任正非

干了这么久商业顾问，见了几百个老板之后，大圣把老板分为三种类型：第一种类型是“脆弱型老板”，这类老板大都是创业小白，他们没有丰富的生意经验，也没法做到心如钢铁，抗风险能力很差，一不小心就会被打回原点，我把他们叫做“玻璃球老板”。

第二种类型是“皮实型老板”，这类老板基本都是创业“老油条”，他们在生意场上摸爬滚打，见惯了大风大浪，早已是皮糙肉厚、内心强大，一般的妖魔鬼怪，很难把他们击倒，我把他们叫做“铁球老板”。

第三种类型是“抗揍型老板”，他们跟“铁球老板”最大的区别是，他们不仅不容易被击倒，更牛逼的是，就算他们被击倒以后，反倒可以跳的更高，他们不只是“越挫越勇”，更是“越挫越牛”：动荡、挫折和打击都会变成滋养他们的能量，我把他们叫做“弹球老板”。

毫无疑问，“玻璃球老板”最不耐打，所以去年疫情中，最先倒下的就是这类老板；比较耐打的是“铁球老板”，虽然他们比较耐打，但因为“弹性不足”，所以尽管他们比较能抗，却无法从动荡中受益；最抗揍的是“弹球老板”，他们不仅耐打，更能从动荡之中赚到钱，不得不说，这是一项非常厉害的本事。

其实很多能成事的大老板都是“弹球老板”，比方说我们都熟悉的任正非任老爷子。

1987年，任正非43岁，在深圳南油公司当经理，因为一次轻信，他被一家贸易公司骗走了200万，在那个猪肉价格还不到两块钱的年代，这可是笔巨款。

代价就是，任正非被公司开除了，后来他妻子又跟他离婚了，任正非带着父母跟一帮兄弟姐妹挤在“外面下大雨，里面下小雨”的出租屋里。任正非说：“那时候，我们都是在菜市场快关门的时候，去买一些死鱼、死虾和鸡骨头，回来做给孩子吃，因为孩子们正在长身体，需要营养，而这些东西又比较便宜。”

一个中年男人，失业、离婚、拖家带口、想吃顿好的都得抠抠索索，当时的任正非，可以说是非常惨。

生活所迫，任正非这才走上了创业之路。

而这条创业之路，任正非走的也并不顺利：他经历了创业初期找不到业务方向的迷茫时刻；经历了互联网泡沫破裂，而导致公司业务急剧下滑的艰难时刻；经历了被港湾等公司攻击和效仿的危机时刻；经历了被思科起诉、*压打**的头疼时刻；经历了两次皮肤癌手术之后又患上抑郁症的至暗时刻；经历了差点把公司卖给摩托罗拉的动摇时刻……

所以，为什么任正非值得尊敬？因为他带着华为一个硬仗又一个硬仗地打了过来，而且每走一步都带着血和泪，最终让华为攀爬到*界通世**信技术的巅峰。

这就是“弹球老板”的魅力：在一次又一次的“大火”之中，不仅练就自己至刚至猛的心智和功力，更让自己的公司不断在大火淬炼之中变得更强。

所以，有时候我就在想：弹球老板是如何炼成的？我们又该如何拥有弹球老板们强悍的“抗揍”能力？并最终找到了一些实用方法。所以，请你一定要耐心看完这篇文章，因为它不仅能帮你变得更抗揍，更能帮你在动荡之中赚到钱。

贝索斯

第一、心智上：在心里装上“指南针”。

曾经有一队匈牙利的侦察兵，在阿尔卑斯山上迷路了，当时是寒冷的风雪天，两天过去了，指挥部的中尉担心他们回不来了，因为在哪种极端气候下，他们的装备和物资很难支撑他们走回来。

但是第三天的时候，他们竟然奇迹地回到了营地。中尉很惊讶，问他们是咋回来的。一个士兵从口袋里掏出一张地图，说他们是在天气好转的时候按照地图的指引回来的。

中尉拿起地图看了看，发现这根本不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。

为什么一张“假地图”也可以帮人走出困局？因为我们在恐慌和焦虑的时候，最需要的往往不是答案，而是确定感和安全感，就像一个人置身黑暗森林，他最需要的并不是赶紧找到出路，而是能不能先搞到一个火把，而那张“假地图”就是那个火把。

