虎曾被认为是图腾，更被武士赋予力量之源。
在对老虎的所有描述中，最独特的是“一山不容二虎”。
在中国东北的一处原始森林里，一只野猪正在夺路狂奔，身后一只东北虎紧随不舍，在零下30多度的气温下，不时溅起一团雪雾。老虎打猎往往无功而返，这次，由于奇袭失败，这只幸运的野猪得以死里逃生。老虎是位居食物链顶端的猎食者；拜体型与力量之赐，独来独往的老虎捕食其它脊椎动物，几乎没有天敌，吼声可传2公里远，是亚洲丛林里最令万物闻风丧胆的万兽之王。
“另立山头”绝对是老虎最独特而又终其一生的竞争策略。老虎具有强烈的地盘观念，这种行为与生俱来。它会占据必要的水源,，猎物与遮蔽点，形成固定的地盘。老虎地盘的大小取决于那儿所有可食的猎物的数量。例如，在印度的一些地方那儿有很丰富的猎物，一只雄虎仅仅需要8到60平方英里的地盘。在苏门答腊，那儿只有较少的猎物，一只雄虎可能需要将近150平方英里的地盘。在西伯利亚，那儿猎物的数量极少，一只雄虎的地盘有400平方英里那么大。
为了确保地盘，老虎会不停地在领域中巡逻，留下尿液或粪便作为标记，或是在树干上磨蹭以留*体下**腺的味道，或是留下爪痕，这些都是为了宣示这是“我的”地盘。越是强势的个体，标记做得越多，当别只老虎来到这里，闻到或看到这些标记，没事都会尽量避开，以避免正面冲突。
在竞争中，老虎的规则是“一山不容二虎”，老虎首先要学会的就是“另立山头”。
像老虎一样善于“占山为王”
老虎的“另立山头”概念正在被越来越多的企业模仿。事实上，企业行为的“另立山头”，就是重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。
与鹰派CEO的目标一样，虎派CEO的目标也是占领市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业。但是，他们需要更具突破性的策略。和鹰派CEO不同的是，虎派CEO总是与原有的领导者进行正面交锋，向他们发动直接挑战。
从武士精神上讲，虎派CEO武士更具创造性思维，他们具有强烈的反教条精神。他们更愿意成为规则的破坏者，虎派经理人的特性就是具有“另立山头”的变革精神，更多时候，他们甚至充当“叛逆者”的角色。
让我们看一下富有传奇色彩的索尼公司会长兼CEO出井深之的例子。1960年春天的一个上午，索尼公司由著名的技术专家通口良秋主持的面试会场走进了一个年轻人，他趾高气扬地不满足于接受通口良秋的面试，而要求会见更高级别的公司领导人。最终索尼公司的两位创始人盛田昭夫和井深大同时会见了他，尽管会见的时间不长，但两位索尼的当家人当即决定雇用这位不知天高地厚的年轻人，并答应了他去欧洲深造的要求。这个年轻人就是后来出任索尼公司社长的出井伸之。
或许就从那时开始，出井已经表现出他性格中的那种叛逆成分。以后在索尼工作的日子里，出井在找到新的游戏规则之前，一直保持着旺盛的“唱反调”的能力。1995年年初，时任索尼总裁的大贺典雄宣布出井伸之为接班人时，这一消息曾在索尼公司引起震动。因为，有很多人从来没有听说过出井伸之这个名字，而另外了解他的人则感到不安，因为出井伸之是一个爱唱反调，以敏捷、长于思辩、傲气和有一张利嘴而闻名。对此，大贺在公开和私下场合都反复强调说他选择出井是经过深思熟虑的。大贺知道，索尼公司当时正处于一个十字路口，他需要一位富有非正统观念并且勇于唱反调的人把公司领入新时代。
事实证明，大贺典雄的决策是英明的。出井伸之出任索尼公司总裁的几年间取得了辉煌的成就。他战略性地规划了索尼的未来之路，最关键的是，他的颠覆性能力得到了最大限度的发挥：他成功地将索尼公司从工业时代领入数字网络时代。
象所有伟大的虎派CEO一样，出井也是因为对传统游戏规则的颠覆而出位的。出井认为长期以来，产业界一直由两种法则起支配作用。第一种叫做“收益递增”法则，就是说，企业的收益是随着生产规模的扩大而增加。另一种称为“收益递减”法则，意味着当企业规模超过一定限度后，收益将会急剧减少。在“收益递减”法则占主导地位的工业化社会时期，索尼取得类非凡成就。但在数字时代，“收益递增”法则取代“收益递减”法则开始占统治地位。计算机、半导体行业开始大放异彩。由于占主导地位的经济法则发生了变化，出井伸之认为索尼必须打破陈规，进行改革。尽管在“收益递减”规律占主导地位的工业化社会里，采用论资排辈、终身雇佣的日本企业文化取得了成功，但在以数字革命为特征的知识主导型“后工业时代”里，日本企业的传统经营模式已经完全不适应时代的发展了。在吸取以前的成功经验的同时，必须将索尼原有的“劳动密集型”业务转型到数字时代的“知识密集型”业务上。出井伸之也坚持，在公司重塑的过程中，原有的一些规章制度也必须废除。
虎派CEO具有超凡的打破常规的能力，但是，毫无疑问，这种打破常规也要冒着较大的风险。领导人在变革中的作用到底是什么？对此，哈佛大学约翰·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、《领导大不易》（Leadership Without Easy Answers）一书的作者Ronald A. Heifetz认为：“领导者的任务首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点，Heifetz要求经理人首先回答两个难题：1、有哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？2、哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化？
本书的调查也发现，优秀的虎派CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念，即，解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是进行一种“由外及内”的方法。
根据本书的调查，虎派领导者具备有以下八大素质，这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
◆ 具有打破常规的“反教条”思维，精力过人。他们有人甚至认为“规则是为傻子制定的”。
◆ 野心勃勃，永不满足。
◆ 具有超凡的远见，并力图重建新规则，与老虎的“另立山头”不谋而合。
◆ 在非常不明朗的局势下果断决策的能力。
◆ 擅长利用“孤注一掷”策略。
◆ 创造热情追随的团队，这种领导魅力能够激发员工发挥自身的潜力，并加强他们的认同感。
◆ 善于寻找竞争对手弱点，并擅长打击对方弱点
◆ 敢于承认自己的缺点，“三思而后行”。
虎派领导人可能是领导力模型中最稀有的类型，因为他们不仅需要强悍的变革勇气，更需要运气。虎派领*人最导**可为代表的当属富兰克林·罗斯福。
