我们这里所讲的是大市场里面的服务业竞争态势，不是针对所有的服务业的竞争态势，这里只讨论大市场里面的服务行业，但即使已经做了具体的前提条件定义，理论依然不适合于所有的企业，最后依然还要对具体的企业进行具体的分析，理论只是提供了总框架和大方向，而投资没有任何一种通用的方法。
商业服务属于大市场，我们可以万达广场为例进行分析，餐饮也是大市场，我们举火锅的例子进行分析，同时我们也举眼科行业进行分析，对其展开来看服务业在经营模式上的发展趋势。
服务业的竞争态势和商品的竞争态势，有本质上面的区别，两者不能统一来讲，会混淆，因为两者的业态大为不同。
在商品行业竞争态势当中，往往强者恒强，比如说可口可乐，它属于商品行业竞争商品竞争的态势，他一旦做到了行业龙头的时候，就容易慢慢走向垄断，新的竞争对手很难进入。而原来的竞争对手要想超越他也很难。
商品一旦做成品牌，就会产生很深的护城河，品牌存在于消费者的心智当中，未来不容易被替代。在艾·里斯的《广告的没落公关的崛起:彻底颠覆营销传统的公关圣经》里，艾·里斯先生认为，即使停止广告宣传，依然可以在很长时间里保住自己龙头的地位，而每年花费巨额的广告费，是为了抬高行业门槛，防止新的竞争者进入。
而在服务业当中的竞争态势，强者也能恒强，但需要付出更多的努力。新的市场参与者可以随时进入市场参与竟争，弱者可以通过服务的特色把自己做强，虽然也有先来后到的品牌优势，但优势不像商品品牌那样固若金汤。
在区域市场中即使已然成为了龙头企业，在区域中依然要面对着，新入行“小毛孩”的奇招，其核心在服务水平，往往取决最小单位的管理经营水平，是个个人主义小英雄频出的行业，好的小将管理者价值千金，经常一个店，换一个管理者，业绩就成倍的翻上去。
对于服务业较难发挥规模品牌效应，即使成为全国第一品牌，在具体的各个区域内依然受到行业新人的激烈竞争。护城河的建立，没办法通过品牌来一劳永逸，需要单店的经营水平单店单独评估。
主要原因是服务业比拼的是现场服务水平，而服务者自己也有家庭，也有生活压力等很多烦恼，所以服务者并不能像商品那样，在每时每刻都保质保量的提供标准化的服务，这就给了竞争对手进攻的机会。
服务业更多的是靠口碑，跨区后品牌效应很弱，新的竞争对手在刚进入时，往往可以从认识的人开始宣传口碑，然后慢慢的让自己变强，再成为该区域重要的竞争者。
这一点和商品做大有较大区别，商品在一个区域一旦做强，在别的区域也有这样的被认可的效应。比如可口可乐，在美国有品牌效应，进入别的国家也会立马产生品牌效应，而劳力士一进入中国，也会马上产生品牌效应，特斯拉一进入中国马上也会立刻产生品牌效应。
服务业就没有这项功能了，比如说小肥羊进入厦门的时候，产生了品牌效应，但热闹不了多久，一个月不到，接下来就要靠自己的真本事跟本地的餐饮进行竞争了。虽然小肥羊的标准是服务，生意也不算太差，但相比后来才开店的海底捞，几乎无还手之力。
在万象城的空中花园餐厅开店的都是大品牌，太二酸菜鱼进来，马上就门庭若市，没人在乎他是是刚到的品牌，大家在乎的是他的服务好，环境好，味道好，消费却很低。
餐饮业是个大市场里面的服务业，这个行业的竞争态势更是凸显了，没有一劳永逸的品牌优势，拼服务，拼质量，拼价格，拼管理。
火锅前几年，在中央电视台的《在路上》获得创投基金第1名的“奇火锅”是非常走的好的一个品牌，但是这么多年过去了，我们就发现这个品牌并没有成功的发展成为餐饮业大伽，因为服务业不断的开店并不等于他越来越强大，它只是大而已，一点都不强。
反而新出来的海底捞，轻轻松松的就把他打得乱七八糟，而在海底捞之前，百胜餐饮的小肥羊，小肥羊做得非常久，也做得相当成功，最后依然不会因为先来后到的品牌优势，守住自己的江山，潮汕火锅八合里牛肉火锅，在海底捞做得如火如荼的时候，也轻轻松松的分流了火锅行业的客户。
同等价格，服务讲求温度，商品讲求质量，服务是有温度的，商品是没有温度的，当我们去买可口可乐的时候，如果服务员态度不好，我们可以换一家买可口可乐，但还是买了可口可乐。因为可口可乐不会笑，所以我们不会去怪商品，而是怪服务员。