那什么才是老板们心里那个火把呢？它就是老板们创业的原动力，它可以表现为欲望、使命和意义。

我就听一个老板跟我说过，他当初创业就是为了证明自己，好让抛弃他的前女友后悔，可能你会觉得这位老板格局太小，但我觉得这很真实。我也听一些老板跟我说过，他们当初创业，就是为了让一家人过上好日子，为了多赚钱，我觉得也挺好，也挺真实。

虽然这些都是“欲望”，因为它们都是利己的。

当然，也有一些老板创业不纯粹是为了自己，也为了别人，我就遇到一些老板跟我说：他们做企业，是为了把健康传递给更多人、是为了成就更多人......等等。

这些就是“使命”，因为它们不仅利己，更利他。

当然，也有一些神人，比方说埃隆·马斯克，他创业已经不能用简单的利已和利他来概括，他纯粹是要为全人类谋福利啊。

这是纯粹的利他，这就是“意义”。

大圣无意从道德上评判，欲望、使命和意义，到底哪个更高级。我认为，任何一个老板只要能凭借自己的聪明才智，合法合理地赚到钱，都值得被歌颂。而且我也相信，哪怕一个人最初创业只是为了自己，随着他的生意越做越大，他的利他之心也会越变越大，因为创业之美，不仅在于它能让我们赚到更多的钱，更在于它可以不断把我们变成更好的人，因为创业本来就是一场修行。

伟大如任正非，他也不是一开始做生意就非常明白自己的使命和意义是啥，而是一路摸爬滚打之中，逐渐明晰心之所向。

没有人生来高级，但每个人都可以不断变得高级。

为什么创业原动力如此重要？因为它可以帮你应对动荡，穿越周期。

1837年，传奇奢侈品品牌爱马仕在巴黎成立，当时还没有汽车，人们主要靠马出行，创始人蒂埃里爱马仕靠着一丝不苟的认真，从马的项圈开始不断迭代马具。跟现代人在小区遛狗社交一样，当时的法国上流社会喜欢炫马，以此彰显自己的实力和品味。随着炫马之风盛行，爱马仕的马具专卖店也开始在巴黎流行起来。

到了二十世纪初，汽车工业开始蓬勃发展，汽车开始逐渐取代马匹成为主流交通工具。当时，有大批的马具制造商，一边沉浸在交通工具迭代带来的焦虑感中，一边抱怨市场不好做，最后它们全都倒掉了。

爱马仕没有这么做。爱马仕的第三代家族传人埃米尔爱马仕做了两个选择：第一个选择是守住初心，纯手工制作，精挑细琢的产品工艺，传递马文化，这是爱马仕的创业原动力，不能丢；第二个选择是拥抱变化，爱马仕开始为女士打造皮包，把爱马仕成熟的马具工艺沿用到了皮具上，开始涉足时尚奢侈品领域。

正是这两个关键选择，才没有让爱马仕被迭代潮流所吞没，也成就了爱马仕日后的传奇故事。

创业过程中有太多的不确定性：从天而降的意外，变幻莫测的市场，更新迭代的产品，不断调整的战略……，唯一不变的，就是老板们创业的原动力，而且这个原动力的大小，甚至决定着企业规模的大小，更决定着老板们对外界变化的驾驭。

以不变应万变，往往就是最好的变化。

创业原动力，就是老板们需要装进心里的“指南针”。

第二、行为上：要学会“以毒攻毒”和“没事找事”。

我们为什么要吃蔬菜？你可能会说是因为蔬菜里有丰富的维生素，但是有一种理论认为，我们吃蔬菜，不光是为了获取维生素，更主要是为了得到蔬菜里的天然毒素。

蔬菜里的天然毒素，是它自行产生的代谢物，主要是为了抵御细菌、真菌、昆虫和捕猎者等威胁。比方说四季豆里的植物血球凝集素；竹笋和亚麻籽中的氰甙；马铃薯中的生物碱糖苷；鲜金针中的秋水仙碱；等等，这些都属于天然毒素。