富兰克林·罗斯福的领导力借鉴就是“铁腕新政”。他是美国历史上唯一蝉联四届的总统。1929年美国经济大萧条，罗斯福就任第32届美国总统。大刀阔斧地实施新政。罗斯福用新政重建新规则。美国宪法曾是世界上第一部成文宪法，所以美国人对宪政精神和传统的尊重由来已久。然而，若干传统都在罗斯福过人胆识及作为之下打破了。例如，行政权力的扩大、联邦政府预算的增加以及政策的大幅度变更、总统任期制度的突破等，这些游戏规则都在罗斯福手中一一改写。外交上，他领导同盟国在二次世界大战获胜，建立战后联合国世界和平机制，让美国跃升为世界政经霸权。
罗斯福有着虎派领导人的坚定意志及信念。罗斯福30多年的公职生涯，一共竞选9次，其中还遭受病魔缠身，但是他靠着强烈的政治信念，重新站起来，创造个人政治及声望的高峰。
策略之下，罗斯福也有着高明的执行能力。罗斯福信守马基维利的权力主张——一个领袖要有狮子般勇敢、狐狸般狡猾，看似和蔼可亲，顺应*意民**，却把最后的决定大权，掌握在自己手里。他曾说过，“永远不要让你的左手知道你的右手在干什么。”
武士精神：野心勃勃的“坏孩子”
调查发现，虎派CEO的领导风格是理性和情感的一种中和。
一个最容易被忽略的是，领导人的情感力量。作为大脑的一部分功能，情感是管理者最不理解的。但是，神经科学和心理学的最新发现有了新的证明。神经科学表明，情感过程是学习、推理和决策不可分割的一部分。现在，不少人认可，很多东西是在理性意识之外学到的。
事实上，来自领导人情感管理方面的力量正被重视。在《大脑如何工作》一书中，麻省理工学院心理学家史蒂文·平克（Steven Pinker）指出，情感是决定大脑的最高目标的机制。一旦对某种活动的偏好情绪产生，它就会启动“一连串的子目标，我们称之为思维和活动。其中，思维和情感之间并无明确的界线。”换句话说，情感驱动我们的反应，而反应受制于我们的内在才干和我们进行情感投入的内在倾向。
虎派经理人的黑带性格则表现为“坏孩子”思维，这种思维模式使这类领导人从小时候就开始一种质疑的性格，具有一定的反教条精神，他们不喜欢适应旧规则，而是勇于去重建新规则，他们精力充沛，属于高能量人类。
比尔·盖茨就是这样一个“坏孩子”。2003年12月份，比尔·盖茨在接受美国媒体访问时，谈到微软的下一个令人生畏的大动作：“长角牛”新视窗。比尔·盖茨认为微软在软件方面会有很多突破，以解决目前存在的一些边界问题：人与机器之间的边界，包括人如何使用语言，以及机器能否记住使用者喜欢的做事方式。“长角牛”（Longhorn）新视窗被盖茨视为视窗系统中10年来最具雄心、最令人震惊的进步。他说，现在的系统在某种程度上很不连贯。你处理文件的方式和处理电子邮件的方式不同。因此，微软正努力去除个人电脑中出现的很多专用系统。这就是新的存储系统代码，名为WinFS，即“视窗文件系统”。与Windows Xp不同，它的内部结构将基于XML——可扩展标记语言，这是正在逐渐形成气候的互联网“世界语”。
比尔·盖茨令人畏惧之处就是重建新规则，因为他们能看到一般人看不到的东西，将洞察力于策略相结合，描绘出一个独一无二的公司远见，并实现之。
2002年的时候，我在采访微软(中国)公司总裁唐骏时，他认为，微软最强的地方是善于讲远见。在业界，微软以善于把握“未来的力量”而为人所称道，而微软又惟盖茨马首是瞻。历史上，盖茨曾两次凭借重建新规则的策略令对手胆战心惊。
比尔·盖茨的第一重建新规则在1975年，他预言要使电脑进入每个家庭。微软第一个远见计划的标志性产品是Windows 95——全世界第一个友好的图形界面操作系统，它摧毁了电脑只能在冷气房和由计算机专家才能享有的奢侈和神秘。盖茨的第二大重建新规则计划起始于1998年，比尔·盖茨认为，在未来的新世纪里，网络会变得越来越重要，而PC不再只是孤立的存在，将变成联贯网络的一系列设备中最重要的一种。微软将通过自己的软件使任何人，在任何时间、地点，通过任何设备，用任何一种人机方式，实现互动与交流。2000年，微软比尔·盖茨和公司总裁史蒂夫·鲍尔默提出了战略性的.NET战略。
现在，盖茨又抛出了“长角牛”。令人感兴趣的是，盖茨凭什么总是能先行一步？
管理学者加里·胡佛曾提出，企业领导者必须培养独创性思维和与众不同的洞察力，才能建立独特、持久、清晰、服务性的愿景。至少，盖茨的远见策略跟其“坏孩子思维”休戚相关：
要做打破规矩的“坏孩子”。在学校，盖茨不算好孩子，比如，他爱在课堂上睡觉，在成为一个商业巨人后，依然说话语调尖锐高亢，满口俗话，态度傲慢甚至粗鲁。但盖茨的坏孩子思维更多表现在喜欢打破规矩上，他总是在重建新规则。
远见来自与好奇。长大的盖茨有着一张长不大的娃娃脸，许多竞争对手就是被这张面孔所迷惑。观察盖茨的好奇心可以先观其爱好。1974年，当盖茨认为创办公司的时机尚未成熟而继续在哈佛大学上二年级时，他开始了玩扑克，疯狂地玩，扑克和计算机消耗了他的大部分时间，盖茨玩扑克很认真，最后终于成了扑克高手。
有精力才有将来。不少坏孩子都有着超出常人的高能量，比尔·盖茨也毫不例外，盖茨常在夜晚或凌晨向其下属发送电子邮件，编程人员常可在上班时发现盖茨凌晨发出的电子邮件，内容是关于他们所编写的计算机程序。盖茨经常在夜晚检查编程人员所编写的程序，再提出自己的评价。盖茨位于华盛顿湖畔对岸的办公室距其往所只有10分钟的驾车路程。一般的情况是，他于凌晨开始工作，至午夜后再返回家。他每天至少要花费数小时时间来答复雇员的电子邮件。
重建新规则
重建新规则战略要求领导人必须瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品竞争力。但是，并非每个重建新规则战略都能获得成功，事实上，这一战略的失败率相当高，只有经过仔细的分析，以及对未来市场*瞻高**远瞩的把握，重建新规则的战略才能成功。
管理学者Carpenter和Nakamoto1994年提出，获得后动者优势的方法是重新定义游戏规则。因为“如果后动者能重新开始学习过程，它就能重新定义市场，获得超越先驱者的优势。”
重建竞争规则的途径包括：(1)建立主流经营模式。如戴尔创立的电脑直销模式就重建了PC电脑的竞争规则，使网上电脑销售成为主要的销售渠道。2000年，在与康柏的竞争中，戴尔的直销模式使戴尔第一次以16.6％的市场占有率成为了市场领导者。 (2)建立技术标准。技术标准通常是由该产业的主流技术演化而成。掌握标准的企业不仅可以限制竞争对手和互补品生产企业与该标准的兼容：而且还可以通过标准“锁定”顾客。通过率先建立标准或重建标准，次动者能在新标准的基础上确立有利于自己的竞争规则。(3)重建价值链。价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。同时，价值链的改变也将影响到竞争格局的改变，通过流程再造 (Reengineering)、业务外包(Outresourcing)、组建动态联盟(Dynamic blocs)等方式，价值链的重建不仅会使企业经营重点、核心竞争力发生变化，也将使产业组织结构、行业竞争方式等发生变化，从而对竞争规则产生重大影响
