编者按
“方民整合”，通过合理的人力资源体系整合方案设计，最终实现了整合过程没有员工举报和投诉、没有社会媒体的不利报道、获得了监管机构的认可，并且通过整合让民族证券员工真正理解了整合后的公司定位和发展，员工心态更加积极务实，做到了全面整合、平稳过渡。
企业间并购整合的方式多种多样，方正证券股份有限公司（以下简称“方正证券”）对中国民族证券有限责任公司（以下简称“民族证券”）的并购整合，作为近年来证券行业企业间并购整合的重要案例，有诸多创新实践和尝试。
方正证券并购整合民族证券（以下简称“方民整合”），是证券行业第一次尝试按照市场化方式进行的并购整合，也为此后的行业并购整合提供了可借鉴的经验。
01
文化和管理存在巨大差异
历史上，方正证券曾与国际投行合资设立了投行子公司——瑞信方正证券，但主要由外资经营，运营相对独立。虽然方正证券近十年来零售业务逐步迈入行业前20行列，但由于公司投行业务牌照长期处于相对割裂状态，无法有效支撑公司机构业务整体协同发展，机构业务短板严重。
“方民整合”就是在这样的大背景下顺势推进的，两家公司并购整合的初心是通过整合资源，补齐投行等机构业务短板，逐步将民族证券打造成为方正证券的专业投行子公司，从而一方面实现机构业务的做大做强，另一方面通过加强各业务间的协同，实现方正证券母公司向全牌照的大型综合类券商转型。
方正证券与民族证券各自的内部管理及文化机制等存在着巨大差异：
首先，因股东层面就公司控制权出现剧烈纷争，两家公司受到监管机构和媒体的高度关注。同时，部分高级管理人员协助相关国家机关调查，对民族证券的业务开展和内部管理造成了巨大的影响。其次，两家公司的文化和管理差异巨大。方正证券强调业务导向，管理机制灵活性强。民族证券强调管理的规范性，重视业务稳健发展和人员稳定。
以薪酬福利政策为例。方正证券薪酬结构简单，包括固薪、奖金两项，强调薪酬的激励性，福利项目相对偏少。民族证券薪酬构成相对复杂且较为固定，难以实现不同群体差异化的薪酬待遇需求，但是提供了丰富的福利项目。这些薪酬福利理念上的差异，也成为了后续整合工作的重点和难点。
02
明确目标推进全面整合
明确未来条块结合的管理模式。整合期间，明确了按条块结合的模式推进管理：在“块”上，保持方正证券和民族证券两家公司形式上独立的法人治理结构与决策机制；在“条”上，实现两家公司的统一管理，各业务条线成立跨公司的整合工作专业小组，各职能条线统一分管领导，以“条”为主推进整合。
明确整合的阶段性实施目标。至2015年底，以平稳整合为目标，完成核心机制的统一，包括统一组织架构、干部任免、职级体系、薪酬福利、考核模式等。至2016年底，完成激励机制的优化统一，配合年度绩效考核落地实施，支持整合后的公司业务发展。
强化组织保障。成立整合工作领导小组，直接向公司最高决策机构执行委员会汇报，核心管理层的支持是项目成功的有力保障。
推进文化渗入。通过两家公司员工合署办公、户外运动团建等相互融合的方式，加强双方员工交流和信任，以文化促融合。
2015年8月，方正证券正式入场民族证券。为稳定大局、稳定人心，时任方正证券总裁、民族证券董事长何亚刚先生，面向民族证券全体员工发声“不裁员、不降薪”、“1+1〉2”等号召。核心管理层的表态最大限度地消除了员工的疑虑，也为整合工作各项目小组后续工作的迅速开展赢得了支持。
至2015年12月底，历时3个月，成功完成了高管分工、组织架构、职级体系、薪酬福利、绩效考核、激励体系的整合方案。在三个月的密集推进过程中，为提高项目方案的可接受度和可操作性，进行了多方位的沟通交流。其中包括，方案设计之前，针对方正证券与民族证券所有高管、部门负责人和核心骨干员工一对一访谈；方案实施过程中，每周向双方人力资源负责人、核心管理层汇报项目进展；组织召开7000人宣导大会，面向全员宣导，让整合的理念和方案清晰、准确地传达至每一个员工。
03
持续实施整合优化方案
企业间的并购整合是一个长期的过程。2016年4月以后人力资源体系基本整合完成，方正证券与民族证券人员打通融合、制度政策基本一致。但是两家公司需要面对整合衍生的新问题，如人均效率偏低、文化理念仍有差异、组织架构暂时未能支撑业务发展需要等。为解决这些痛点，人力资源部和培训学院持续推进实施优化改进方案。
2016年实施组织效率提升项目
2016年市场行情急转直下，方正证券与民族证券人员融合后，人员规模急剧扩大，人均效率不高，为有效提升组织效率，提升公司业绩，支撑公司战略发展，经公司管理层决策，于2016年5月正式宣布“减员增效，提升人均效率”。
2017-2019年大力推动企业文化建设
