一、 被排挤被*压打**，职场“冷*力暴**”的罪魁祸首是“俄罗斯套娃”现象
朋友张帅研究生毕业后，回国加入了一家互联网公司，大老板非常器重他，入职当天亲自带着他，向各部门负责人一一介绍，张帅感受到了老板的热忱，暗自下决心要好好表现，做出成绩让领导满意。但没过多久，张帅感到了力不从心。
原来，张帅所在部门的经理，总是有意无意的打击他、排挤他，甚至施以“冷*力暴**”
一次产品复盘会议，大老板让每个人发表意见，部门经理支支吾吾的谈了下想法，张帅说的非常全面深刻，受到大老板的表扬，当时经理脸色很难看；
平时布置的工作，张帅提交的方案，总是无缘无故地被打回修改，改了一遍又一遍，都不能令经理满意，张帅有些不解，跑去向经理请教，却遭到冷嘲：“你是留学回来的，能力比我们都强，还要我来教啊？”
而部门其他同事，表面和和气气，但是吃饭聚餐从不叫上张帅，刻意与之保持距离。
张帅后来从邻部门一个即将离职的同事口中得知，公司老板忙于对外业务，管理完全交由早期的合伙团队负责。
这些中高层的管理者，不太擅于用人，能力强的员工要么被*压打**，要么被挤兑走，留下的基本是能服从，愿意奉承的人。
其实，张帅遭遇到的这种情况，在职场中也被称为“俄罗斯套娃现象”。 俄罗斯套娃，是一种木质玩具，由多个相似图案的空心木娃娃，一个套一个组成，最多可达10多个。
所谓“俄罗斯套娃现象”，是将最外层的套娃比作有权选才的人，无论中层还是高层管理，他们在甄选人才时，会有意识挑选那些能力不如自己，习性跟自己相近的下级，下级又招聘比自己“更弱更小”的下级。
下级因为听从上级的话，能力难以得到成长，而公司因为缺乏高潜质、高素质人才，造成公司的人才断层问题。
本文将从 “俄罗斯套娃现象”产生原因出发，探知其阻碍个人和公司发展的根本诱因，以及分享3个避免“俄罗斯套娃现象”的法则，帮助企业找到长盛不衰的密匙，塑造全新的领导理念，激发每一位员工的才智和自驱精神。
二、“俄罗斯套娃”现象的形成——教会徒弟饿死师傅的归因谬误
人们因为有意或者无意高估两个独立事件之间因果关系的错误，称为归因谬误。
比如“小拇指越长的儿童，数学成绩越好“，样本中的被试没有控制年龄差异，随着年龄的增长，高年级的孩子小手指自然比低年级的长，又因为学习了更多的知识，数学成绩普遍更好，拇指长度不是数学成绩的因，年龄和知识量才是。
这种归因谬论也存在于职场中，我们常听说“教会徒弟饿死师傅”，意思是教徒弟不能太倾囊相授，如果徒弟将手艺全部学会，等于砸了师傅的饭碗，断了师傅的财路。
在当今职场中，许多的管理者不愿屈身带领新人，提拔新人，甚至驱赶有能力的人，是因为扶持他们会丢了自己的饭碗。
但事实并非如此简单，职场中“套娃现象”产生的原因，不仅有管理人员的思维因素，心理因素，还有当今市场环境下，企业中不合理的评价机制使然。
- 一元思维，对权威的执意追求
所谓“一元思维”，就是在一个组织内，权威有且只能有一个。一元思维的人深信“一山不容二虎”。
一般来说，管理者是最容易形成自我权威认同的一群人，他们要么投入巨大精力以维持自己的分工权威，或者只欢迎对他的分工权威不构成威胁的团队成员。
电视剧《精英律师》中，罗槟本是一名普通的律师，平时心高气傲，在升级为高级合伙人后更加“膨胀”，位置还没有坐稳，便大张旗鼓的进行改革，砍掉原有福利，包庇犯错的下属。
秘书栗娜为了不让罗槟难堪，会后向罗槟谏言，罗槟却说：“这些事情就不讨论了，以后会上未提反对意见，会后就不必再说了，现在我当了主任，如果事事还要听从别人的，那为什么让我来做主任，让别人做好了。”
罗槟的一元思维，将初涉管理层的“高高在上”“一言堂”演绎的淋漓尽致。
恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以后，人的恶劣的*欲情**、贪欲和权势欲就成为了历史发展的杠杆。”
随着企业的发展壮大，管理层级会像金字塔一样不断增多，那些位于金字塔上层的人，因为害怕丧失许多权力，也害怕能干太强的人成为自己的对手，便任用水平比自己更低的人来当助手，于是，平庸的助手分担了他的工作，他自己则居高临下的发号施令。
这样的领导无法促进组织的效率提升，据一项调查表明，有70%的员工选择离职，都与顶头上司有很大关系，不难看出，一个企业或一个团队是否能够留住人才，与领导的管理能力有直接的关系。
- 嫉妒症流行病，缺乏正确的自我认知
人作为社会性和动物性的复合体，因势得利，因利而为，一旦利益受到威胁，或者遭遇挫败，就会产生嫉妒心理。
嫉妒心是一种当别人比自己更为优秀时，不祝福别人或赞赏别人，而是气恼、怨恨，采取疏远态度，甚至贬低、中伤别人，或当别人遇到困难，不为对方担心，反而是幸灾乐祸的表现。
心理学家将嫉妒心的产生，分为三种：
① 不自信
嫉妒别人往往不能肯定自己，常常发自内心的自卑，且自己未意识到这一点。这跟个人成长、家庭环境有着密切的联系，比如孩童时期家庭不和、经常受到冷落，看到别的孩子有更多的关注，由羡慕之心可能发展成嫉妒之心，随着一个人慢慢长大，做的很多决策和行为也深受嫉妒心理影响。
② 占有欲太强
占有欲强的人把所有的人、事、物都作为物品、财产，希望自己能够完全支配，任由自己处置，所以当觉得自己没有办法占有、支配，或者看到别人拥有，自己求而不得时，便产生了嫉妒心理。
③ 错误的比较
嫉妒总是来自于自我与别人的比较，不仅跟同行比，跟同学比，还跟上级下属比。
在《三国演义》中，吴国都督十分嫉妒诸葛亮的才能和智谋，他不是去讨教，而是选择了与之争斗，多次设计陷害，终未得逞，最后因妒火未平，导致剑疾加重英年早逝，其死前曾喊出 “既生瑜，何生亮”的无奈和愤懑。
诸葛亮
- 格雷欣法则，劣币驱逐良币
格雷欣法则，又称“劣币驱逐良币”，由托马斯·格雷欣在1560年提出，他发现，人们在使用货币的过程中，会把成色高、质量好的货币保存起来，把质量不好的货币拿出去进行交易。
不论质量好坏，货币所承载的价值都是一样的，所以人们更倾向于先使用质量不好的货币，来将自己的风险转移出去。久而久之，市场上就形成了“良币退藏，劣币充斥”的现象。
在企业管理中，同样会出现“劣币驱逐良币”现象。对于许多企业来说，都遵循着“二八法则”，即20%的员工，贡献了80%的业绩；而剩余80%的员工，只贡献了20%的业绩。
如果企业采用了“同工同酬”政策，或不合理的绩效考核制度，企业中优秀的“良币”就会逐渐退出。
比如，一个公司很多的临时性工作，并不是按照岗位职责进行精确的分配，而是谁肯做、谁能做好，就交给谁去做；不肯做、或做不好的员工，在工作分配阶段就第一时间被pass了。
这就导致了，企业中的“良币”承接了许多原本不属于自己的工作，但在绩效考核中却难以体现，做出的成绩也作为团队功劳，从而稀释了个人的贡献。优秀的人得不到更好的晋升和发展，便会产生高频率的跳槽，最后只能剩下平庸的“劣币”。
王尔德曾说：好的东西在市场上不见踪影，差的东西却能在市场上流行。
企业制度下的劣币驱逐良币，管理者的唯我独尊，以及为竞争一定的权益，人与人之间产生的嫉妒心理，导致“俄罗斯套娃现象”不断的循环和延续，就如朋友张帅所在的公司，不仅业绩做不好，内部管理混乱不堪，好的人才也相继流失。
三、如何避免“俄罗斯套娃现象”？3个法则，让组织杨帆起航
一家强大的公司，必定拥有可容纳强大之人的胸怀和气魄，一个强大的领导，也应该能够拥有一颗求同存异的心态，因此，我们可以从以下三个方面做出改变，与“侏儒”公司绝缘。
