文/褚秋晨（掌柜攻略记者）
比萨到是餐饮圈的一朵“奇葩”，而“专注”一直是它的关键词。在专注做比萨外卖的7年间，比萨品类一直是堂食休闲餐厅的创业天堂，许多国内比萨品牌都借着休闲餐饮的大势而不断涌现，然而，如此巨大的市场诱惑依然没能动摇比萨到对于比萨外卖的执着，并且更为“奇葩”的是，专注于比萨外卖业务的比萨到也不急于开店布局，与现今外卖同行的疯狂布点的行为背道而驰。比萨到到底在做些什么？面对市场的机遇和外卖的浪潮，比萨到到底有着怎样的思考和战略？面对太多的疑问，记者近日专访了比萨到创始人陆天才，他却说，比萨到这些年没有什么绝技，只是做好了两件事：
比萨到的经营哲学：一个专注，两个核心价值
目前比萨到在北京有8家分店，预计在2017年达到32家，在2019年达到60家。为何比萨到要如此集中的布局北京地区？创始人陆天才坦言，像他们这种主打外卖加小堂食的经营模式，只有做到小而密集才能真正的为顾客提供便利。试想两个选择，一个是在北京核心商圈开一家1000平米的比萨到，或者是分散布局十家100平米的门店，考虑到北京的交通状况，当顾客想吃比萨到的时候，哪一种模式对于他们才是更加舒适的选择？“现在北京已经不再依赖核心功能区提供服务，大家不觉得买衣服一定要去西单，吃饭一定要去簋街，而是每一个小的区域都变成一个小的复合型功能区，整个北京就是无数个复合型功能区的交织组合。”所以未来比萨到的目标是，尽可能的布局在散落的各个复合型商圈，最小化每一家比萨到与顾客的距离。
如果说选择门店布局模式是一种决策，对于一个未来想做到拥有几十家甚至上百家店的连锁品牌，它的发展过程中可能要遇到成千上万个抉择，大到是否开通外送业务，是否与第三方平台合作，门店的扩展布局，小到挑选一辆外卖车的型号，一个保温箱的材质，都会极度消耗餐饮人的精力并且带来风险、纠结与忧虑。但是陆天才却有他自己的决策哲学，他说比萨到的核心价值就是两个：一个是为顾客提供更好的产品选择，第二个是让伙伴（员工）有更好的生活，当面临抉择，他就只问自己哪个方案与这两个核心价值一致，这样答案就往往显得的顺理成章。
坚持“伙伴”理念，不在薪资和培训上省一分钱
比萨到的员工管理方式在2008年经过一场彻底的变革，那时正是比萨到生死攸关的时刻，陆天才总结出“伙伴”与“顾客”两元的核心价值观，决定从离自己最近的“伙伴”开始变革，于是就有了现在比萨到独树一帜的员工管理模式，它具备餐饮业内最严格的员工选拔方式和高水平的薪资标准，以及与必胜客、海底捞背道而驰的“不用小时工”“不包食宿”的合约形式。
比萨到独创一套选拔员工的流程，与餐饮业的一般企业相比，其标准几乎达到了严苛的地步。每一名员工包括配送员能够应征上岗，至少要经过一个星期的门店实习考察期，由店长对候选人三天内的表现进行评估，合格者再到总公司人事部进行复考验。候选人首先要经过严格的初试，包括简历的筛选和首轮面试；通过初试之后是三天的复试，然而复试的淘汰率仍旧达到50%。考量的标准从简单的体重（外送员不能超过180斤），年龄（小于三十），仪表以及到对行业的理解，是否具有服务精神和责任意识等等都有其背后的逻辑。
由于陆天才信奉员工不仅是雇佣者，坚持“伙伴”理念，所以比萨到从来不聘用小时工，“小时工的工作模式使他们没有办法接受持续的培训，无法浸染企业文化从而实现自我提升，这样的员工是无法与比萨到一起走下去的。”这就是为什么比萨到会对员工提出如此之高的要求，因为在陆天才看来，比萨到是通过过滤人才来选拔员工，能留下来的员工，既是人才，未来也可能是比萨到的优秀伙伴。“对员工要考虑薪酬成本，但对企业伙伴的待遇自然不同了，比萨到可以做到让他们几乎没有后顾之忧。”
据了解，比萨到员工的衣服都是公司直接联络干洗公司进行清洁，享受病假，生日假期，甚至不用为自己的一些“失误”买单。“健全的合同制让他们不用担心自己会随时失去工作，持续高质量的培训可以使他们不断的感受到自己的成长。”陆天才甚至坦言，未来比萨到的CEO将从自己的团队中选拔，从而意味着每一个员工都有机会实现在比萨到的“最高成就”——成为企业的掌舵者。
