樊登读书的APP 相信大家都不陌生，在抖音刷视频的时候，经常会看到樊登读书多个视频，句句话都讲到人心。我们先看下樊登的创业经历吧，他的成功绝非偶然，在创业的过程中，他差不多看过几百本国内外关于管理，运营，融资，股权，沟通相关的书籍。形成了他自己独特的理念。解决了创业过程中的各个问题。降低了创业的风险， 与时下许多热门的创业成功故事相反，樊登的创业过程，并没有所谓九死一生，焦虑坎坷的过程，更没有遵循”风险与收益成正比”的世人习惯认知，他几乎是“躺着把钱赚了”。
樊登读书是这一波知识付费创业大潮中最成功的IP之一。2013年底创业至今，它已从一个“帮人读书”的数百人的微信社群产品起步，成长为注册用户1700万（2019年4月24日），国内授权点3000多家，海外授权点117家，拥有11家子公司的大型平台。
在樊登看来，创业的风险和收益之间存在一个巨大的变量，那就是能力。樊登说，让你的风险变大的绝对不是创业，而是你的无知、傲慢和不学习：“创业是一门手艺。你可以像学走钢丝一样，通过大量的刻意练习，成为专业人士。”
而《低风险创业》这本书，是他创业过程中的经验分享以及他看过很多经营管理书籍知识的运用和汇总。非常多干货。 其中对我感悟最深的是秘密部分和反脆弱设计以及创业团队每个阶段的管理模式。
- 秘密 ：
- 何为秘密？就是你能做，别人即便知道了也做不了，或者就算做出来，也跟你的不一样，这就是秘密。如果一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁都来抢都行。真正的秘密，从来不怕别人知道，因为即便你知道了，也学不会。就像海底捞的秘密就在：服务。这一点很多人都知道，并且他还出了一本书，但是很奇怪，知道归知道，中国的餐饮行业再也没有出现过第二个海底捞。你能看到海底捞远超客户预期的金牌服务，却不知道背后有着多少供应链条，人才体系，绩效考核等多方面因素的支撑。只要一个环节跟不上，你就会：画虎不成反类犬。
- 秘密主要表现在以下几个方面： 1.资源（譬如家里有矿），2.科技（譬如华为），3.运营能力（海底捞，樊登读书），4.品牌口碑（小米，小熊电器），5.价格（最低价格占据市场，如格兰仕.很多人认为价格战是最没有含金量的，但是如果你把价格战打到格兰仕这种水平，就能体现你的技术含量了，让竞争对手没有利润，自己却能盈利的水平）,6.用户（粉丝，譬如kevin kelly).
- 中小企业，在创业起步的时候，不太建议做低端市场。低端市场风险极大，做低端市场的都是巨头，它们可以容忍在一段时间内不赚钱，甚至赔钱。最好做中断市场，太高端的你够不上，太低端的你赔不起。中端市场虽然不能一夜暴富，但是能保证你衣食无忧，不会出现让你无法承受的风险。
- 秘密是一个慢慢积累的过程，现实生活中很多看起来非常成功的大公司，都是经过了长期积累才有了今天谁也学不会，抢不走的秘密。 你需要做的是始终坚持自己选定的方向，慢慢积累优势，并想方设法改进自己的不足之处，时间一长，优势便会成为胜势，成为你的秘密所在。
- 秘密需要价值假设和增长假设
- 价值假设 ：客户是否会为你的产品或者服务尖叫？给客户能否提供足够的价值和服务？
- 增长假设 ：客户是否会把你的产品或者服务推荐给他的朋友？因为推荐他的朋友，你才会拥有更多的客户，企业才有可能实现快速增长。
- 这两个假设成立的前提下，你的产品或者商业模式才有可能成功。然后最小化可行性产品，做一个简单的原型，通过测试，收集用户反馈，快速迭代，不断修正产品，最终满足客户需求。最小化就是最低投入的试错成本，可行性就是产品是否有利润。
- 反脆弱的商业结构设计