在中国，最善于“另立山头”的CEO当属海尔集团首席执行官张瑞敏。2003年9月17日，在“2003福布斯全球行政总裁会议”上，有人曾问张瑞敏是否想在房地产行业“另立山头”，张瑞敏表示不会考虑进军房地产，只想把家电行业做好。9月19日，张瑞敏第三次走访中国台湾，因为张瑞敏和鸿海集团总裁郭台铭都是从黑手做起，因此被台湾媒体誉为“黑手皇帝”。
张瑞敏的“黑手策略”之一就是“另立山头”。观察一下海尔，它最为人所称道的“另立山头”策略表现在海外扩张上。海尔去年联手三洋电机进军日本市场，今年8月在东京银座的大楼顶上树起了巨幅广告牌，在美国，海尔则通过小型冰箱获得巨大的市场份额。1999年，海尔创建了美国公司在3年的时间里，在3年的时间里，海尔小型冰箱便占据了美小型冰箱市场25%的份额。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场，市场领导者主要集中在惠尔浦、GE、Frigidaire等品牌身上。
海尔美国突围之路，首先得益于其独特的竞争策略，先在小型冰箱市场“另立山头”。
“成功的企业要善于重建新规则”。这也是联想总裁杨元庆的管理信条。联想的成功的确得益于战略上的重建新规则。联想集团的成功，又首先得益于联想PC的成功，但问题是，联想PC的成功又得益于哪些新规则的重建。答案是联想天琴和联想天禧电脑。联想天琴是1997年推出的，当时定位是“第一款家电型电脑”，这款电脑使联想PC从10万台上升为15万台。最具变革性的是联想天禧，这是1999年推出，它当时打出的概念是“网络电脑”，当年，联想PC的出货量从80万一下子突破到120万，一款产品就创产值37.5亿元。
但是，杨元庆的重建新规则战略也有败笔，联想在手机领域的重建新规则战略就出师不利。2003年12月初，在联想和神州数码近期财报公布之后，人们发现，这两个同属联想控股的企业都在进军手机市场时出师不利。但是，联想控股董事局主席柳传志表示，联想控股不会放弃手机业务。 柳传志称，联想控股集团会全力支持联想公司的手机战略，因为手机对于联想是一种战略性的产品。现在电脑、笔记本、PDA和手机之间的界限正在变得模糊，因此，以电脑起家的联想不会放弃越来越重要、越来越普遍的手机市场。柳传志还表示，联想手机将坚决以自制产品为主，坚持原有的战略计划，联想的手机业务尽管目前还不理想，但由于开展时间还很短，现在还看不清楚，不必着急。
杨元庆在手机领域的重建新规则曾经多次尝试，机型突破、品牌突破、渠道突破，但是成绩并不理想。这说明，CEO拥有重建新规则的具体战略，但是，重建新规则战略也需要战略对路才对。
重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。20世纪70年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。
可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。
据此，可以总结出一个“老虎理论”：老虎地盘的大小取决于那儿所有可食的猎物的数量，对公司而言，不能用利润、收入等短期收益对公司进行评估，成功的竞争战略不是看创造了多少收入，而是看你所创立的规则能否让你在市场上“占山为王”。
很多大型企业的领导者都是重建新规则战略的实践者，事实证明，重建新规则战略的回报也是惊人的。一个重要的案例就是TCL移动通信有限公司总经理万明坚在手机行业的战略突破。TCL移动通信有限公司成立于1999年3月，注册资金1000万美元。但在2001年之间，万明坚和许多本土手机厂商一样，在生存线上挣扎，一个重大的突破发生在2001年1月，万明坚实施了一个重要的重建新规则战略：推出TCL宝石手机。2001年TCL移动通信所有手机产品系列都带有明显的“珠光宝气”，而当时的TCL999D宝石手机则是TCL宝石手机系列中的精品，当时的售价是12000元。自2001年1月到12月，TCL推出了5个系列手机产品，分为非宝石手机、宝石手机及钻石手机3种类型，分别针对中低档市场、中档市场和高档市场。在2001年前，国产手机一直是低端的代名词，万明坚却依靠宝石手机颠覆了消费者的思维。
关于宝石手机这个创意，万明坚自述是从手表和钻石行业得到启发，并提出“快慢结合、价值创新”理论。这也是万明坚在重建新规则战略的两大重大突破点，即：1、“快慢结合”是指手机作为消费类电子产品，具有渠道流通快、产品生命周期短的特点，而钻石和宝石作为装饰品，具有渠道流通慢、产品周期长的特点。按万明坚的思路，推出宝石手机只需在手机成本和宝石成本上加上合理的利润，一方面可以通过手机的快速分销来加快宝石的销售，另一方面，可以通过宝石的点缀来提升手机的品位而实现差异化。2、“价值创新”是指手机作为消费类电子产品，具有4层次的价值，包括：经济价值、文化价值、心理价值和审美价值。TCL手机的研发、生产、销售应该着眼于整个价值体系的提升，而宝石手机在经济价值上可以保值，在文化价值上迎合了时尚，在心理价值上进行细分，在审美价值桑进行了创造。
2001年年底，TCL手机的营业收入惊人地一举冲向人民币30亿。而上一年度的销售成绩才2.5亿元，集团设定的该年度目标是10亿。2002年，TCL手机业绩持续一路飙涨，销售收入达82亿元人民币。这年，整个TCL集团实现利润15亿元，其中手机贡献12亿利润远远超过彩电贡献的5亿利润。TCL移动3年销售收入成长263倍，万明坚也被誉为是“手机英雄”。
“孤注一掷”
在通向成功的道路上，虎派CEO最核心的一个策略就是“孤注一掷”。
“孤注一掷”战略是管理大师彼得·杜拉克提出的一种创新战略。“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是站据永久性的领导地位。