这些天然毒素，只要保持在一定剂量，不仅不会对人体构成威胁，反倒会对人的身体产生一些正面帮助。

所以生物学上有一个“毒物兴奋效应”：高剂量的毒素，对人体有害；而低剂量的毒素，对人体有益。

比方说，之前我就经常看到这样的案例：老年人在单位上班的时候，身体倍棒，退休以后，无所事事几年，身体就垮掉了，为啥？因为老年人上班的时候有事可干，有压力，身体免疫系统都处于激活状态，所以不容易生病；退休以后，没事可干，也没了压力，身体免疫系统就懈怠了，身体机能迅速退化，于是就生病了。

因为，压力就是激活免疫系统的“毒素”，当“毒素”被完全消灭以后，免疫系统反倒失去了战斗力。

所以老话里说“人不能太闲，太闲容易生病”，并非没有道理。

有人问过我：什么样的人不能创业？我的回答是：太简单的人不能创业。

因为太简单的人，就像人的身体里没有了适量的“毒素”，看起来很“干净”，其实却极其脆弱，他们在顺风顺水的时候，表现的挺好，而一旦遇到点风浪，就会溃不成军。

创业这种高风险游戏，并不适合他们来玩。

前面说了这么多，都在表达一个意思：适量的“毒素”，无论是对于身体还是人生，都有好处，而且我们要学会“以毒攻毒”，主动让身体和人生里保留适量的“毒素”，从而变得更扛揍。

如何保留适当“天然毒素”呢？你需要学会“没事找事”，简单来说就是敢折腾、敢犯错。

接下来说一说我亲身经历的案例。

我的老东家在完成战略转型时，经历了极长的阵痛期。

首先是业务受损：因为要搞新业务，大家根本没有足够的精力来搞老业务，导致老业务收入直线下滑，而且因为新老业务并行，但公司的硬件并没有完成改造，根本不能支撑新业务顺畅开展，也就是意味着：想完成很多工作，硬件不够，体力来凑，所以搞得很多人怨声载道。

其次是中高层人员动荡：那段时间，公司从副总到事业部总裁再到大区总，不是被同行批量挖走，就是自己出去创业，一时间搞得人心惶惶。

最后是赔钱：在最初转型的两年，公司投入大量资金，来完成软硬件的改造，再加上老业务下滑，而新业务还没发力，所以公司亏损的厉害。

很多人都一度怀疑：麦肯锡给我们制定的转型战略到底对不对？这样搞下去会不会把公司搞死？

老板说的话，让我到现在都印象深刻，他说：只要我不死，转型就得继续搞；谁阻碍公司转型，谁就是公司的罪人，罪人就该“杀”。后来，就算在人员极度紧缺的情况下，他还是干掉了几个在转型中执行不力的高管。

一时间，所有人都闭嘴了，尽管有些人心里可能还带着不忿。

最终的结果是，公司用了三年时间完成了转型，而且从第三年开始，新业务的收入远远超过老业务，然后又用了两年时间，公司在上交所上市，现在的市值是146亿。

现在回头看，如果当时公司没有开始转型，如果老板没有顶住各种压力坚持转型，公司现在只能苟延残喘，而不是成为江湖传说。大老板的目标感和魄力，实在让人佩服。

“弹球老板”们敢折腾、能折腾：他们知道稳定就是最大的危险，所以他们总是“以毒攻毒”、“没事找事”，来持续打破舒适圈，从而让自己变得更抗揍，并不断从“破圈”中受益。

马斯克

第三、策略上：要学会“制造冗余”和“杠铃策略”。

啥叫制造“制造冗余”？简单来说就是，就算情况再糟糕，你依然有选择权。

我说两个小例子。

第一个例子跟王兴有关：我们开玩笑说，别人创业失败，只好回家吃土；王兴创业失败，只好回家继承亿万家产；因为王兴他爸王苗就是龙岩的亿万富翁，这让王兴在创业的时候，没有那么多心理负担，更容易拥有战略定力。

第二个例子跟蔡崇信有关：当初蔡崇信决定要跟马云一块创业的时候，家里人都以为他疯了：放着70万美元的年薪不要，到马云哪儿一个月拿500块钱工资。但是要知道，蔡崇信既有耶鲁大学经济学和法学双学位，又有瑞典投资公司的光辉履历，所以蔡崇信说：“我学法律出身，不成功就再回去做律师”。