- 所谓反脆弱，其实是如何应对黑天鹅事件，从随时可能发生的不确定性中受益。 黑天鹅事件具有：必然性，一定会发生。冲击性：致命打击，后果严重。事后可预测性：他是可解释可预测的。 就拿亚马逊这个创业项目来说，就一点过存在黑天鹅事件。譬如亚马逊政策的变化，侵权，二审，刷单封账号。这一定是黑天鹅事件。肯定是会发生的。而且一旦发生钱款两空。而且这样的事情已经发生，傲基，帕托逊这些电商巨头已经触及到这种黑天鹅事件。
- 创业的脆弱性越来越强，风险也就越来越大。脆弱的反面不是坚强。坚强只能保证创业者在不确定中维持原状，不受伤，却没有更进一步，让自己变得更好。而反脆弱的能力，不仅能让创业者在必然出现的不确定风险发生时保全自我，还能让其变得更好，更有力量。你需要具备反脆弱的能力，主动为自己设计一套反脆弱的商业结构，增强自己软硬本领，努力从中获益。
- 一个具备反脆弱能力的创业项目，最重要的设计特征是成本有底线，即便你一直亏本，最多到达成本的底线，而不会无休止的亏下去。但是收益没有上限，我们可以不停的赚钱，不会出现明显的天花板。
拿开餐馆为例：店铺选址，装修，原材料，人力成本这是先投入的资金。可能要100万。但是假设选择错了地址，人流量不多。或者遇到了疫情，门口修地铁这样的黑天鹅。这个100万的投入立马打水漂了。亏钱是直接把本钱全部亏完。餐馆这个项目的天花板是明确的，他的位置一定决定了它的营业额。这样的项目就是一旦遇到黑天鹅亏钱就是无底洞，一旦赚钱，却有天花板。这就是脆弱的商业结构，这种项目是不能考虑的。
反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限。这个世界是曲线的，不是线性的。曲线带来了大量的不确定性，也叫做非对称交易-损失收益并不完全对应。如果你能把握非对称交易的机会，你便会离成功更近一步。
我们再来拿亚马逊项目和独立站项目来分析：
亚马逊如果遇到黑天鹅事件：可能会挂一个产品，也可能挂一个店铺。损失是一个店铺或者产品库存呢。如果你手上只有一个店铺，那当然是致命的。但是如果你有20个店铺。这个反脆弱能力就更强。所以，傲基，帕拓逊几十亿量级的卖家，就算主店铺挂了。公司依然不会倒。因为他们亚马逊店铺已经有200+以上。并且公司还有独立站，EBAY ，WISH ，速卖通等其它项目支撑。所以，亚马逊项目的反脆弱机制一定是多账号+海外仓。亚马逊想要做大，突破天花板就在需要大量的资金和账号。
独立站项目如果遇到黑天鹅事件：它可能就是FB 广告，Google shopping广告账号挂掉。那损失能有多大呢。站点可能暂时没有流量了。但是货物还是在国内。广告账号还可以买到。所以在去年一大波挂账号的前景下。我独立站项目的朋友仍然做到了7个亿的销售额。这种项目的反脆弱能力又比亚马逊强100倍了。而且它一旦做大，不受资金限制，天花板无限大。只是入门门槛越来越高。对供应链，全站点运营，品牌建设各方面要求很高。一般的玩家进场基本亏钱出场。
在选择项目的时候。我们尽量找投入少，无天花板亏损能在可控范围内的项目。
关于公司规模上面，有的公司只有25个人却做了十几个亿的项目。这就是观念的差异，还有很多创业者不停地为创业加注，不停地让自己变得脆弱，这样反而经不起风险的打击。轻资产的项目往往是最有前景的。
好的企业家不是善于冒险，而是善于控制风险。脆弱和反脆弱的最大区别就在于你有没有可选性，只要有选择的余地，就具备反脆弱的能力，一旦失去选择权，你的公司就十分脆弱。创业者需要学会做多手准备，为自己留下充足的选择权，而不是一条路走到黑，在一棵树上吊死。创业不能反人性：ALL IN。如果你想在牌桌上玩的时间够久，创业就需要给自己留有余地。一旦有失误，你仍然有足够的资金东山再起。在我看来，花100万干不起来的事情，花1000万依然做不起来。
4.团队每个阶段的管理模式