“孤注一掷”也即中国军事战略的“背水一战”。“背水一战”，即背后靠河，无退走之路，与敌方作战。比喻决一死战。事见《史记·淮阴侯列传》。秦朝未年，汉王刘邦，采用了大将军韩信的计策，攻取了秦国的故上关中地区（今陕西一带），奠定了向东出击，同西楚霸王项羽争夺天下的基础。公元前204年，韩信向东进击赵王歇时，井陉口（今河北获鹿、井陉交界处一道极狭的山口）为其必由之路。赵王歇与大将陈余，结集部队，堵守于此。韩信率军进至距井陉口三十里的地方驻扎下来。韩信利用陈余骄傲轻敌，急于求胜的心情，准备出奇制胜。当夜，传令部队出发。派一支两千人的骑兵。每人带一面汉军的红色旗帜，从小路迂回到赵军大营侧翼的抱犊山（井陉县东），隐蔽起来。另派一万多人到绵蔓水（井陉县境）东岸，背水摆成阵势。背水列阵，兵无退路，使赵军以为韩信不懂兵法，更加轻视，而汉军只得奋勇向前。天一亮，韩信大张旗鼓地向井陉口开进，引诱赵军离营出战。汉军里应外合，前合夹击，终于大破赵军，斩陈余，擒赵王歇。事后，“将士们向韩信请教：背水结阵乃兵家大忌，将军为什么明知故犯而结果还是大胜呢？韩信回答说：这也是兵法上有的啊！“置之死地而后生，投之亡地而后存”。
和韩信的“背水一战”类似，管理大师彼得·杜拉克认为，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。或换一个说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有偏差，火箭就会消失到外空中。一旦发射出去，“孤注一掷”战略就很难再调整或修改。
万明坚就一个“孤注一掷”战略的实践者。1999年，万明坚一接手TCL移动业务，就振臂宣称“3年做到国产品牌第一”。万明坚对集团的第一号人物李东生说，手机将来的利润很有可能超过彩电。但当时李东升看好的是IT和网络，比较重视集团里的信息产业部门。而另一边，彩电部门听了这样的话也很不舒服。甚至，连经销商听到万明坚的“宏伟目标”，都觉得“这太狂了”。树立目标后，万明坚开始了一种“孤注一掷”的执行。1999年，他带着3个人在小小的办公区域里开始了TCL移动通讯的事业。每天早上，大院里“赶超摩托罗拉”的口号震天响。事实上，万明坚这种“孤注一掷”性格由来已久，1994年万明坚加入以TCL集团。在TCL集团之初，他给同事们留下的印象是一个深夜还常光着膀子在办公室里挑灯奋战的工学博士，一个发明一项接一项的科研专家。下车间当工人的时候，万明坚烙铁的焊接水平就让老师傅们赞叹，后来作技术员，任研发部部长，一度是攻克技术难题的高手。万明坚整天就和他的团队在实验室里设计、集成、测试、琢磨，经常吃不上饭，也根本没有正常下班的概念。
事实上，面对西方大型跨国公司的强大力量，越来越多的中国企业选择“孤注一掷”作为反击策略。比如，利用渠道、销售、设计以及对人脉的准确把握，实施“诡道”。
一个典型的案例是联想，1990年联想自主生产PC时，自觉“技”不如人，便选择了一个对联想影响至深的“贸、工、技”策略。13年后，联想又实施一大巨变：更名Legend为Lenovo。事实上，Legend与“孤注一掷”策略是相悖的，首先就是太多雷同，据联想介绍，联想在香港创立时就已经有很多Legend公司，和上百个Legend的产品。Lenovo至少反映了联想正在进行新的“孤注一掷”，从单纯的IT硬件销售公司，到“高科技的、服务的、国际化的联想”；从一味地追求市场增长率，到渴望基业长青，更多有战略转折的意思。
但是，最坚定的“孤注一掷”者，当属三星电子。回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略发步于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码—电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和ＰＣ机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想人选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场毫赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果， 暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。
三星电子的给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。
在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。
三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李建熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李建熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
分析一下，三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：
第一，树立一个雄伟的目标。
第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。
第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。
第四，“孤注一掷”的执行。
毛*东泽**思想：战略就是放弃
“孤注一掷”战略大多是市场后入者或市场弱势者惯用的策略，作为对“孤注一掷”战略的补充，另一大策略就是：放弃非优势市场，集中于优势市场。
毛*东泽**就是这样一位善于放弃的战略大师，事实上，这一点也为不少中国企业的管理者所关注。一个案例就是毛*东泽**所指挥的抗日战争，*小平邓**就曾指出，在这场以劣胜优的战争中，我们成功的主要秘诀，是因为“有一个毛*东泽**的战略战术指导原则”。毛*东泽**的战略战术主要表现在四个方面：
一是乘敌之隙，创造于我有利之势。毛*东泽**指出，自古无不犯错误的将军，乘敌之隙的可能性是存在的。战争初期，毛*东泽**正是牢牢抓住敌人在战略战役的指挥方面明显地暴露出“逐渐增加兵力、没有主攻方向、没有战略协同、失去战略时机、包围多歼灭少”五个方面的错误和弱点，领导全*党**放手发动群众，在敌占区建立了许多根据地和游击区，灵活地运用游击战和运动战打击敌人，在总体的劣势中创造了许多局部的优势。二是善于扬我之长，击敌之短，在作战形式方面造成于我有利之势。毛*东泽**针对敌人的特点，坚持以运动战为主。敌处运动之中，常易兵力分散，首尾不顾，无险可守，增援不及，我可相机突然包围，打他一个措手不及，迅速解决战斗。毛*东泽**的另一拿手好戏，便是游击战，这是敌人防不胜防最感头痛的战法。三是善于灵活运用兵力，每战集中兵力打敌小部，在局部造成以多胜少的优势。毛*东泽**强调：“灵活地使用兵力这件事，是战争指挥的中心任务，也是最不容易做好的。” 四是善于发动群众，创造战争后备力量的优势。