你会发现，冗余就是“选择权”，就是“后路”。

所以，我一听到别人卖房创业、借钱创业，就脑壳疼，因为表面看起来他们决心很大的样子，实际上，这无形之中减少了他们的“冗余”，让他们变得更加“脆弱”。

越是不抗揍，就越是容易打输。

可以说，“背水一战”这种打法，不适合99.99%的人。

接下来说说“杠铃策略”。啥叫“杠铃策略”？“杠铃策略”就是摒弃模棱两可的中间路线，由两个截然不同的方案组成一种不对称性。

我说两个例子，你就明白了。

有人曾经向李嘉诚请教投资秘诀，李嘉诚说：你要保证你的生意在任何经济形势之下都可以赚钱。

李嘉诚是如何做到的呢？

他把他的投资资产分为两种：进攻性资产和防御性资产。

进攻性资产包括：房地产，比方说长江实业，以及能源和通信。防御性资产包括：优质港口、电力和零售等。

进攻性资产投资风险大，很烧钱，但是增长潜力大；防御性资产赚钱很稳，不能赚大钱，但是可以带来稳定的现金流；这两种资产之间刚好优缺点互补。

这样一来，经济形势好的时候两边开花；经济形势不好的时候，东边不亮西边亮；不管经济形势怎样，他都可以稳赚不赔。

李嘉诚正是通过“杠铃策略”，做风险对冲，从而让自身变得更“抗揍”。

2008年金融危机，雷曼兄弟倒闭了，但高盛却赚的盆满钵满，为啥呢？

一个非常重要的原因是，雷曼兄弟的资产配置非常单一，它押宝在房地产市场：一方面，直接投资房地产市场；另一方面，做房地产证券化的生意。而且雷曼兄弟把资金杠杆玩到了31:1，行情好的时候，能搞到钱的时候还好；行情不好的时候，没发从银行搞到钱，它的资金链就断裂了。

相比之下，高盛的资产配置就更加多元，这边不亮那边亮，总有一边能赚到钱，最后反倒赚了钱。

所以，“杠铃策略”就是要把鸡蛋放到不同的篮子里，而且是两个相反的篮子里，形成非对称组合，然后从中受益。

最后再说一说京瓷的故事。

京瓷是一家很神奇的企业：它经历了日本二战之后的经济低迷、两次石油危机、日美贸易战和日本银行债券危机......竟然还可以做到连续五十年不亏损。

可以说，京瓷是一家极其抗揍的企业。它是怎么做到呢？

首先是“装入指南针”，京瓷的经营理念，比方说“敬天爱人”和“六项精进”，这些都是稻盛和夫的创业原动力。

其次是“没事找事”，稻盛和夫一直致力于京瓷的技术创新，这让京瓷具有绝对的技术创新和领先优势。也就是有些陶瓷精密仪器，只有京瓷可以生产，其他人生产不了；这就让京瓷拥有定价权和议价权，即便遭遇经济危机，其他人没有订单，京瓷也可以拿到订单。这就保证了京瓷的高收益和持续造血能力。

最后是“制造冗余”，稻盛和夫是一个长期主义者，他追求高收益率，也就是高净利，而不是资产净收益。这让京瓷有大量的现金储备，即便遭遇经济危机，哪怕京瓷三年没有一个订单，稻盛和夫也照样可以给员工发工资。

“装入指南针”，是心智上的坚守。

”以毒攻毒“和“没事找事”，是行为上的持续突破。

“制造冗余”和“杠铃策略”，是战略和战术上的选择。

如此一来，你才能真正成为抗揍的“弹球老板”。

大圣一直认为，“弹球老板”们的精神图腾应该是孙悟空：虽然出身草根，就算被天兵天将围剿过，就算被放进太上老君的炼丹炉里被三味真火烧过，就算被压在五指山下五百年，就算经历九九八十一难……，仍然极其抗揍，仍不失野性和斗志。

愿每个老板都可以成为皮糙肉厚的孙悟空，百战归来仍抗揍。最后在春暖花开时，立地成佛。