以前机械态管理模式：管理者对员工最大的要求就是 老实，听话，或者干脆叫稳定 。不要有太多自我意识，服从命令就行。
生物态管理的思路就是尽量让 员工多元化发展 ，让他们拥有越来越强大的反脆弱能力。创业者如果想要打造一个”群智涌现“的团队，就需要拥有生物态的思维。
什么叫成功的人生？就是等你死的时候，幸福和痛苦的比例是：51:49 死都要怀抱梦想，就算没有实现也没有关系，毕竟只是梦想嘛。只要一直为梦想努力，人生就总是充实而快乐的。相夫不是金钱所左右，而是取决于你的心态。
没有任何事只有特定人才方可以做到，只要有一个人能做到，全世界的人应该都能做到。差别只存在于努力的程度不同。创业者千万别担心员工越轨，做了本职工作以外的事情。你真正需要注意的是，它做这件事情的发心--它是否努力尝试变更好。你只是帮忙，在守住原则和底线的前提下，帮他们分析结果，为他们提供思路。
生物态管理的前提：你的产品设计和商业模式必须具有足够大的反脆弱能力，不会因为员工一时之失就一蹶不振。
对于不同的员工，给予不同的管理模式：
1. 指令型-告知：（刚毕业的大学生） 对于刚毕业的大学生进入公司，他完全是个小白，但是有着很强的工作意愿。这个时候他需要的是指令，最好有人能细致周到的告诉他需要做哪些事情，哪些事情不能做。 领导定义工作岗位和工作内容，鼓励并培训下属，决策由领导制定，下属需要执行。沟通是单向的。
2.教练型-讨论：（有一年工作经验以上） 由于有一定的工作经验，你需要针对一些工作给出询问对方的意见和想法。譬如：这个产品你觉得怎样？ 你觉得我们运营店铺的过程中应该注意些什么？这个阶段做决定的依然是教练。 领导定义工作岗位和工作内容，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这个沟通呈现出双向特征。
3.支持型-提问：（主管级别员工） 你需要给他更大支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。你要先问她：这件事情你打算怎么处理？听完她的意见，你觉得不错，可以说：我觉得你说的不错，就按照你说的办！ 领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享。
4.授权型-观察：（项目经理级别员工） 当她能独立完成一个项目的运营的时候，你需要给她充分的空间，让她独挡一面。让她成为你的左膀右臂。这类员工一般都是有公司股权分红。 下属对制定决策和解决问题负全责。设定长期目标以后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控。有授权必有观察，即使用人不疑，过度信任也容易坏事。
5.边际成本和指数型增长
边际成本 就是每增加一个用户所需要支付的成本，这是决定创业能否成功非常关键因素。要想实现指数型增长，需要尽量降低企业的边际成本，直至为零。如果一门生意的边际成本一直居高不下，那它更适合家庭作坊，而不适合企业化运营。
指数型增长 ：一个公司体量越大，增长应该越来越快。一个公司CEO最重要的职责只有一件：就是增长。拓展新客户，开拓新业务，增加新的项目，招聘新员工。企业的下一个增长取决于数据，它决定于你什么该做，什么不该做。
当你发现一个项目取得成功以后，就赶紧把它快速扩大，即便不成功，也不用沮丧，调转方向，做下一个项目测试。天下武功，唯快不破，经过无数次快速的测试，你手中掌握的技术和增长手段就会越来越多。唯一限制我们的，是我们的想象力。
这本书是我看过最实用的书，而且对照自己的商业模式和管理经验，有了深深的反思。期望这些也对你有用。下一本书史蒂文.霍夫曼《穿越寒冬》教你如何把公司做大规模。也非常不错。静待更新！