但是，毛*东泽**一个重要的战略就是“放弃局部战场”。毛*东泽**认为，要夺取抗日战争全局的优势和胜利，必须从夺取局部的优势开始。毛*东泽**强调，在战争指导上，决定战争胜负的主要的和首先的问题，是对于全局和各阶段的关系关照得好或关照得不好。只有“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西”。毛*东泽**不仅通晓抗日战争的全局，而且深刻了解各个局部在战争全局的地位，善于关照战争各个方面、各个阶段的关系，因而能够充分发挥各个局部的作用，在抗日战争全局中不断地投下一着又一着的妙棋。从夺取局部的优势和胜利，发展到夺取全局的优势和胜利，关键在于多打胜仗，少犯错误。无论战斗规模的大小，只要打了胜仗，我方虽有量的损失，但总体上是量的增加，而敌人必然是量的减少。所以，毛*东泽**同志总是告诫我军指挥员，一定要知彼知己，灵活用兵，不打无准备之仗，不打无把握之仗，打则必胜。
靠着这种“战略就是放弃”理念，八路军、新四军在极其艰难的条件下与强大的敌人作战，不断地发展自己的力量。据一个资料显示，抗日战争之初，八路军、新四军仅3万多人，到1938年10月，发展到10多万人，到1940年底，发展到50万人，1945年4月，发展到91万人，还有民兵220万，*器武**装备也得到很大改善，战斗力不断提高。
不少中国本土的管理者越来越倾向于从军事谋略中寻找启发，比如李东生之与曾国藩。对APC大中国区前任总经理程小丹而言，受益最大的就是毛*东泽**的运动战。
作为电源保护及管理解决方案的领先厂商，APC在2002年的全球销售额为13亿美元，入选财富1000强和S&P500企业。APC大中国区 更是一位隐藏的冠军，根据赛迪顾问 (CCID)2002-2003 UPS年度调查报告， 2002年APC市场占有率以24.2%排名第一，成为唯一一个份额超过20％的厂商。APC至今连续四年蝉联中国UPS市场第一的桂冠。
仅在八年前，APC在中国还是从零开始，程小丹也是单枪匹马，甚至被誉为“2把菜刀闹革命”——一台笔记本，一台UPS。程小丹曾向我坦言：“我们的战略就是放弃非优势战场”
程小丹的信条是“战略就是放弃非优势战场”，他喜欢用毛*东泽**思想和中外军事理论武装自己，甚至从毛*东泽**的运动战中得出启发，要学会放弃：先放弃部分市场，以形成局部优势，进而发动全面攻击。APC在UPS市场一路高歌猛进，首先就得益于程的“放弃战略”。在程氏领军UPS八年间，至少有三次大的战略放弃：
第一，放弃其他，专攻“网络UPS”。1995年，APC进入中国最初，山特在国内UPS领域地位已经树立。APC认识到进入这场游戏，作为后来者，需要树立新的游戏规则。当时，国内互联网还处在刚露苗头的时候，APC毅然将其UPS产品与互联网联系在一起，称为“网络UPS”，指出UPS应该由对昂贵的硬件设备保护，发展到对网络中设备的保护这一最新发展趋势。从此开始了APC中国发展之路。
第二，清晰产品定位，放弃家用办公市场，专攻商业网络、大型数据中心及设施市场。比如，在“网络UPS”之后，提出端到端网络不间断全面电源保护解决方案，从针对电子商务的电源保护解决方案——“Non-stop E（没有可靠的电力保护，就没有完善的电子商务）”，再到2003年，面对用户对网络可用性日益增长的需求，APC在年初毅然转型为网络关键物理基础设施（NCPI）全线产品提供商。
第三，放弃传统的渠道模式，建立一种全新的渠道模式。程也认为，APC在中国的成功，与成功的渠道策略密不可分，APC针对市场的发展不断完善渠道架构，于2001年建立了一种与传统渠道不同的总代理下设立区域分销平台的新的渠道模式，通过区域分销平台更好地开发二、三级市场，培养区域经销商。
“有一本书对我们整个的市场策略有非常深刻的影响，”程小丹说：“就是《营销战》，这也是APC总裁给我的。《营销战》有很多实用的理论，实际上，我们现在很大程度上受这些理论的影响，比如，它的差异化策略，它的整合营销策略等。”
“成功不是把客户服务好就完事，更重要的是竞争，你一定要打败竞争者才算胜出。”
非凡的胆商（SQ）
“孤注一掷”战略要求领导人必须有非凡的胆商，他们必须胆识过人。英国组织管理大师韩第就深信，在竞争激烈的新时代，创新与冒险是企业求胜的最终利器。组织的创新之钥，就在一群能够刺激大象的跳蚤，他称为“现代炼金师”，靠他们的热情、创意与洞烛机先，让企业在妥善管理下冒险创新。
一个代表性人物是日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩。戈恩符合大多数虎派经理人的“坏孩子”性格，他从小就是一个善于制造麻烦的人。比如，在戈恩二十岁的时候。一位老师告诉他，由于他的头发样式和穿着等等，他说当我看到你的时候，我回想起人是由猿猴进化来的。当时戈恩非常沮丧，不得不回敬老师说：“谢谢你教授，如果你允许的话，我想说‘当我看到你的时候，我就知道人还是要演变回猿猴的’，戈恩为此受到了几周的惩罚。
戈恩的经历似乎是一部危机管理教科书：无论是米其林南美公司、还是日产，戈恩到任时，几乎都是“问题公司”，戈恩信奉“永远从一张白纸开始”，即不带任何先入为主的观念，先调查倾听，然后做出决定。1999 年，戈恩上任日产汽车公司总裁兼首席执行官后，“冒险”和“大胆”已经成了他最喜欢使用的两个形容词。戈恩认为，与竞争对手相比，日产的车型必须能够脱颖而出。这与丰田和本田等领先公司的做法大相径庭。它们在汽车设计的快车道上甚少偏离中间车道。而在谋划具有历史意义的日产振兴计划时，49 岁的戈恩不断地对传统做法置之不理。戈恩推出了三大冒险计划：远景、改革和削减成本。他关闭工厂，裁减工人数量，打破供应网络，卖掉交叉股份──所有这些，在日本都曾被视为禁忌。据卡洛斯·戈恩自己描述，他曾被命名了多个外号：“当我到日本的时候，在欧洲有很多关于我的报道他们叫我“成本杀手”，此后我在日本获得的第一个称号是“711”，“711”是一种小的便利店，营业时间从早晨7点到晚上11点。由于我从早晨7点到晚上11点一直开会，所以就有了这个称号。在“711”之后他们又管我叫“AmPm”比711更甚；后来是“破冰船”，人们把“破冰船”开到北极，破坏冰面，这样其他的船就可以跟上了。”
戈恩的冒险行动奏效了。据《财富》杂志的数据，在 1999 年戈恩接手之后仅仅 18 个月，日产便在连续十年亏损或只实现微利之后扭亏为盈。在截止2003年 3 月 31 日的2002财政年度里，日产报告了 40 亿美元的净收益，而其 10.8% 的营业利润率使其成为世界上最赚钱的大型汽车制造企业（相比之下，通用汽车公司 2002 年的营业利润率仅为 2.6%）。
