随着《调料家》两场以经销商为主题的活动圆满落幕，笔者从调味品经销商，尤其是基础调味品经销商那里听到最多的一句话就是“压力有点大”。那么到底是什么原因造成了经销商的压力，又有什么*局破**的方法，可能要从多方面进行考量。
需求压制 压力激增
过去三年，基础调味品厂家增长不多，渠道库存、利润压力大，行业竞争格局也有一定程度改变，而这所有的表象聚集到经销商身上时，就变成了他们口中所说的“压力有点大”。
从近期调研渠道来看， “压力大”还是源于行业的需求压制 。从企业动作看，并没有大幅投费用、打价格战、抢份额等激进行为；从费用投入看，海天、厨邦、李锦记等龙头企业严格控制促销、返利等费用投入，费用率相比疫情前保持平稳，增加的费用主要在人员、市场方面，确保费用落地到终端和品牌建设而不是价格战。
从提价来看，行业最近一轮提价潮从2021年底开始，经过2022年的传导，渠道反馈 家庭和餐饮终端的实际成交价都已经顺利提升3%-5%，我们认为终端成交价的变化是反映竞争的有效指标，现在相比疫情前是提升的。
从新入局者看，金龙鱼、鲁花一些跨界玩家基本都是走中高端路线，切入零售市场的细分赛道，此外一些小厂商为了平衡疫情带来的波动，也在做品类的延伸，不过只局限在原有的渠道顺带导入。
但基础调味品经销商的压力确实在增加，反馈比三年前悲观，除了需求压制，疫情后餐饮二批和终端不再囤货，也是一个很重要的变化。一方面，厂家为了完成任务压货后，库存压力集中在经销商环节，无法向下游传导分担；另一方面，疫情以来需求受损，使得经销商尤其在餐饮渠道，价盘不稳出货价提升难度增大，因此部分区域二批给餐饮终端供货价提上来后经销商出货价反而没有提升。
以海天餐批经销商为例，渠道反馈毛利率相比疫情前下降2-3个百分点，库存也一直处于高位。 如何缓解经销商利润和库存压力？需要厂商共同发力。
企业：把钱花在“市场”上
在企业方面，众多头部企业纷纷出台了一系列举措加大市场建设费用，缓解经销商压力。调研反馈， 今年行业龙头都比较重视针对终端的投入 ，增加市场活动费用，促销、返点等费用则控制比较严格。海天今年重点改善经销商盈利，一是增加第三方业代，相当于给经销商人员费用的补贴；二是陈列、堆头、地推等活动费用审核流程简化，鼓励终端活动推广，变相增加费用投入度。厨邦从去年10月开始在餐饮端推广大包装产品，针对农贸市场有额外5个点的陈列费用，同时加强费用核销，保证各项费用能够落实到终端。李锦记今年计划加大二级市场经销商开拓，增加的费用形式主要也是市场活动。
除了市场费用的投入， 增加人员投入也是企业常见的做法 。今年，厂家更主动帮经销商做市场。渠道反馈，海天今年计划增加第三方业务人员，帮助原有厂家人员和经销商做终端市场、梳理动销，零售端和餐饮端都有增加，第三方业代由公司管理，对他们考核以过程指标为主，而非销售任务。李锦记今年销售人员虽然没有增加，但管理上更扁平化，主任和代表都要单独负责一个城市，以前部分城市经销商没有专人服务的，主任要到一线去服务。
今年复苏是大趋势 ，头部企业们也想要抓住复苏趋势，帮助经销商扩张新渠道、新客户。厨邦加大餐饮渠道的开拓，先以中小餐饮为抢占的目标群体，渠道反馈去年10月份开始公司增加订货激励锁定餐饮二批，增加农贸市场的陈列费用，大包装产品费用率比小包装产品平均高5个点，同时在一些核心市场单独设立餐饮经销商。李锦记总部今年支持各大区开拓预制菜等食品工业客户，只要有合作意向，总部厨务会全力配合。
经销商：借力打力 优势最大化
企业抛出了橄榄枝，经销商又该怎么接住呢？企业肉眼可见在市场端投入了真金白银，那么经销商根据自身特点，合理有效地争取更多的企业支持是目前最为有效的方式。到底什么样的内容才能打动企业呢？从企业方的反馈来看， 更有效率的拓新方案、更有前瞻性的市场策略、更有影响力的品牌推广活动……都是企业愿意买单的“干货”内容。
在议价方面，体量小的经销商总是最吃亏的。但如果经销商形成“强联盟”，以组团的方式对话企业，势必会掌握更大的话语权。在选品方面，经销商往往都会遇到有量又有利润、有利润但是没有量、有量但是没有利润和既没有量又没有利润的这4类产品， 如何规划自身产品结构，如何细化产品淘汰机制，都是经销商“避坑”的必要动作。 在精细化管理已成为必修课的今天，从各个环节开源节流才能让经销商卸下压力，快步向前。