★★★文档资源★★★内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。关键词：战略规划战略执行核心竞争力战略地图企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。
基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。（一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（）。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。（二）基于核心竞争力进行取舍本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。2.业务层面。Ⅲ和在tion一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。
认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（.，1996）。2000年，罗伯特?S?卡普兰教授和大卫?P?诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。（一）战略地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。
其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（）公司战略规划公司，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（），比如IBM；产品领先（）公司战略规划公司，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。
公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。（二）基于战略地图的配称利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（.，1996）。
战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。
这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。
制定公司战略规划的五大步骤，集团化企业管控体系构建的五大核心问题及设计流程
集团化企业管控体系构建的五大核心问题
中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。
一、为什么要构建集团化管理体系？
集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“ 1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。
二、以什么为主线贯穿集团化管理？
集团战略是方向、是目标。明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。
三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？
集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择的作用。若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。
四、集团化管理组织如何有效发挥作用？
对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。在集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/母-子-孙/母-事-子/混合式的集团化组织架构体系。
五、集团化管理如何有效落地？
通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面风险管理体系的设计和管控信息平台的实施，保障集团化管控体系能够得到有效的落实。
管控体系设计流程可分解为集团管控体系指导思想、原则，集团管控体系运行机制和集团管控体系监督保障机制三大步骤。
集团管控体系设计流程
1、集团管控体系指导思想、原则。
集团管控体系指导思想、原则是集团管控体系的灵魂制定公司战略规划的五大步骤，包括管控体系的设计目标和设计原则。管控体系设计目标是为了集团管控体系各自的组织目标得以实现，尤其是集团总部投资与战略目标得以实现。
作为集团管控设计的纲领性目标，主要包括有效实现集团战略的统一性、集团经营效率最大化、集团管控协同效应与规模经济的实现等。
通过对集团现状的存在的问题解决，最终构建成适宜集团管控运作的体系。集团管控体系设计的指导原则主要遵循集团的战略统一性，适用性、系统性和灵活性制定公司战略规划的五大步骤，可持续发展原则，优化资源配置和提高集团核心竞争力进行规划构建管控体系。
2、集团管控体系运行机制。
集团管控体系运行机制包括管控模式选择、组织结构设置、集团功能重新定位、重大权责的进一步划分、管控体系制度等，核心内容是集团管控模式的选择。企业集团建立合理、有效的集团管控体系，是保证企业良好运行和处于生态系统中持续发展的基础。能够高效实施集团总体发展战略，最终集团战略目标得以实现，进而实现集团整体的价值最大化。
(1)集团管控模式选择。
在集团管控体系建设中，集团管控模式的选择是一项起重要作用的决策性工作。集团管控模式选择是否得当，直接决定集团管控的效果和效率。
(2)集团组织结构设置。
合理的组织结构设置是统一集团战略管控思想的需要，是提高集团战略管控效率和效果的需要。集团管控体系组织分为战略管控组织和技术管控子体系组织的设计。战略管理组织设计主要包括集团董事会，集团战略管理委员会，集团战略管理中心，分公司总经理及分公司总战略管理部等组织。技术管控子体系包括集团总部技术中心和技术委员会，分公司技术业务单位。
(3)集团功能定位。
集团的组织结构层次可划分为二个主体层级：第一层级是集团总部，第二层级是下属分子公司，也即集团的下属业务单位。这两个层级的核心管理职能不同，管控重点也不同，即集团总部是集团的战略中心和技术中心，而各地分公司为战略执行单位和技术业务单位。
(4)集团重大权责划分。
集团根据功能定位进行战略和技术的权责划分
(5)集团管控体系制度。
集团战略管理体系中需要制定的规章制度：《集团战略管理大纲》《集团战略规划手册》《集团战略研究管理制度》《战略合作管理制度》等。集团管控体系的技术子体系中，所需要制定的规章制度：《知识产权管理制度》《研发项目管理制度及规范》 《成果转化项目管理制度及规范》《实验室管理制度》《检测实验室质量手册》等。
(6)集团管控体系效果评价。
集团管控体系选用了思想一致度、管控模式合适度、组织结构合适度、总部领导力、总部监督力和分公司执行力六个体系评价指标。通过对集团领导和员工交流访谈，结合专家意见法对以上各类指标的重要程度进行分析后，构成了权重是不等的集团管控体系评价指标。
