的魅力和意义。只有在某些领域有所不为，才能在另外的一些领域有所作为。有所不为，才能有所为，这就是“退”与“进”的辩证法。
山东扳倒井集团。1997年，山东扳倒井集团在山东酒业界还是一名势单力薄的小企业。当时在山东酒业市场上，孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争，争得难解难分。在这种情况下，扳倒井集团老总尹在鲁依据他的“回避是为了更好地出击”的经营策略，避开与那些酒业大户硬拼，理性地从狼烟四起的市场中抽出来，努力寻找市场空隙，去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场，取得了巨大的成功。
“爱立信”集团。“爱立信”根据市场情况，宣布从2001年4月1日起退出手机生产领域，可谓是明智之举。当时，根据美国一家市场调研公司的最新研究报告，由于欧洲市场的手机拥有量已接近饱和，手机黄金时期可能即将过去。由于经营不善，“爱立信”2000年的手机业务共损失16.8亿美元，30％的市场份额转移给诺基亚，使“爱立信”公司损失高达15亿瑞典克朗，股票下跌了13.5％；2001年3月，一场大火使“爱立信”又损失4亿美元的销售额，股票价格随之下降14％。面对企业亏损和欧洲手机市场已趋饱和，“爱立信”便宣布设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分在美国的工厂将由总部设在新加坡的一家公司经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并负责手机的技术设计和市场营销业务。
“爱立信”在实施退出战略的同时，也积极地推出了一系列的进入战略。“爱立信”深知实施手机在生产领域的退出战略，是为了牢牢地把握自己的核心竞争力，以谋振兴之道。众所周知，“爱立信”的强项不是手机生产，而是无线电话网络设备。“爱立信”无线电话网络设备占世界市场38％的份额，占公司经营利润的90％，其市场占有份额是诺基亚公司的两倍。同时，世界手机市场目前正在酝酿着更换新产品3G手机，而3G手机中最重要的不是手机本身，而是支持它的无线电话网络技术和设备。2000年，“爱立信”的电话交换系统业务税前利润额高达287亿瑞典克朗，比1998年激增近75个百分点。所以，“爱立信”从手机生产领域退出，就可以把财力、物力、人力集中于新技术的研发上，使“爱立信”的产品和售后服务更加完美，市场竞争力增强。这是企业的安身立命之本，也是企业摆脱目前困境的关键所在。“爱立信”在退出手机生产后，马上与Electronics公司进行战略联盟，加强手机的研究与开发；又与日本索尼公司达成“全方位协议”，成立索尼—爱立信移动通信公司，共同发展手机业务；在与中国海尔集团共同开发蓝牙网络家电的基础上，又向中国推出了两款新产品，即具蓝牙功能的T39mc和有四种背景灯的时尚手机A3618。同时，它还宣布成立“爱立信”移动平台公司，将向市场提供2.5G和3G技术平台，以强化其移动电话技术特许授权工作，推动无线通信业的发展。
实践证明，“爱立信”不愧是世界的知名企业，该退出时就退出，退出时更讲究策略，从而为企业摆脱困境、创造竞争优势开辟了更为广阔的发展空间，实乃明智之举。