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人力资源主管的工作职责区别

本章介绍了各类主管头衔的区别、人力资源主管的区别、人力资源主管与专员的区别。并穿插了人力资源主管的职场困惑访谈。

各类主管的区别

在一个公司的职等职级表中，主管级包含多个岗位，比如：车间主任、办事处主任、高级营销经理、项目经理、主管工程师、主办会计、行政主管、采购主管、IT主管、质量主管、总经理秘书等。

主管有两种：第一种有下属，是管理职务；第二种无下属，是技术业务职务。

例如，车间主任就属于有下属的主管，且管理的下属较多，有组长、员工。行政主管也有保安、清洁工、前台等下属。相对来说，人力资源主管的下属较少，有时这一称谓就仅仅代表了资历、头衔，薪资比专员更高些，没有下属。

有的主管，没有直接下属，但有虚线下属，比如集团人力资源部的人力资源主管与各子公司的人事主管具有业务管理的关系。

人力资源主管的区别

有的小公司，有综合管理部，经理下面设置行政主管、人力资源主管，HR各模块基本都会涉及，面宽但深度浅。

有的中型公司，人力资源部与办公室分开设置，经理下面设置2～3个主管，每个主管要负责两个以上模块，比如：人事薪资、招聘培训、薪资考核等。

有的大型公司，人力资源部有经理、副经理，每个模块都有主管，主管下面配置专员、助理等，有7～10人。

有的大型控股集团，人力资源部设有总监，下面只有2～3个主管，但他们在集团的职等职级表中，可能属于高级主管级或资深主管级，头衔一般为××经理，也就是模块经理，薪资也相对较高，除总部的职能部门的员工外，还要对子公司的中高层进行管理。

人力资源主管与专员的区别

那么，主管与专员，在工作职责和技能方面，有什么区别呢？

一般来说，担任主管需要具备3～5年的资历。主管要求能够独当一面，如果下设专员或助理，主管会把一些最基础的事务剥离出来，将更多精力集中在更有专业性的工作职责上；如果没有下属，主管也要负责基础事务，工作量大，同时要协调工作时间，以承担更有专业性的工作职责。

这些所谓的“专业性的工作职责”到底是什么呢？主要有制度修订、报表分析、方案测算、协调、调查、审核。

主管的技能涉及：制度建设(新设计、修订)，方案测算，报表数据的统计、分析，定期性日常工作的差错和及时性的控制，专项调查，与对外政府部门的衔接。主管，需要积累更多的资料，也要参加一些跨部门的会议讨论，定期或随时提供领导需要的人事数据，协调处理一些例外事项，做好部门费用的统计分析以及参与项目系统的选型等。主管打交道的对象涉及其他部门的主管、副经理、部门经理等。

(1)以编制通讯录为例。当有下属时，通讯录的编制由下属完成，但主管需要审核，发现差错，控制时限；当没有下属时，通讯录的编制要由自己来做，相较而言，更熟练、差错更少、及时性更高，易于自我检查控制。

(2)以考勤为例。当有下属时，考勤原始数据的处理由下属完成，包括：从门禁系统导出转为Excel表；根据每个员工当月的日考勤记录，结合公司考勤规定，分类统计出勤天数、缺勤天数(含各类请假、旷工、加班等)。主管需要做的是：监督下属完成每周的考勤统计，而不是到月底最后几天处理，以免延误；对考勤的原始数据进行复核，发现可能的差错；将下属加工过的考勤分类数据，用于薪资计算的引用；工厂有体系审核时，对考勤进行某些处理，使其符合体系审核的需要；保存考勤记录，在发生劳动纠纷时提取，用于企业的举证需要；随着时间的推移，对考勤制度进行修订。

总体来说，主管与专员的工作职责有重叠，但有些职责的难度更大，专员难以胜任。不同的主管，工作的深度也有差别。

HR主管的职场困惑

绩效主管C，工作五年

结合我自己的感受，讲下从第一家公司到第三家公司的从业经历。

刚毕业时没有职业生涯规划的概念，很迷茫，想得更多的是养活自己，找份工作，以便对自己的大学四年做个交代。在找工作时很积极，广泛投简历、参加面试，最终进了Y公司。

那时的工作，很琐碎，有什么做什么，领导安排什么做什么，尽管也想做一些有技术含量的工作，但仅仅停留在想法层面，更多考虑怎样把当前的琐碎工作做好，避免领导不满。

后来有了从事专业工作的机会(招聘和劳动关系)，开始有了自己的想法，感觉有了努力目标。那时想过以后走招聘专家的道路，希望能通过招聘提升自己，但当时没人指导(公司人员紧缩，部门有经验的老员工离职后，没再补充)，只能靠自己边做边学。自己很困惑，不知道能达到什么地步，更多的感觉是希望渺茫，很想知道正规的大公司在这方面是怎么做的。