1、雇佣“巨人”，敢于启用比你更强的人
在奥美广告的一次内部董事会上，创始人大卫·奥格威安排人员在每位董事的桌前，摆上一个俄罗斯套娃，董事会成员到齐后，奥格威说：“这个套娃就是你，打开吧。”董事们不知所云，把娃娃打开后，结果里边还有更小的娃娃，最后，当他们打开最后一层娃娃时，看到了里边的小纸条，上边写着：“如果你经常聘请比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司，相反，如果你每次都雇佣比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
奥格威用这个“俄罗斯套娃”的著名比喻，为奥美经营管理者一记当头棒喝，也为其他企业提供了警示作用。其实意思非常简单，一个好的公司可能有好的产品，好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但光有财、物无法带来任何新的变化，唯有不断的吸纳优秀的人才，才是企业发展的第一资源。
汉高祖刘邦可能是历史上才能最被低估的帝王，刘邦平民出身，文不能书，武不能战，“智不比张良、勇不如韩信、才不敌萧何”。
刘邦曾经和韩信私下讨论各位将领的才能，认为他们各有高下。刘邦问道：“像我自己，能带多少士兵？”韩信说：“陛下不过能带十万人。”刘邦说：“那对你来说呢？”韩信回答：“像我，越多越好。”刘邦笑道：“统帅士兵的越多越好，那（你）为什么被我捉住？”韩信说：“陛下不善于带兵，但善于统领将领，这就是韩信我被陛下捉住的原因了。”
这个典故说明了刘邦敢于启用比自己更擅长统兵的人才，能够把天下人才都集结在自己的周围，利用秦末*乱暴**之机，兴汉灭秦，成为中国历史上第一个平民皇帝。
这样的领导者都有一种特质：他们不一定懂行、不一定很能干，但却能通过科学配置发挥手下人才的最大优势。这是一流水准领导力的体现。
雇佣“弱小之人”，企业会成为“侏儒公司”，雇佣“巨人”，企业便能成为“巨无霸公司”。
2、懂得“授权”，从“领导者-追随者”跨入“领导者-领导者”，释放权力
美国第七舰队潜艇指挥官L·大卫·马凯特在其著书《授权》中提到，世界的美好未来掌握在那些认识到“领导力是授权艺术”的人手上。领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过支票、职位、权力或胁迫来获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。
传统的领导模式是“领导者-追随者”， 领导者总是“亲力亲为”，下属员工总是“惟命是从”，这种模式下，领导一旦缺席，将会给组织的带来巨大的影响（负面）。
而马凯特提出的，想要转变这种局限，需要通过“授权”，来达到“领导者-领导者”的模式。
那么，什么是“领导者-领导者”模式呢？“领导者-领导者”的本质是：我们每个人都能成为领导者。
为了激发全员领导力，企业可以这样做：
① 设定“我计划流程”
自上而下的领导模式，对于管理者来说，评估员工的短期表现非常有效，但对于员工来说，却带来了“诱导式麻木”，即免除了员工努力思考，自驱做决定，有担当的必要性。
在组织中，改变我们的说话方式，可以有效的改善员工的积极性。“追随者”员工和“领导者”员工，在与上级沟通措辞上会有非常本质的区别。
比如，“被剥夺权力”的追随者：
请求获得……的许可权限
我想要……
关于……的事情，我应该怎么做？
你认为我应该……
我们可不可以
而“得到授权”的领导者：
我计划…...
关于……，我计划…...
我/我们将会…...