胆商（SQ）的第一要素是胆识、胆略，具有冒险精神，有“该出手时就出手”勇气，特别是决策之颠来不得半点犹豫。这种胆略表现在几方面，一方面，在低潮期，领导人在面临最大困难时要有背水一战的勇气。另一方面，遇到突发事件时，比如突如其来的SARS危机时，企业家必须具有处变不惊、临危不乱的坚强心理素质，从而及时应对，化险为夷。第三，在变革期，在企业家要敢于创新，敢于改革旧的体制。
除此之外，虎派CEO的胆商（SQ）还表现在坚韧上，即持之以恒的坚持。一个案例就是UT斯达康创始人吴鹰。44岁的吴鹰喜欢滑雪，留着一把标志性的大胡子，据称是在美国当搬运工的时候留起来的。吴鹰是一个韧性领导者，他甚至声称公司今天获得的成功，还要感谢当年小灵通的不被承认。吴鹰：“UT斯达康其实最幸运的地方，是在于它发展得不太顺利，特别是无线市话，碰到过几次波折，这对我们其实是一个非常好的锻炼。”
这种无线市话就是单向收费、价格低廉的小灵通。在8年时间里，它的命运大起大落。吴鹰在中国政府打破电信垄断过程的缝隙中找到了机会，开发小灵通业务，但是吴鹰的变革之路充满艰辛。1995年，UT斯达康刚刚成立时，当时的邮电部将无线市话列入发展规划，在40多个国内外厂家参加的选型中，UT斯达康的小灵通脱颖而出，敲开了中国通信市场的大门。1997年在浙江余杭首次试运行，小灵通3个月登记的用户数就超过了当地移动用户的总和。此后3年时间，小灵通在许多城市开通，都曾出现排长队购买的景象。小灵通的用户数从1997年的0增长到2000年的1000万。然而2000年5月，就在联通上市前夕，信息产业部下令暂停小灵通业务，消息传出， 刚刚上市两个月的UT斯达康当天就在美国股市蒸发掉200亿人民币的市值。同样的事情，小灵通一年经历了3次。与此同时,媒体也站出来，指责小灵通在市场上大行其道是一种技术的退步，3年内就会被淘汰。但是，2003年却是UT斯达康大获丰收的一年，2003年年初，小灵通的用户还只有1500万，但是到年末这一数量就翻了一倍达到3000万户。UT斯达康2003年的股价一路飞涨3倍，市值超过40亿美元。业内人士把甚至2003年称为“小灵通年”。
线形和非线形变革
寻找到致命的创新点正成为CEO的终极目标，什么样的战略创新方为成功之举？
最近，英特尔创始人、斯坦福大学商学院研究生院讲师安迪.葛鲁夫撰文认为，公司的战略创新有两种行为，葛鲁夫援引物理学上的一个概念来阐述：线形和非线形。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线形的。相反，非线形的战略行动则会是竞争环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。
葛鲁夫认为，由于非线形战略改变了游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级——即10倍地——提高，从而产生10倍的数量级变化。
这的确是一个震撼性的发现，为了寻找非线性的战略变革，CEO阶层耗费了大量的精力、财力，但结果往往是——事与愿违。
一个非线性战略变革的败案就是“协和”飞机。2002年11月，时任英国航空公司（中国）总经理罗义德还象介绍一个梦一样，向我介绍“协和”飞机。而一年后，2003年11月24日，英航的“协和”飞机进行了最后一次飞行，这标志着世界上唯一民用的超音速客机——“协和”飞机将永远退出航空运营市场。“协和”飞机诞生于1969年，于1976年投入商业运营，当时，这一举动不仅改变了英航、法航的竞争地位，而且使竞争环境发生了改变，使当今世界上的几大飞机制造商都曾考虑过研制新型的超音速客机。这一战略失败的原因并非因为技术，原因很简单：乘客人数锐减和维修费用昂贵。开发“协和”肯定是个非线性战略，但它不一定符合英航、法航的利益。
很有意思的是，非线形战略变革的首倡者往往没有意识到这些行动带来的后果。这方面的经典案例是中国手机业在折叠式手机上的非线形选择。国产手机品牌起步于1999年，在2001年前基本上都是毫无建树。2001年下半年之后，国产手机突然爆发能量，市场份额高歌猛进，根据信产部前不久公布的数据，国产品牌手机2003年上半年首次超过外资品牌，达到55.28%。这一业绩却在于一个偶然的机遇：折叠式机型。2001年上半年，中国大陆的手机几乎全是直板式的欧美流行款，2001年，以夏新为代表的国产手机，以三星Anycall手机型号为起点，开始了一场令欧美企业措手不及的绝地大反击，事实证明，折叠式手机大受中国消费者欢迎。小小的折叠机竟然使手机市场发动了一长天翻地覆的变化。10月28日，诺基亚亚洲官方网站才正式发布了折叠机7200，这是一款面向亚洲市场的手机，但为时已晚，市场热点正在向其他方向转移。
即使对当局者三星电子而言，恐怕也没有料到中国市场的这一巨变。2003年9月份，我在韩国水原的三星展示馆参观时，发现了那款第一代Anycall折叠式手机，纯黑色，散发金属质感。它静静地躺在密闭的玻璃箱，浑然不觉身后的血雨腥风，激烈搏杀。
葛鲁夫身后的英特尔，也在发生着战略剧变，最近，英特尔发布其新战略：其未来64位处理器将和Althon64不兼容。
这是一个线形战略？还是一个非线形战略？现在谁都说不准。
但是，葛鲁夫的一句告诫却一定让不少CEO寝食难安：环境已经发生了变化——而他们自己却没有变。
创造热情追随的团队
在提出战略后，为了实现重建新规则这一目标，虎派CEO必须最大限度引发团队参与的激情。
《由此，踏上成功之路》认为，在过去20年内，为了发掘竞争优势，人们几乎用尽了各种手段。相比过去，保留核心客户和高效员工对每个行业都更为紧迫。什么策略能够奏效？优秀组织找到了出路。发现情感驱动的经济。优秀组织不认为员工和顾客像小型电脑一样，其一举一动都通过一些异常复杂的心理过程而预先设定。相反，优秀组织摒弃了认为人像机器一样行动的“硬”观点，转而接受人是情感导向的“软”观点。优秀组织深知，情感经济比理智经济要大得多。它们成功的秘诀在于，在优秀经理的带领下，在情感上打动员工和顾客。
这方面的代表案例是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷，他正在承担着重振飞利浦的重任，他做了什么？像很多技术公司一样，飞利浦公司 2000 年的业绩之佳创下记录，在 407 亿美元销售额的基础上实现了 34 亿美元的净利润。但是，当 2001 年柯慈雷接替其职务时，技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。2001 年，公司净亏损 9.76 亿美元，而销售额则几乎下降 20%。
柯慈雷的决策重心就是重建新规则。柯慈雷在北京曾明确对领导力进行一些新的界定：“仅仅向不断饱和的市场推出新产品是不够的，领导者必须能够开辟全新的市场、推出全新的产品系列。解决方案就是：推出全新概念的产品和服务，重新界定市场的疆界。”
