卡普兰和诺顿对管理的贡献在于首创了平衡计分卡，让战略制定与战略执行之间有了很好的连接，没有连接，战略制定与执行就是两张皮，执行层面往往认为战略是老板的事情，跟自己没关系，我们为什么要执行一个跟自己无关的战略？不认同方向引领，缺乏责任锁定，没有行动路径，何谈战略执行？
平衡计分卡最重要的应用是战略地图，而非指标体系与行动计划，不是后两者不重要，而是企业对战略的共识是执行的起点，战略地图就是让公司上下对战略的理解趋于一致。卡普兰与诺顿在其两本著作《平衡计分卡》与《战略地图》中对平衡计分卡和战略地图进行了详细的阐述，为便于读者更好理解，书中还附有大量的案例。不知是原作行文还是国内翻译，坦白说这两本书读起来比较吃力，内容艰涩，缺乏阅读快感，导致大家对平衡计分卡的理解很容易出现偏差，更遑论实践了。
平衡计分卡的核心思想是“战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理”，描述战略的载体就是战略地图。其价值是找寻实现财务目标在客户、内部运营、学习成长三个维度中的关键驱动因素，且这些因素之间有严谨的逻辑因果关系，也就是可以通过“如果......那么......”来验证。目的是通过可视化很强的“地图”的方式让大家理解公司的战略目标是什么？达成的路径是什么？最终实现公司上下在思想层面的战略共识。
在战略地图的实践中，国内企业往往犯三个错误：第一，将战略地图作为目标的分类，将公司目标分为财务、客户、内部运营以及学习成长四类，根本不考虑支撑与因果关系；第二，战略地图不能反映战略，为了地图而地图，最终变成了做作业；第三，忽略了战略地图的根本作用是战略执行，而不是导出绩效考核指标。
这个战略地图读不出该公司的战略是什么
上述地图所描述公司的战略是什么？根本看不出来。财务角度是提高营收还是降低成本？为实现财务目标，客户层面最重要的驱动因素是什么？内部流程如何支撑客户维度的驱动因素？这些在战略地图中都看不到清晰的逻辑，显然，这样的战略地图没有什么指导意义。需要提醒大家的是，《平衡计分卡》与《战略地图》两本书中，作者用大量笔墨分别阐述财务、客户、内部流程及学习成长四个层面，每个层面涉及战略主题、驱动因素以及衡量指标（包括领先指标、滞后指标），非常复杂，很容易把人搞晕，笔者认为，领先指标与滞后指标一点也不重要，根本不需要考虑。战略地图一定要反映战略！
如何正确的绘制战略地图？首先要搞清楚如下三个基本问题：
第一，战略地图反映的是短期战略还是长期战略 ？笔者翻阅了市面上几乎所有的有关平衡计分卡与战略地图的书籍，发现这个问题没有人给出明确的回答。从战略执行的角度来看，周期越短越好，周期越长，战略地图的指导性与参考价值越小，所以，笔者认为企业最好绘制年度战略地图，可以用3-5年的战略规划来检验年度战略地图的支撑质量。此外，很多专家将战略地图分为公司、业务单元以及部门三个层次，笔者并不认同，一定要集中力量将公司的战略地图搞明白，并形成大部分人的共识，公司战略不能取得一致理解之前，谈事业部、SBU（业务单元）、部门没有任何意义。
第二，战略地图的起点是什么 ？很多人想当然认为企业一定要实现财务目标，所以战略地图的起点是财务目标，错！财务目标是短期的，只考虑财务目标很容易变成数学意义上的“加减乘除”，战略地图的起点是“战略主题”，也就是企业的年度战略重点是什么，最好某一年只有一个最重要的主题，比如“开源”还是“节流”？“拓展”还是“稳定”？“收入增长”还是“利润增长”？一定要想清楚，战略主题越聚焦，大家理解越容易一致，导向也就越明确，反之则相反。当然，企业可能有多个年度战略重点，要分析若干战略重点之间的关系，从中确定最重要的作为年度战略主题。明确了年度战略主题，就可以确定财务目标，如果是开源，财务目标就是“实现营业收入.....”，如果是节流，那就是“成本降低......”，二者要保持一致。然后依次在客户、内部流程以及学习成长三个层面从上往下确定关键驱动因素。注意，战略地图是从上往下，而不是从下往上。
第三，如何找寻及确定各维度之间的关键驱动因素与逻辑关系 ？这是战略地图绘制的关键内容。要从平衡计分卡四个维度入手进行分析与界定：
1.财务角度。平衡计分卡在财务角度有增长与生产率两个战略主题，前者关注外部，后者聚焦内部，根据之前所述，两者择其一为年度战略主题最好，一般说来，企业在财务方面优选增长。
2.客户角度。战略的核心是差异化的价值主张，客户凭什么选择我而不是其他企业？是因为我提供的价值更满足客户的需求。一般有总成本最低型、产品领先型、解决方案型以及系统锁定型四种典型的客户价值主张。比如，戴尔、小米、富士康就是总成本最低的代表公司，同样的产品与性能，能做到总成本最低，那提供给客户的产品就可以有价格优势；苹果、三星就是典型的产品领先公司，不追求成本领先，专注给客户提供最优质的产品，三星在芯片、屏幕等产业链上游拥有强大的技术与知识产权，保证了三星的产品领先性；IBM将电脑卖给联想，专注做解决方案提供商；微软、谷歌、阿里巴巴通过做平台培养客户的依赖习惯，形成高昂的转换成本，最终将客户牢牢锁定。所以，企业要选择采取什么样的价值主张满足客户需求，这在客户层面要定义清楚。
四种典型的客户价值主张代表公司
3.内部流程角度。这是平衡计分卡最让人痛苦与头疼的维度，企业有太多的业务流程，到底选择多少流程进行改进或创新呢？从这个角度来理解内部流程显然是个误区，严格来说，叫“内部运营”更合适。流程很容易让人想到企业内部具体复杂的业务形态与业务关系，实际上，这个维度并不是指具体的业务流程，而是为了实现独特的客户价值主张，企业在内部运营层面应该在哪些方面上做得更好。假如要给客户提供优质的产品，那公司的研发设计、市场推广、供应链管理以及售后服务都要进行创新性的改进提高。其中逻辑是：如果要实现独特的客户价值主张，那么在内部运营层面必须要做好的有哪些？借助“如果...那么...”可以帮助我们进行战略性思考。
4.学习与成长角度。这个维度是基础，相对比较容易确定。核心是提高人的能力与效率，关键驱动因素更多指向组织氛围与文化、领导力建设、信息系统构建等内容。
清晰的描绘了实现增长战略的逻辑因果关系
上图通过平衡计分卡四个维度的驱动因素环环相扣支撑增长战略的达成。战略主题可以阐述为“通过建立并强化组织型大客户关系，创新产品组合，为大客户提供优质服务，最终实现公司年度增长战略”，显然，该公司的客户价值主张是产品领先型。
搞清楚了三个基本问题，如何画战略地图就变得随心所欲，异常简单。工具只是手段，不是目的，所有的工具都要为目标服务，明确公司年度战略主题，了解公司最需要解决的问题，然后再借助平衡计分卡四个维度找寻关键驱动因素及之间的逻辑因果关系，这才是战略地图的价值，否则只是机械的“抄作业”，战略地图的价值将无从谈起。