启用“我计划”的沟通方式，将权力给到员工，不仅促进员工的主动思考，并使之有意识的准备好详尽的计划，也避免了管理者直接下达命令，由“自上而下”的掌控，变为“自下而上”的掌控。
② 克制提供解决方案的冲动
《授权》这本书中，作者马凯特非常坦诚的提到，自己总喜欢帮助他的下属找到正确的答案，但有时让事情变得更糟糕。
在一次潜艇演练中，马凯特担任总指挥官，在制定作战计划时，他深陷于“自上而下”的管理模式，周围虽聚集了潜艇上的上尉、少尉、副指挥官，但马凯特仍自顾自地给予了明确指示和执行策略，其他人没敢提出异议，没想到，第二天，因海上交通、风况、海情的干扰，造成航行方向偏离，让敌方潜艇提早到达预定地点，错过了突袭的机会。
如果放在真实的战争场景中，一个战术的错误，差点酿成严重的后果，幸而只是演习，这让马凯特倒吸了一口气，原本可以采用更开明的方式进行讨论，却因为自己的独断和干预，让其他人丧失了参与决策的权力。
领导者想要打破根深蒂固的决策思维，在发号指令前，不妨用三个方法来加强思考：
- 如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让你的团队扮演站在决定对立面的“红队”并评估决定的可行性；
- 如果做出决定的时限还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定；
- 如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识，因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见。如果所有人都和你想法一样，那你也不需要他们了。
如果我们已经很好的的理解了“如何授权，如何释放权力”，那么，处于领导地位的人就能够学到如何释放下属们的热情、才智和能量，处于一线的工作人员也能学着用好决策的各种办法，并促使上级更放心地将决策权下放。
3、打造“阿米巴经营“模式，分割组织，分割利润，全员参与经营
阿米巴是拉丁文Amoeba 的音译，原意指的是一种单细胞原生动物，仅有一个细胞组成。这种单细胞动物可以根据外界环境的需要而改变自己的体形，因而又叫变形虫。
阿米巴
日本经营之圣稻盛和夫根据阿米巴的特性，给自己独创的经营模式取名为“阿米巴经营”。所谓的“阿米巴经营”，就是将大的组织拆分为独立核算的小集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现全体参与经营，凝聚全体员*力工**量的经营管理系统。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立核算。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，具体有3个可实施的步骤，为了便于理解，我们以一个食品店为例：
① 培养经营者的分身，给每个阿米巴领导者委托以运营权限。
这家小店在之前，由1名店长管理整个店铺，容易陷入事务型工作，无法有效的提升运营。引进阿米巴经营后，按部门分成小菜阿米巴、加工食品阿米巴、蔬菜水果阿米巴、肉类闲鱼阿米巴，给每个阿米巴设立领导者，同时该领导者负责小阿米巴的采购和销售，店长随后抽身负责整体运营管理。
② 制定“销售额最大化，经费最小化”原则，应对市场变化
设立“单位时间核算表”，像家庭的账本一样，每日的收入多少，每日的支出多少，利用通俗易懂的数据，让每个员工了解实际经营的情况。
③ 全员参与经营，集结全体智慧开动脑筋
一根筷子容易折，一把筷子难折断，1名店长靠自己的力量去改善经营，显然是微弱的，而动员起阿米巴的每个成员，都参与到目标的实现，集思广益，广纳良言，不仅能提高员工的凝聚力，成就感，企业也将一直保持高增长，获得更持续的发展。
四、结语
职场中，我们所面临的商业环境不再是单一的、线性的，而是一个更复杂、更快速的多维世界，一如梅赛德斯奔驰的广告语所言的“the best or nothing”，面对前所未有的不确定性：要么火箭般上升，要么断崖式跌落。
而“职场冷*力暴**”的出现，无不是“俄罗斯套娃”现象的自然衍生物，它不仅来自于管理者的思维定式，心理状态，还有当今商业环境下，企业中不合理、不平等的分工机制等因素造成。
想要逃离“俄罗斯套娃现象”，打造企业复合竞争力，塑造出未来的领导者，我们可以利用3个法则：
1、雇佣“巨人”，敢于启用比你更强的人；
2、懂得“授权”，从“领导者-追随者”跨入“领导者-领导者”，释放权力；
3、打造“阿米巴经营“模式，分割组织，分割利润，全员参与经营。