接下来，柯慈雷这种重建新规则的第一步就是：建立团队。柯慈雷说：“我相信，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步的不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队是已经获得了充分的激励。”为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了一些国外的人才。2001 年 7 月，他从 Sun 公司挖来了负责公司战略的约翰·麦克卢尔。2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德·杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚·拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。
为了创造热情追随的团队，领导人也必须在公司文化、价值观上进行配合，有时候，一些被称为“整风运动”的策略也势在必行。
1999年1月，GE公司以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场“摧毁你的业务”（Destroy Your Business，简称：DYB）的运动。
为了实施“摧毁你的业务”战略，杰克·韦尔奇认识到他必须改变他的领导班子对互联网的认识。他们生活在公司文化并不能包容网络这个新生事物的圈子里。他们中的很多人不知道该怎样进入网络。他们让他们的行政助手电子邮件，他从不在网上购物，并且认为互联网是属于另类人范围的事情。GE公司对通晓网络的人来说产生了不友好的环境，而且公司相对刻板的人事政策也不允许有很多这样的人加入公司。极少数进入GE的网络人才比高级管理人员年轻很多，也没有引起人们的太多关注或产生什么影响力。为解决这个问题，韦尔奇提出要开展“反向指导”活动。他要求他的600位执行官们要找一个通晓网络的人才来教他们如何使用、评价和理解电子商务。
除了将订单、生产、发货等业务流程用互联网整合外，办公室内的日常运作也往互联网上转移。现在，GE中国区的招聘系统已完全网络化。从最初用人部门在线提出申请，到人事部对外公布职位空缺，从在线应聘到面试日程安排，一直到最后的录用通知，全部在网上完成。目前，该系统每天要处理数百份申请。
因为内部运作流程的e化，员工就不得不改变以前的工作习惯。比如，GE中国区的员工被告知，除了边远省份，从某截止日起，所有员工出差、报销均在网上进行，这是唯一的途径。事实证明这是最有效的办法，员工很快就能体会到网上运作的好处。
业绩为导向
不可否认，业绩为导向正是每一个公司的生存法则，但是，把业绩为导向融入公司的血脉，形成一种有效的公司文化，却是很多公司的弱项。为了完成业绩，不少CEO都在实施威逼利诱的传统办法，或者是“重赏之下必有勇夫”等办法，这种办法非常管用，但是，它不能保证对每个人的长期效用。
很多时候，当公司没有兑现自己的业绩承诺时，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略失误。有的时候，CEO为了一个宏伟的远见，会牺牲一下业绩为导向的理念，这是一场冒险，很多人失败于此。《执行》一书就认为，在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。
一个最为人所熟知的败案就是8848网站。8848成立于1999年5月，是中国电子商务企业的先行者和旗舰。8848曾经拥有一个清晰的远见，就是立足B2C。但是由于缺乏以业绩为导向的支撑，同时没能搭上海外上市的末班车，网络泡沫破灭以后，曾经被誉为国内电子商务网站“老大”的8848迅速垮台。2001年9月，8848公司与电商数据（中国）有限公司宣布合并，成立珠穆朗玛电商数据（中国）有限公司（简称8848电商数据），之后，8848．com便停止了运营。
2003年12月，停止运营两年多的www.8848.com悄然复生。据新页面内容介绍，8848将业务重点转向建立中国电子商务网上购物专业搜索引擎，以及服务于中小商户的8848网上商店。但是两年后，电子商务市场迅速升温，市场格局已经今非昔比。卓越网、当当网等一大批B2C市场昔日的“小弟”因为有业绩为导向的支撑，历经风雨之后，各自在市场上打拼出一片天地。
康柏就是另一个活生生的例子。康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的远见战略，他比竞争对手都先看到了所谓Wintel联盟（微软和英特尔软硬件结合的事实联盟）的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供IT服务。为了大举进入IT服务，他先后兼并了高端服务器制造商Tandem公司和DEC公司。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公司由一家高价位商用PC制造商转变为世界第二大的计算机公司。在这种战略思想的指导下，1998年时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好的充分准备。但是，康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合，更致命的是，无论法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯都没有采取及时的执行策略，他们在业绩为导向方面发生了迷失。同时，在PC日趋家用化的时候，康柏公司却措施了一个大好的市场机会。
真正的虎派CEO迈克尔·戴尔却抓住了这场变革，他的直销模式和根据定单进行生产的方式使他绕过了零售商，最关键的时，他创立了一个新的游戏规则：直销模式。戴尔凭借直销模式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的客户满意度。1984年5月，戴尔投资注册了自己的“戴尔电脑公司”，戴尔的注册资金只有1000美元，1998年，戴尔公司成为全世界第二大的个人电脑制造及行销商，现在，戴尔公司成了世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，2002财年中，戴尔公司的总营业额达到321亿美元。戴尔公司80%的销售额均来自成熟的个人计算机市场，因此戴尔希望把这种低成本的运营方式运用到新市场中去。事实上，戴尔已在个人计算机外设、打印机、存储器、网络产品、服务、消费性电子产品领域获得了不错的业绩。
