发现很多企业在做年度目标规划时，都是在把战略规划和年度目标规划混为一谈，没有注意到它们在规划的方法上还
是有很大差异的。
战略规划 ：侧重于通过外部市场的研究、确立企业的发展规划，战略规划多落脚于经营发展的布局、投资的规划。战略规划“向外看”是主线，比如华为的五看三定方*论法**：看行业、看市场、看竞争、看机会、看自身，以外部的洞察为主。
年度目标规划 ：年度目标规划是一种战略的支撑，其侧重于在战略方向（市场定位、产品定位、营销模式等已确定）相对清晰的状态下，组织如何通过内部的运营优化与团队建设来支撑战略的落地、业务的突破，其虽然也是以客户市场为核心，但年度的目标规划更多的是“向内看”。
其实，在实践中，即使没有长期战略规划作指导的中小企业，在年度目标规划时，除了一些业绩目标的制定，规划的内容也基本都是落在内部的管理上，原因就在于：除非是外部大的环境变化，否则组织很少会做大业务竞争策略的调整，组织的规划更多是落地内部的流程优化，与一些细微的针对性的策略调整（目标突破本质就是一种流程优化）。
当然年度目标规划也需要做市场的分析，这是不能缺少的，只不过年度目标规划的重心更多放在内部：清晰自身对经营发展、业务突破的支撑能力， 我们有哪些不足、需要做出什么样的变革。
年度的目标规划一般会遵从基于平衡计分卡的模型结构：
年度目标的诊断与规划模型
从这张年度目标规划的模型结构中可以看出：年度目标规划的核心是“客户价值创造能力的构建”。 因为企业的发展、业务的突破，最终都是取决于企业为客户创造价值的能力，就是当机会来临之时，你有没有能力去抓住这种机会。
客户价值创造的能力一般由三个方面组成：
- 价值规划的能力 ：我们需要通过什么样的经营行为来塑造竞争优势、为客户贡献价值；
- 价值制造的能力：我们如何才能提供客户所期望的产品、完美兑现所做出的价值承诺；
- 价值传递的能力 ：如何才能把我们的价值传递给客户，让客户知道我们、接纳我们；
这种客户价值创造的能力，最终都是取决于组织的内部支撑：管理的支撑、团队的支撑
管理的支撑 ：我们的内部运营能否支撑这种客户价值的实现。它一般需要从三个角度去考虑：
- 竞争优势的支撑 ：我们应该强化哪方面的管理才能强化这种竞争优势；
- 成功因子的支撑 ：企业成功的关键因子是什么，我们有哪些短板需要弥补；
- 组织效能的支撑 ：我们的运营效能是否在一个最佳的状态，是否需要提升；
团队的支撑 ：我们的团队是否有能力、有意愿把这些工作做好，支撑结果的落地。团队的支撑一般需要从两个角度考虑：
- 人才的供应能力 ：我们的团队是否完整、它们是否有能力高效高质的完成这些工作；
- 人才的斗志活力 ：团队的心是否一起、是否能够凝心聚力，是否都在为突破而努力；
深谷老师：高级咨询师、专注于组织战略落地的铁三角研究，为企业提供系统化的培训与咨询服务：
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