2017年，在公司首席人才官吴珂先生的带领下，培训学院、人力资源部通过发放千余份全员问卷、同多位公司高管深入访谈、与8家企业文化咨询机构探讨交流、对30家券商及标杆企业进行调研、邀请110位公司核心干部参加文化研讨会、开展5次文化专题研讨会，最终确立了方正证券企业文化体系：“以金融服务成就美好生活”为使命，“成为广受客户信赖的投资银行”为愿景，“客户至上、专业稳健、开放协同、简单专注、勤奋坚持、追求卓越”为核心价值观。
新版企业文化是在发展过程中形成的，不是老板文化，是组织内生文化，是对原有企业精神的继承和发展，符合公司战略及现实需要，也符合行业的特点。
2018-2019年调整民族证券组织架构及机制，助力投行业务发展
2015年以来，方正证券与民族证券实现了组织架构、人员队伍、部分业务条线的整合。到2018年，“方民整合”进入了攻坚阶段，营业部也在按照监管规定稳步推进翻牌工作，各业务条线除投行条线外基本整合完成。但是公司仍然面临着产出不高、业绩不明显、组织架构不合理的状况。
为稳步推进民族证券专业投行子公司的布局，更有效地推进投行业务走向统一管理，促进投行业务的平稳、快速整合，2018年4月发起推动了民族证券组织架构及机制调整。首先，从组织层面调整民族证券架构，优化高管分工；其次，从政策层面，调整民族证券投行管理机制。
经过上述管理架构调整、分工优化、机制变革，有效地实现了母子公司的联动作用，实现了资源的有效整合和整合的深入，提高了管理效率。
04
圆满达成预期整合目标
2019年5月，“方民整合”工作顺利完成，方正证券成为各项牌照齐全的大型综合类证券公司，民族证券成为方正证券的专业投行子公司，公司净资产大幅提升，公司综合实力得到增强。在公司整体保持行业前20名的前提下，各项业务均取得了不同程度的突破，公司管理水平不断提升。
通过此次并购整合，经过近四年的快速发展，公司圆满实现了整合之初定下的目标。具体如下：
1. 2018年公司投行业务收入2.1亿元，其中债券业务中公司债排名第20、企业债排名第14，较2014年提升了19名；股权业务排名第33名，较2014年提升了32名。投行业务与公司其他业务的协同联动效果明显，其中股权项目协同数量从2016年2单增长至2018年44单，债券项目协同数量从2016年1单增长至2018年24单。
综上，基本实现了逐步补齐机构业务短板的战略规划。
2. 经纪业务排名稳居行业前10，市场份额进一步提升，从整合前的2.09%增长到3.05%；营业部数量从245家增加到325家，业务范围从之前的20个省扩展到26个省，覆盖范围扩大，提升营业部布局的合理性；客户数量突破1000万，小方APP月活跃居行业第4位。
3. 2016年通过推进组织效率提升项目，历时7个月，两家公司整体优化了2000人，优化率20%以上。减员增效工作顺利平稳推进，整合工作迈向深入，没有核心人员流失、没有发生群体性风险事件、没有一单企业单方解除、没有一起劳动争议，在员工满意、公司长期成本不增加的前提下实现了双赢，经济补偿金较长期要支付的薪酬，节约了2亿元左右。2016年公司也实现了历史上最好的业绩排名和市场地位，减员增效工作收到了很好的效果。
4. 员工整体满意度不断提升。方正证券自2004年起始终坚持开展员工满意度调研，从“企业文化、领导方式、沟通协作、工作环境、绩效管理、薪酬福利、个人成长、企业成长、归属与忠诚”9个维度关注员工体验，为员工打造“想干事、能干事、干成事”的环境。2009年至今员工整体满意度不断提升，尤其是2015年“方民整合”后，公司更是密切关注员工满意度、收集员工心声，2018年满意度达到4.49分的历史最高值（满分5分）。
5. 组织处于较高健康水平。2018年公司提出了组织健康诊断的“SECM”模型，包括Strategy（战略）、Execute（执行）、Culture（文化）、Manager（领导者）四大维度。调研结果显示：2018年组织健康度平均分4.33分（满分5分），其中“执行”、“文化”两个维度得分高，可见整合后的方正证券在战略能力、执行能力、文化氛围、领导力方面是非常健康的，为员工提供了良好的组织环境。
6. 新版企业文化开启了方正证券的使命与愿景并指明了路径，尤其是系统总结公司多年来得以成长的成功经验与成功案例，深度发掘公司的闪光点，让每一个方正证券人都能意识到，勤奋、坚持、简单、专注、追求卓越等公司积极倡导的文化，不仅源于自身的基因，也是最朴素、最可贵的品质。
本文选自2019拉姆·查兰管理实践奖获奖案例——《“方民整合”：人力资源体系整合落地实践》
内容来源：案例征集（本案例最后更新日期为2019年12月31日）
张华 | 编辑
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