绩效管理办法
为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略目标实现，打造高绩效的企业文化，特制定本《办法》。
绩效管理工作是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作投入产出与贡献进行规范化的评估，并通过以下途径确保绩效管理的有效性。
以业绩合同传递价值；
以绩效计划督导过程；
以绩效沟通持续改善；
以绩效评估发现优势；
以制度流程及时纠偏。
一、目的
1、将公司的年度经营目标，策略和计划具体地落实到部门和个人，以确保实现公司的年度目标计划和远景规划；
2、通过上下级定期、经常性、系统性的沟通，提高工作绩效，增强公司的凝聚力；
3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助其提升自身工作水平能力及工作业绩，从而有效提升公司整体绩效。
二、绩效考核的原则
1、依据公司年度经营目标分解下达的考核指标体系，按管理序列分解到各职能中心、直属部门、各子公司、各个部门及岗位；做到人人有指标，个个有目标；
2、上级对下级的考核指标进行评审，评审需经充分协商和沟通，达成一致；
3、以提高员工工作绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公开、公正；多角度考核。
三、绩效考核的对象
1、公司除由董事长直接考核的集团总裁、执行总裁外的所有副总裁、职能中心总监、主持工作的主任副主任、直属部门经理副经理、子公司总经理及子公司下属部门经理副经理、职能中心、直属部门主管及员工（绩效周期开始12天内未签订《绩效考核合同》的员工除外）；
2、保洁、保安、餐厅、司机适于单项考核；
3、考评期间出勤率不足30%的员工、试用期员工、兼职人员、实习人员、业务外包的临时工及工作岗位特殊，经集团总裁特批不参与考核人员等不在此绩效考核实施范围之内。
四、绩效管理组织及职责
1、绩效管理职能归口部门为集团行政人事中心，协助执行总裁对各中心、直属部门、子公司及下属各级部门进行绩效管理，指导和监督公司各级部门的绩效管理。
2、集团董事长审批绩效管理制度等相关文件，对集团总裁、执行总裁进行考核评估；执行总裁负责对副总裁、总裁助理、职能中心总监、主任、直属部门经理、子公司总经理进行绩效评估；复审子公司部门经理（副经理）、职能中心及直属部门主管以上人员的绩效得分，终裁部门经理（副经理）职能中心及直属部门主管以上人员的绩效申诉。
3、根据具体实际情况，在集团总部、各子公司分别设置“兼职绩效管理专员”，负责绩效管理基础工作，兼职绩效管理专员接受行政人事中心的领导、指导、监督；行政人事中心按照《附件1：兼职绩效管理专员工作标准》评估其绩效管理执行情况。
4、各职能中心总监、主持工作的中心主任副主任、直属部门负责人、子公司总经理职责：
⑴、负责本中心、部门、子公司员工岗位《职务说明书》和《绩效考核合同》的撰写；
⑵、依据本《办法》相关要求，制定和实施本单位的绩效考核操作办法和激励措施方案，并组织本单位绩效考核具体实施工作；
⑶、组织本中心、部门、子公司的绩效考核面谈、反馈。
5、行政人事中心的绩效管理职责
作为公司绩效管理工作具体组织执行机构，主要负责：
⑴ 起草绩效管理相关制度文件、模板、表单等。
⑵ 根据绩效管理有关规定，制定员工绩效考核方案，管理KPI指标库，汇总分析绩效评估结果。
⑶ 指导和推动公司各部门绩效管理工作的实施，确保各部门的员工绩效管理符合公司总体管理原则和政策，确保绩效管理体系的有效运行。
⑷ 负责公司的绩效管理培训工作，针对绩效管理过程中存在的问题和公司绩效管理导向，优化员工绩效管理体系。
⑸ 复核中层以下员工绩效评估结果，协调、处理绩效申诉的具体工作。
6、计划财务中心
⑴、负责考核用量化经济指标数据的提供和确认；
⑵、负责确认评价各部门的相关财务数据和结果。
7、品管部
负责各种考核数据的再次确认复核。