迈克尔·戴尔并非凭借自己的个人魅力领导公司，他既没有杰克·韦尔奇的强悍作风、非凡魅力，也不象已故的萨姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩，但是，戴尔却以自己务实的风格成为目前计算机行业内任期最长的首席执行官。除了众所周知的直销模式，戴尔的另一致命*器武**却鲜为人知，那就是“业绩为王”管理模式。戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。
最为特殊的是，有一个数字是戴尔最为关心的：营业毛利。对戴尔来说，只是获取利润或者仅仅快速发展是不够的。高管人员必须两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。也就是说，公司产品的售价应该低到足以吸引消费者购买的地步，但同时这个售价又不能低得使公司失去应得的利润。1999年，戴尔公司在欧洲的负责人未能使经营成本将至最低，从而造成了利润流失，结果他们全部被免职。戴尔公司总裁凯文·罗林斯曾对《商业周刊》这样解释戴尔的“业绩为王”文化，他说：“在某些企业，如果有人能发明新产品，他们就能成为英雄。但是在戴尔公司，成为英雄的含义却是省钱。”
在IT业，对于销售人员而言，曾经有三大“火坑”之说，分别是：思科、戴尔、EMC。
三大火坑之一的EMC对此并不讳言，2003年，ＥＭＣ总裁兼ＣＥＯ乔·图斯在访华时还曾专门就此文化发表看法，图斯说：“我认为思科公司、EMC公司、戴尔这些公司的销售队伍，销售起来都是咄咄逼人的，而且工作非常勤恳、努力，他们的工资定的比较低，但是如果他们卖出去的东西，拿到的手续费要高。同时还因为我们给他们提供高质量的产品，让他们能卖得出去。”
戴尔中国总裁符标榜在接受我的访问时，并不认为戴尔是三大火坑之一，而是另三大公司：思科、EMC、CA公司。但符标榜承认戴尔是一个颇有工作挑战的公司。符标榜也向我坦言“戴尔只有一个政治就是performance（业绩表现），大家都要很注意业绩表现。”
“理商”（RQ）修炼：虎派CEO的险峰哲学
虎派CEO凭借着更具风险性的战略飞得比其他人高，但旅途却是危机四伏。
一个遭遇领导力危机的案例是号称中关村“村长”的段永基。在“*轨双**”误传之后，又遭“下课”及“ST”质疑。1999年7月，中关村由琼民源脱胎换骨后上市，当天的股价是32.17元，半年后冲到最高44.8元，但12月3日的收盘价仅为6.38元。当年一飞冲天，今天却将为“保牌”而战。有人甚至尖锐地提出：中关村今年会不会ST已经不再重要，更重要的是，三四年间中关村为什么会走到今天？
自1999年，段永基被任命为中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁，到现在，段永基已掌门中关村近四年时间，段到中关村后，主持的几项大的决策都令人侧目。一个是被称作IDC的数据中心项目，三四个亿投入几乎颗粒无收；后来做了中关村软件，到现在还在亏损。只有四环制药在赢利，但相对整个公司上亿的管理费用，利润很难弥补公司的整体亏损。
段永基的“滑铁卢之战”是CDMA项目。2000年6月，中关村获取广东移动通信网络系统项目总承包融资建设权，从而获得广东新长城移动通信有限公司35％股权，从事移动通信网络的建设。在政策并不明朗的情况下，段永基拿出24亿元豪赌CDMA。 2001年，国家产业政策发生变化，明确授权中国联通公司独家开发和经营国内的CDMA项目，中关村在CDMA项目受阻，由此形成巨额欠款。而到目前为止，中关村并未就此计提坏账准备。之前，在2003年的中国企业家论坛第三届年会上，段永基曾经痛述几大惨败经历，1993年，四通主动转型，却并不成功，在寻找第二产品方面，犯了很多错误，花了很多钱。1993年开始投入搞金税工程，包括收款机系统和增值税系统，却遭遇市场和政府*制抵**。1997年，四通遇到财务危机，这源于两次被诈骗，涉及金额好几个亿，并引发四通被动转型。
一个号称中关村枭雄的公司领袖，却在中关村迷失在权力之颠。这也折射出一个现象：险峰之下，“理商”缺失。
在最近一期《哈佛商业评论》中，社会心理学家罗德里克·克雷默发表了一篇《领导人的险峰哲学》，他认为：领导人要在不胜其寒的高处存活，他们需要扬弃某些技巧与本能，同时再造并发展其他的技巧与本能。
许多显然很有智慧而且经验老道的经理人仍难逃失势厄运。他们为什么会失败？他们的卤莽和愚蠢在什么地方？
罗德里克·克雷默认为，领导人遭遇的一个最大陷阱就是“赢家通吃”策略。特别是在高科技领域，存在一个“赢家通吃的市场”，即少数几个明星企业创造了大部分价值，而这种赢家通吃市场上的激烈竞争，培养了领导者患有“赢家通吃一切”的心理毛病。这些表现杰出的人士希望自己能得到一切，但是到头来常常什么也得不到。而且，领导者经常缺乏避开权力陷阱所必要的审慎态度、分寸感以及自我约束力。
这让我想起斯坦福教授杰夫瑞的一个研究，他对斯坦福商学院的学生做追踪，发现MBA学习对他们个人发展和组织绩效的提升的帮助是不显著的。或许这个结论有些偏激，但对管理教育价值的认识的确存在不协调：高昂的成本是具体和直接的，而回报是未知的、间接的、抽象的。
MBA教育的回报到底是什么？加州大学伯克利分校终身教授彭凯平认为是理商(Rational Quotient理性商数)。彭凯平认为MBA、EMBA教育有一个可测的、具体的、直接的指标是学员RQ(Rational Quotient理性商数)的提高。这些理性商数包括：统计规律、推理原则、逻辑思维、批判精神、辩证思维等。一个受过严格MBA训练的人，他在考虑问题不会简单的拍脑袋得出结论。
事实上，“拍脑袋”决策也是中国民营企业领导人的惯用招数，这也是为什么那么多民营企业家热衷于MBA、EMBA修炼。从现有教育体系上看，商学院教育无疑是培养“理商”（RQ）的最重要途径，但是，“理商”（RQ）修炼也有一些基本法则：
保持平常心，过简单的生活。这方面的典范是香港首富李嘉诚，尽管身家不菲，李嘉诚仍保持着30年前的是生活方式，至今他仍然坚持身着蓝色的传统西服，佩带一块26美元左右的廉价手表，并自豪地说，如今花在自己身上的钱比年轻时少多了。
承认自己有缺点。GE现任CEO伊梅尔特的领导之道就是“擅长反省”，伊梅尔特认为：“领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。”
释放探测气球，进行大量的现实测试，以反复核实收到的信息，评估自己对信息做出的假设。
注重执行上的细枝末节。
中国的那句老话依然管用，“三思而后行”。