另一方面，比萨到又以自己的方式，严厉敦促员工成长。餐饮企业默认的福利是“包吃住”，但是比萨到却拒绝这样的福利，因为陆天才坚信个人价值感的来源一是自由选择的权利，二是通过自己的努力实现好的生活，三是自己的存在为他人带来幸福，然而包吃住与以上全部相悖。“包吃住意味着员工甚至不能选择自己想吃什么饭或者和家人住在一起，又或者说员工甚至不用做出选择，而一个满足于这种不用选择，不用思考，时刻处于被照顾情境中的人又怎能实现自我发展，在服务业中成为优秀的从业者呢？”陆天才说。
最后，陆天才强调，入职只是第一步，比萨到一直坚持每周有固定时间组织培训，一周三、四次左右，保证团队能力不断提升发展和保持战斗力。
以堂食的体验标准来做比萨外卖
而在消费者服务方面，比萨到完全可以做堂食的体验，但为何专注于比萨外卖领域，陆天才有着自己的理解：“真正经营过比萨品类的人都明白，堂食和外送是完完全全两种不同的模式，无论是对披萨的加工工艺，环境还是服务的要求都不同，任何想要兼顾两者的考虑都会直接影响顾客的感受。”比如说过多的外卖订单影响堂食的上餐速度。“必胜客是比萨品类的资本巨头，可它也懂得把宅急送独立运营，所以一般的品牌体量更不可能做到二者兼顾。”面临抉择，陆天才从开第二家店开始，就选择比萨到专注于外卖，一门心思研究怎样把外送比萨做好。
同时，由于比萨不是本土品类，并且已经有像“必胜客”这样的国际品牌率先抢占了顾客的心智，所以市场留给比萨到唯一的机会是为顾客提供更好的产品选择。更好的选择意味着什么？对于餐饮行业来讲就是最直观的：“更好的口味，更贴心的服务以及更舒适的环境。”陆天才认为餐饮企业经营不善只有两个原因：方法不对或者不够努力，所以餐饮业没有业态或者品类的失败只有品牌的落幕和单个企业的衰落。“比萨到因此从不找借口，对每一个微小的细节进行调试，在每一个选择上体现顾客为核心的价值观。”
“比萨到专注比萨外卖领域，坚信从比萨出炉到顾客吃完才是一个完整的服务闭环。”在这种思维模式的影响下，陆天才拒绝与第三方外送平台合作，“因为配送的环节反而是比萨到服务的核心精髓。比萨到自己培训的员工具有更高的专业素质和服务态度，每一送出披萨时的微笑和干净整洁的服饰都是出于专业而不是敷衍。”同时，陆天才也注重工具的升级，比萨到的外送车都是行业的超高配备，“我们的外送车价格不菲，但也保证了送餐员的安全与准时。”据介绍，比萨到是全中国唯一使用加热式保温包的外送车的企业，严格的外送范围的划分使比萨到的入口温度是“烫”而不是“温热”，打破了人们对于比萨外卖必然不好吃的认知。
此外，比萨到24小时营业，“甚至在北京下冰雹的时候，比萨到的员工依然自发坚持配送，我们为此还被某机构评为最感人外卖。”在陆天才看来，比萨品类的外卖与堂食一样，不是快餐式的果腹，而是一种很强的消费体验，“所以比萨到所做的一套服务体系都是为了不断打造更好的用户体验，因为只有真正成为顾客的更好选择，比萨到才会有自己的发展空间。”
总结
比萨到2008年创办，经历7年时间才扩展到八家门店，明年才计划进入快速扩张阶段，为什么？陆天才认为，因为口味、服务、口碑需要时间，精力去认真的经营，盲目扩张只会导致失败。
掌柜攻略认为，任何企业都逃脱不了盈利的压力，而企业最快的盈利方式就是规模扩张，但是做一家能够创造价值的企业应该更着眼于构建自身的竞争壁垒，也应该成为餐饮人努力的目标，毕竟一家立足长远的企业才有更有商业价值，并且这个价值目标也可以让企业在各种变革和决策之时把握正确的方向，让选择变得简单纯粹。
这让笔者不禁想起同样立足长远发展的乐凯撒比萨，比萨到和乐凯撒比萨，一个专注外卖，一个深耕堂食，但他们都在发展过程中放弃了短期谋利，而专注品牌和产品的锤炼，以及卓越团队的打造，就像比萨到创始人陆天才所言，比萨到只做好了两件事：为伙伴提供更好的生活，为顾客提供更好的选择。
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