8、公司各级权责主管既是《绩效管理办法》适用的对象，也是《绩效管理办法》实施的主体，实施绩效管理是各部门主管核心关键的主要职责之一。
五、绩效管理工作主要环节
1、绩效计划；
2、绩效实施；
3、绩效评估；
4、绩效反馈与面谈；
5、绩效改进与提升；
6、绩效评估结果的应用。
（详见《附件2：绩效管理具体工作流程》）
▼绩效计划
1、各职能中心、直属部门、子公司权责主管在公司年度经营管理目标任务的基础上，把本中心、部门、子公司工作目标分解为每个岗位/员工的各项重点工作，并最终形成各岗位《绩效考核合同》，经评审并履行签批手续后，报集团行政人事中心备案。
2、各职能管理中心、直属部门、子公司关键绩效考核指标KPI：由公司集团总裁根据公司的年度经营计划予以审定；
3、各部门和岗位KPI：来源于各职能管理中心、直属部门、子公司的KPI，由其权责主管负责分解、制定。
▼计划程序
1、每年12月25日前，各级部门根据公司的经营战略和绩效管理目标，制订本中心、部门、子公司下年度目标和计划，经上级主管批准后，由集团总裁签署发布执行。
2、将年度计划目标按工作序列、部门职能、岗位职责及时间顺序进行分解，确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的标准和期限。
3、每季/月度开始后7天内，各级部门主管根据《附件3：绩效计划与评估细则》的要求建立本中心、部门、子公司季/月度的KPI指标，经直接主管审查同意，交集团行政人事中心备案。
4、发约人和受约人协商一致后负责将绩效计划与关键绩效指标填写在《绩效考核合同》中。
5、发约人和受约人在《绩效考核合同》上签字认可。
6、《绩效考核合同》的构成。
⑴.《绩效考核合同》是公司进行绩效管理的正式文件，一般由财务类、营运类、管理类和客户类四类指标组成，每一类指标中又可包括若干个指标项。
⑵.各部门制定KPI指标和《绩效考核合同》不得与公司战略目标、核心价值和年度经营目标计划相违背。
▼计划调整修正
各部门涉及公司战略规划的关键绩效指标不得随意调整，确因环境、条件变化需调整修正指标的，必须向执行总裁提出申请，经集团总裁同意签字批准后执行。
（参见：《附件3：绩效计划与评估细则》、《附件4：绩效考核合同模板》）
▼绩效实施
1、绩效沟通
持续的绩效沟通就是管理者和员工协作，以分享有关工作业绩信息的过程。沟通内容包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决方案以及管理者如何才能帮助员工提升等。
2、绩效沟通的方式
⑴、书面报告；
⑵、定期面谈；
⑶、非正式的沟通；
⑷、工作进展总结与回顾。
3、绩效信息收集和分析
绩效信息收集是绩效沟通的基础，各部门必须建立一套以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，作为绩效评价及相关决策的基础，并利用它起到以下作用：
⑴、及时发现问题，提供解决方案。
⑵、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现其优势和劣势，以便有针对性地进行人力资源配置和优化。
⑶、提供培训与再教育。
4、绩效信息的内容：
最基础的绩效信息包括：
⑴.目标和标准达到（或未达到）的情况；
⑵.员工因工作或其他行为受到到表扬和处分的情况；
⑶.工作绩效突出和不良的具体事实；
⑷.对找到问题原因有帮助的数据；
⑸.绩效面谈记录。
▼绩效评估
1、基本原则
⑴、以提高员工绩效为导向。
⑵、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则； 对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
⑶、定量和定性相结合的原则。
⑷、一致性原则，评估结果要得到被评估者的基本认可。
2、评估方式
⑴、实行自我评估与直接主管审核相结合，双方通过有效沟通并达成一致的结果，上下级间的绩效评估结果以直接主管审核为准。