山姆·沃尔顿先生在他的传记《富甲天下》里面说道：要打败沃尔玛，非常简单，只要那些社区店，能够早上跟社区的人们面带微笑的打声招呼，提供更好的服务，拥有更多的微笑，拥有更多的热情，就可以把我们打败。
当我们遇到商品质量有问题，那么我们可能就会，不再光顾这个商品品牌，在服务也是，当我们碰到服务不好时，我们可能就不再光顾这个服务品牌，而相对于商品它的质量是比较稳定的，服务的质量，有如古希腊哲学家赫拉克利特：“人不能两次踏进同一条河流"。
特别是在大行业里面的服务业，更是出现了非常明显的全国龙头品牌和地区门店经营是否强大，没有必然的联系，比如说商业服务中的万达广场。
万达广场在中国，拥有几百家的商业综合体，平心而论，万达广场虽然在有些区域是亏损的，但可以失之东隅收之桑榆，总体而言，是非常优秀的，财务报表显示利润也非常可观，整体实力也非常强大，品牌力也很强大。
对于万达广场强大的品牌，具体到某一个万达广场，整体品牌的效力就很低，比如说呼伦贝尔的海拉尔万达广场，经营情况就很不理想，厦门有两座万达广场，湖里万达广场并没有因为全国第一品牌，逆袭商业综合体成为厦门商业服务龙头企业，厦门龙头商业综合体目前依然是sm广场。
去年我们当时在23元抄底新城控股时，对吾悦广场做过市场调研，调查的时候，对其竞争对手万达广场进行了对比，我们去了中国大概20多座的万达广场，发现即使万达广场先进入这一个区域，有先天的优势，但需要不断持续的努力才能稳住龙头地位，否则会被后来者逆袭。
厦门有一个集美万达广场，还有一个岛内的湖里万达广场，两个都是非常成功的商业综合体。集美万达广场在集美学生街，集大校门口，集美生活区，周边只有一个竞争对手集美体育中心。
相比于对方，万达广场里面的设置结构，布局等等，品牌优，品类多，是集美的商业综合体龙头，但不是厦门商业综合体龙头。
湖里万达成功度也很高，但并不是岛内商业综合体龙头，岛内有多个的高端强劲对手，最著名的就是SM广场。
SM广场比万达早十多年立足厦门，但是万达广场开业以后，出现大量的引流，造成的sm广场一期出现了衰退，成功的逆袭了原来的王者，虽然SM广场是厦门商业服务中心最大的品牌，但故事远远还没有结束。
后来SM广场2期开业，其整体布局设置，装修设计风格，品牌升级，都比一期更好一个档次，一期二期中间隔着一条嘉禾路，双向8车道，中间还建了一个玻璃天桥，进行互相导流，不过结果，从一期成功导流至二期，而在二期逛的人，并没有导流至一期，使得一期的生意现在一落千丈，同时对万达广场的分流效果也非常明显。
竞争并没有就此而停止，两家本想一䧳一雄和平相处，不小心高端的磐基中心开业了，来势汹汹，一下子打下了高端消费的品牌定位坚实的基础，被誉为厦门商业消费最高的场所，也是高端人士最想去的购物中心地方，磐基中心再次后来者居上的参与竞争。
当然磐基中心也没有快乐多久，在湖滨南现在新开业的一家华润万象城，万象城的档次也非常高，引入国际一流的品牌奢侈品品牌，品牌和磐基中心重叠，最后万象城成功的攻击了磐基中心的护城河。
中国X免也属于这个服务业，而且商业服务又是大市场，只是他比较特别，他还属于免税特殊的行业，但是随着海南三亚的牌照开放，必然带来竞争和冲击以及分流。
王府井可能会优先在机场免税上对中免发动进攻，格力地产和海南发展可能会从海南发起进攻，对服务业虽然有先来后到的优势，但最终的优势还是取决于服务本身，中国X免需要时时刻刻努力应对竞争对手的游客分流，才能守住王位。
未来的中国X免主要应对的竞争包括，供应的品牌的优劣，品牌数量多寡，购物环境，服务体验，停车方便和地理位置等综合比较，从目前的态势来分析，三年之内他是最为顶尖优秀的不可替代的海南免税龙头，未来依然需要不断努力的公司。
免税行业未来的竞争格局，各公司的护城河取决于自己的经营水平好坏，不再像以前那样坐享其成，靠牌照就可以君临天下，独霸江湖，未来需要更加的努力才能保住龙头的地位。
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每日阅读，郑：《人口论》P150页。杨：《大国大城》P111页。