在当前云谲波诡、变幻莫测的市场环境下，很多中小企业包括一些大型的集团公司都采取了销售为导向或者研发、销售双头导向的经营策略。从来没有哪家企业愿意忽略销售，即使纯生产型企业一般也是销售属于总部独立运营的子公司或者有非常强大的销售代理公司来外包这块。企业需要源源不断的销售收入带来资金积累，带来利润，才能够在竞争日趋白热化的今天存活，才有可能走向未来的发展壮大。
正因销售对于企业存亡的特殊性，使得销售类员工成为企业里极为特殊的群体，他们的工作表现对于企业在市场战役中的成败得失极为关键。面对这类员工，企业所有者通常存在一种又爱又恨、爱恨交织的复杂心态：爱的是他们能为企业带来收益，恨的是他们实在是太难管理了。故而，企业怎样激励、促使这类员工往企业想要的方向前进，而不仅只是达到数字，实在是本世纪内所有企业面临的一个重要挑战！
激励其实是个很大的课题也是传统难题之一，属于人力资源管理中的绩效模块。
从功能分可分为：
正向激励、负向激励，倡导多用正向激励，少用负向激励。
从类型分，可分为：
经常有企业所有者会问这么多方式哪种最好？没有一定最好的方式，最合适企业的有效的即是最好的。方式不在多，够用就行。企业需要结合实际，因地制宜，建立成体系的绩效机制，并致力于落地，最终形成良好的氛围，才是唯一正确的选择。当然，您不能指望一套绩效机制就能解决所有的问题，只有当绩效机制和日常管理互相配合，相辅相成，才能让销售类员工走的更远更快。
在企业为销售类员工设计起草绩效机制前，有以下几类非常重要的问题必须想清楚弄明白：
在这些明确的基础上，我们可以开始设计最核心的部分——绩效考核方案-关于业绩提成或奖金的计算规则：
这里补充一下，对于销售类员工的考核周期，在假设销售数据和成本管理都能做到月度结算的前提下，建议一线销售给予月度考核，负有管理责任的销售各级主管、经理、大区区总等中层以季度为单位考核，而销售总监、销售总经理等高层则以年度为单位考核。这是因为一线销售趋向于短期回报，销售中层管理给予适度周期，而销售高层则需要年度来看产出。
强调一句，没有哪一个绩效考核方案出台之后，就能做到立竿见影，通常会有时间的滞后性，需要2-3个季度以后才能初见成效。因此，请给予新方案足够的等待期和关注。如果确系战略调整需要修正绩效考核方案，建议小改起码间隔1年，大改起码间隔3年。否则，这种频繁更改极易引起销售类员工的强烈不安全感，会更加关注眼前而非长远利益。举例，销售对于重点大客户总是会多点耐心，讲究进入的时机。比如养客户，个别大客户有可能跟上一年甚至更长，慢慢培养、相互了解以促进熟悉度，最后找到合适的机会一举拿下。此时各方面已默契十足，极易成为长期合作伙伴。如果政策变化太快，销售想着说不定哪天我这客户就白养了，赶紧薅羊毛吧。仓促而没有足够时间建立关系链接的合作，当下看起来虽然繁花锦簇，给到订单。但从长远来看这种合作未必可靠，致命的问题在于根基不牢，客户的忠诚度尚未建立，今天和你合作、明天就有可能会被别人撬走。
另外，在制定新的绩效考核方案时，出台前应慎之又慎，多方征询、收集尤其是利益相关方的想法，邀请销售当中的资深人员参与设计并多次测算，模拟各种可能出现的绩效状况。进行各个层级的圆桌论坛或重点员工一对一的沟通，前期铺垫做好、把变革是不得不做的事植入人心。方案一旦定下，不再调整，最多细节末节做一些补充说明。同时，快速推进，几天内所有相关人员必须全部宣讲到位。每次宣讲会，HR或销售高管主讲，设计人员到场配合讲解和演练，会后指定答疑小组跟进。
如果能做到以上步骤，恭喜您，这次的绩效考核方案有了一个非常好的开端，剩下的就是跟进、辅导与执行。