⑵、行政人事中心协助集团总裁、执行总裁负责对各中心总监、主任、直属部门经理及子公司总经理进行绩效评估；
⑶、公司员工的直接主管为一级审核者，对评估结果的公正、客观、及时性负责；直接主管的上级主管为二级审核者，对评估结果负有监督、指导责任，保证部门、层级间绩效评估的一致性。
3、评估的频率和时间
⑴、频率
绩效工资的兑现方式与考核周期相匹配，公司二级部门经理（含主持工作的副经理）及以上管理人员适用季度考核/季度/年度兑现的方式；其他员工适用当月即期兑现方式；
⑵、时间
① 年度评估时间：每年的1月1日－15日，对上年度进行综合评估。
② 季度评估时间：每季度第一个月的1—12号，对上季度工作进行评估。
③ 月度评估时间：每月度的1－12日，对上月度的工作进行评估。
4、评估流程
⑴、行政人事中心在每个绩效周期结束时即启动该绩效周期的绩效评估，同时启动制订下一个绩效周期的绩效计划。
⑵、各中心总监、主任、直属部门经理、子公司总经理在每季度、年度绩效周期结束的7个工作日内通过行政人事中心向执行总裁提交中心、部门、子公司绩效季度/年度述职报告（参见《附件7:述职报告模板》）。
⑶、员工自评
①、绩效周期结束5日内，被评估人根据期初制订的《绩效考核合同》，对个人工作业绩、胜任能力等方面进行自我评价，填写《绩效评估表》交给直接上级。
②、制定绩效改进计划。被评估人根据自己在工作中有待改进的地方，提出自我改进与提升计划，提交上级并转入下期的绩效计划中。
⑷、主管审核
①、在绩效周期结束7 日内，结合员工自评，根据事先确定的《绩效考核合同》，由发约人对受约人的工作目标完成情况进行评估打分，填写《绩效评估表》中审核部分。
②、各二级部门主管以上的《绩效评估表》由上级审核后经行政人事中心交集团总裁复审，以集团总裁签字的《中高层绩效评估得分表》形式确认；二级部门主管以下员工的《基层绩效评估得分表》经部门主管审核签字后交行政人事中心复核，签字确认转交财务部门。（参见《附件5：绩效评估得分表》）
③、在绩效周期结束7日以内，各中心总监、主任、直属部门经理、子公司总经理应根据年度工作计划，就下个绩效周期主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容与被评估人面谈，共同讨论填写下一个绩效周期的《绩效考核合同》相关内容。
⑸、员工异动时应保持评估连续性
绩效周期内调至不同部门或不同岗位，需由其原上级主管根据其在原绩效计划完成进度进行评估，作为该员工在新岗位上绩效周期内评估的参考依据，到岗2日内签订新岗位的《绩效考核合同》。
⑹、跨部门身兼数个岗位的员工的考核细则可由不同的部门权责主管协商共同制定。
▼评估结果的整合
1、评估得分依据《绩效考核合同》中的核算方式计算，在《绩效评估表》中得出，它将作为进行计算绩效考核工资的主要依据。
2、计分方式
⑴、完成比率算法。按实际完成情况的比率乘以权重进行计算。
⑵、直线加、减分算法。按指标项完成情况直接加、减分。
⑶、等级/区间评价法。按完成结果落入的等级区间得分。
3、保密条款
⑴、各岗位评估结果只对评估人、被评估人、行政人事部门负责人、财务薪酬核算会计、总监及以上管理人员公开；
⑵、评估结果及相关文件交由行政人事中心存档、备案。
（参见：《附件3：绩效计划与评估细则》）
▼绩效反馈与面谈、改进和提高
1、绩效面谈内容
直接主管和被评估人根据评估结果进行绩效面谈，并就下列问题达成一致：
⑴、员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；
⑵、探讨绩效未达成的原因并制定绩效改进计划；
⑶、总结本绩效周期内成功的经验，并在一定范围内推广；
⑷、管理者向员工传达公司对其工作的期望和要求；
⑸、双方对下一个绩效周期的目标进行探讨，确定下周期《绩效考核合同》。
2、绩效面谈的程序
⑴、绩效反馈：受约人就绩效周期内绩效表现和遇到的障碍、困惑等向发约人反馈；
⑵、绩效点评：发约人将员工在本绩效周期内的业绩达成、综合表现等信息传递给受约人；
