过去几年砍掉中间环节的口号持续了几年，但是代理商公司为何仍然会存在？除了渠道本地的资源以外，因为低交易成本，让多方获益。当代理商内部交易成本超过外部交易成本时，你的存在就到此为止了！基于这个逻辑，确保交易成本最低是代理公司的长期追求，但是现在的成本基本无法控制，并且利润还低了很多。不过只要对比厂家直销、电商平台等模式在交易成本上有优势，我们就可以持续存在下去，另外本地的服务对代理商也是最主要优势。怎样可以做到？给大家几点建议：
第一，数字化经营数据。无数据，难经营。既然要知道交易成本，首先得有数，而且没有什么不可量化。如果你还不能清晰的知道每月卖多少、赚多少、花多少、剩多少等常规数据，你通过什么能知道你那里出现了问题，这样才能针对性的去优化。
见过一个代理商老板的电脑，满屏经营数据报个，做的很细，就是很累。但是他至少去做了，至少方法和工具需要升级。如果你看见数据就晕，那可能要思考一下自己是否适合继续做经营管理？
第二，坚持行业对标。有了经营数据，才能知道自己处于哪个位置。包括产品的成本，服务的成本，也才能自己在本地成本的优势到底大不大，利润到底比别人差在那，才可以去优化去改善。
如果你费用成本低，生意体量大，那完全不用担心会被替代。如果与之相反，证明你没有竞争优势，需要提升经营管理水平。
第三，增加协同效应。除了提升经营能力，还要创新商业模式，重新思考产品和渠道、服务的定义。以往的产品、销售渠道、销售模式还对吗？你是否能够要能够实现产品和渠道的优势互补？产品结构和渠道结构，不仅能够解决平时量利平衡的问题，还可以增加我们的抗风险能力，有能力的去整合更多资源，没有能力的可以和多霖平台合作，借助平台的新模式和供应链资源来增加自己的竞争力，也能借助这个品牌更好的开拓市场，与平台协同发展。
这次疫情就是最好的检验，如果你只经营一个品类、卖一个渠道。命好你就被馅饼砸中，直接卖断货；命不好，就被鸡蛋砸中，直接爆仓。
例如你只卖啤酒，只做餐饮渠道，结果可想而知。如果你除了啤酒，还有火腿肠或粮油米面；除了餐饮渠道，你还有传统渠道，有送货到家服务......那你还有部分生意可以回收现金流、可以协同销售、抵御风险。
第四，聚焦核心能力。如果说不借助平台资源你，就想自己做，那就要考虑，为何一定要面面俱到，什么都想做呢？如果就做好一样，但做到极致？通过分析，你一定会发现自己的优势在哪里，该优化的在哪里，这样更容易去坚持做好一件事。
这样一样可以和别人协同，大家分工、联合，相互促进，形成一个大的业务链条，谁也离不开谁。拿100万的1%，跟拿1万的100%，赚钱一样多。大家一起把蛋糕做大、把利润做大才最重要。
未来代理商只会更聚焦、更专业，存在的价值不会减少，反而会增加。只要不断的去创新去学习，提升自己的核心竞争力，就会一直存续下去。