3、集团管控体系监督保障机制。
集团管控体系监督保障机制主要关注在集团管控体系运行过程中，评估体系的效果，协调修订战略实施中的问题和重要事项，推进体系中各职能目标的实现，并配合有效的控制机制和调控手段。集团在管控体系监督保障机制上设计战略管理报告制度、经营质询会、基层调研和股权激励机制，保障管控体系合理有效的运作。
集团战略与执行变革六步法
第一步总模型构建的准备与诊断
前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有四个方面的主体工作内容：
（1）组建集团管控建设团队
集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，具备“互联网+”战略思维能力，且能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力。
（2）确保集团管控建设的计划性
编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行。
（3）集团内部广泛的学习与宣传
广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。在这个阶段，“互联网+”的各项工具、软件都可以，而且应当被充分运用，如微博、微信、APP应用、论坛等。
（4）准备诊断模块内容清单
集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于‘互联网+’集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
第二步总模型之集团战略规划
“互联网+”时代的集团战略规划与传统型，以及单体公司战略规划都存在巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：
1） 宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；
2） 集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；
3） 业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；
4） 职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；
5） 多层级战略地图与平衡计分卡开发。
集团战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如分析、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析、业务组合分析、产业波动周期分析、产业协同分析等。
与众不同的是，佐佳咨询强调运用战略地图工具实现集团战略规划的简单、集成与有效，战略地图开发过程中的绘制文件涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等。
第三步总模型之集团管控模式设计
集团管控模式设计本质上是根据集团战略的要求（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）来确定集团管控的基本准则、运作机理，它包括治理模式、管控准则与边界（权责）、组织功能定位等内容。集团管控模式设计的主要意义在于：明确集团总部管控分子公司的指导思想与基本原则。在佐佳咨询原创的“‘互联网+’集团管控4+X总模型”中，集团管控模式统率着集团管控流程制度，引领着集团组织架构设计、人力资源与企业文化管控设计。
集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；划分管控准则与边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等职能条线的母子公司权责体系；最后对总部与分子公司的组织功能进行前瞻规划，即明晰组织架构各层次基本功能定位与演变路径。
第四步总模型之管控流程制度与组织架构设计
管控流程制度是指战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等职能条线的运作规则。“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障，“管控流程制度与组织架构”必须与“集团管控模式”保持高度的匹配性，否则再好的集团管控模式也无法在集团落地生根，沦落为空洞、务虚的口号。
我们在一些企业经常发现“管控模式与管控流程制度两张皮”的现象，一些管理咨询顾问也热衷于集团管控框架理论研究，天马行空并且逻辑混乱，缺乏针对集团管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的难以落地的实施风险。
“管控流程制度与组织架构”主要包括规划管控流程制度清单、选择核心管控流程制度、优化核心管控流程制度、梳理集团组织架构、描述部门职能、流程主导团队设置等内容的工作。
第五步总模型之集团人力资源与企业文化管控体系设计
与战略地图思想一致，集团人力资源与企业文化是影响“管控流程制度与组织架构”实践的决定性因素，因为无论战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等都是通过“人”来实施的，集团组织架构的运作主体也是“人”，因此集团人力资源状况、企业文化氛围都会直接影响效率与效果，而集团人力资源状况、企业文化氛围又取决于集团人力资源与企业文化管控。
集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及集团公司的独特关注点。因此该步骤设计内容可能包括：
1） 集团多层次人力资源规划；
2） 经营班子与核心人才人力资源管控机制设计；
3） 集团人力资源管理输出计划；
4） 子公司人力资源监督控制机制；
5） 投资并购中的人力资源管理变革方案；
6） 集团本部人力资源管理体系设计；
7） 集团分层企业文化体系建设等内容。
第六步 集团管控体系切换实施
集团管控体系切换实施是最后一个步骤，该环节包括新管控体系培训与民主讨论、管控流程制度与组织架构切换、集团人力资源与企业文化调整、切换后实施的跟踪与修正等重要的内容。
首先，针对新管控体系培训与民主讨论的主要目的是：（1）让集团总部与分子公司熟悉新管控体系、架构；（2）通过培训与民主讨论充分征集新管控体系的修正意见；（3）统一思想，培育新管控体系实施必要性的认识。
其次，在管控流程制度与组织架构切换以及集团人力资源与企业文化调整方面，要做好试运行工作，通过体系试运行暴露问题、解决问题，进而进入正式运行的阶段。
最后，在切换后实施跟踪与修正环节中，集团管控变革的归口管理部门、管控流程主导部门应当担负起最主要责任，跟踪过程中如果发现任何问题都要及时会同有关部门及时解决。
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