⑶、总结分析出现问题的症结所在、达成下个绩效周期内的改进目标；
⑷、确立下绩效周期的主要绩效目标和注意事项。
⑸、每个考核周期结束，各中心、直属部门、子公司应每月组织召开一次绩效办公会，对上周期绩效情况做出综合评价、及时沟通、发现问题，并研讨如何改进提高。
六、考核及评估结果的运用
1、绩效评估结果主要运用于以下方面：
⑴、作为绩效改进与制定培训计划的重要依据。
⑵、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，具体按照公司薪酬制度执行。
⑶、作为职位等级晋升（降级）和岗位调配的依据。
⑷、记入员工个人档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
2、绩效薪酬结构
⑴、员工的总体薪酬结构包含固定薪酬（基本工资+岗位工资）和浮动考核薪酬（绩效考核工资）两部分，其中浮动考评薪酬与绩效考核结果挂钩。
⑵、绩效考核工资配比比例：
管理系列，原则上为：
● 一般员工: 固定薪酬（基本工资+岗位工资）的20%;
● 主管级: 固定薪酬（基本工资+岗位工资）的25%;
● 二级部门经理及一级部门主管级（含主持工作的副经理）:
固定薪酬（基本工资+岗位工资）的30%;
● 职能中心主任、直属部门经理、子公司总经理级（含副职）：
固定薪酬（基本工资+岗位工资）的40%;
● 职能中心总监（副总监）及以上：固定薪酬（基本工资+岗位工资）的50%;
● 实行年薪制的总裁、副总裁：按与董事长签定的《年度绩效合同》执行。
技术系列，原则上为：
初级：固定薪酬（基本工资+岗位工资）的20%;
中级：固定薪酬（基本工资+岗位工资）的30%;
高级：固定薪酬（基本工资+岗位工资）的50%;
注：以上绩效工资配比比例可结合实际做相应调整，具体执行以公司文件通知为准。
3、得分及考评工资发放：
单项指标考核得分可以互相抵扣，以总分进行考评，如：
①、总分95分及以上，考评工资全额发放。
②、总分70分（含70）以上，95分以下，考评工资按得分比例发放。
③、总分在70分以下，考评工资全部扣除。
各中心、直属部门、子公司也可以根据不同部门的工作性质及管理要求另行设定评分规则（具体岗位之间的差异在绩效考核合同中体现）。
七、考核的申诉
考核结束后，被考核员工有权利了解知道自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的义务。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可根据以下程序提出申诉：
1、拟申诉员工应在考核结束7日内以书面形式按《绩效考核申诉表》要求向行政人事中心提请申诉，内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。
2、行政人事中心接到申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
3、受理的申诉，首先由行政人事中心对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管领导进行协调、沟通。自答复受理之日起15天内拿出处理结果；不能解决的，上报执行总裁协调处理。
4、最终处理结果由行政人事中心通知各相关部门、人员。
八、其它
1、绩效管理归口集团公司行政人事中心。
2、超过规定时限不提交评估结果的部门，行政人事中心有权对该部门负责人评估结果进行扣分处理。
3、任何员工初进公司时，本办法将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。
4、任何从事绩效评估工作的人员都必须接受绩效管理知识技能培训，掌握绩效管理的方法和技巧。
5、本《办法》经公司集团总裁办公会议讨论通过，自下发之日起正式执行，原有的相关规定与本《办法》有相抵之处，以本《办法》为准。
6、本《办法》由公司行政人事中心负责解释。