当时的收入很低(1500元/月)，基本开支后就没多少钱了，记得当时借钱考了驾照(3400元)，将近两年才还清欠款，感觉很痛苦，对自己的未来充满怀疑。

当时的环境，整体上比较乱，氛围不好，即便是在总经理会议上，推诿、吵架的现象也很普遍。总感觉这样的企业没前景，而且又是低端制造业，很土气。

在上述几个问题中，当时感觉最难以忍受的是收入，所以在工作一年半的时候，我申请加薪200元，但没被批准。我突然感觉很灰心，总体考虑了几个方面，感觉工资低、环境差、岗位学习平台差，所以开始寻找新机会。

最终，我进入一家高端制造业企业。

这家企业刚成立，制度等都还不完善，没有积累，生产尚在准备阶段，是否能成功不好说。但当时感觉这个企业属高端制造业，且产品销售前景非常好(卖方市场)。人力资源部是新成立的部门，自己现在入职以后就是老员工，发展机会多，而且有个好领导教(某知名国企的HR总监)，收入和以前相比也有较大提高，还有公积金、电话补贴等，个人觉得非常满意，能被录取感到非常庆幸。

那时候的工作虽然非常忙碌，但很充实、很开心，建制度、搞流程，很有成就感，感觉自己信心满满，只要努力，前途一片光明。

然而事物和环境都是在动态变化的，在公司的权利斗争和博弈中，我的领导离开了公司，董事长秘书突然成了我的新上司，前领导给我的规划和承诺都变为虚无。在经济危机的形势下，公司发展前景开始变得不明朗，由之前的卖方市场变成买方市场，退单现象时有发生，公司资金链开始断裂，时有延迟发工资的现象，甚至能听到很多公司要破产的传言。

在这样的背景下，我有了离职的想法，感觉在这个公司不可能长远发展下去，但这个公司当前所处的阶段提供了很好的锻炼平台，所以我给自己制订了提升计划。

在这家企业任职期间，我在绩效、招聘和培训方面积累了一定的经验。

机缘巧合，我进入现在的公司。在新公司，我的困惑主要集中在三个方面。

一是自身积累能否完全满足企业对我的期望。公司已经发展得很成熟了，希望自己能在工作领域有创新表现，对自己期望较高，但自己的经历和目前的能力水平有限，提出创新举措、大刀阔斧地改革的能力有限，因此倍感压力、焦虑、彷徨。

二是自己有生涯规划，有前景期望，但就目前的现状来说不一定有机会实现，部门人员多、实力强，我资历浅、年龄小，突围机会渺茫。

三是个人问题。以我当前的年龄，马上要面临很多问题(结婚、生小孩、买房子、父母养老等)，这些都对自身的收入提出了更高的要求，感觉压力很大。

总体来说，在不同的工作阶段都有不同的困惑和问题，主要来源于工作平台和岗位、收入、工作环境等方面。

几年下来，我在收入、岗位、职业环境方面都有所发展。在这个过程中，个人感觉以下几点比较重要。一、很多时候要坚持、要忍耐，正确地看待问题。当遇到困难时不要轻易放弃，当遇到职业困难、环境压力时不要气馁，多开导自己，看开一点，不要过于在意一时的得失。当你坚持过后，再回头看那些问题，就觉得当时困惑的问题，在现在看来也不算什么，而且那些问题给自己带来的经验和教训是很有益的，自己的付出是很值得的。

二、要自强。当环境不如意或别人帮不到自己的时候，自己要多帮助自己，通过主动学习等方式把自己武装起来，相信通过自己的努力可以改变自己的命运。网络是个很好的学习渠道，要善于利用，比如各类人力资源论坛等。很多东西，不是只有自己经历了才算经验，别人经历了、成功了，你如果能学到，也是很有益的积累。

三、要交朋友，尤其是“善意”的朋友(对自己有帮助的、有益的朋友)。对此个人受益匪浅。在我有困惑的时候，经理指导我；在我有困难的时候，一些朋友可以开导我。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，往往自己身处其中，所以懵懂困惑，在适当的时候由过来人帮你拨开迷雾，很多问题都会迎刃而解。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”既然还在路上，以后能走多远还要看自己的努力程度以及机会。

招聘主管D，工作5～6年

我之前在药业公司做过一年，后来在猎头公司做了三四年。在猎头公司工作很辛苦，比较能锻炼人，工作类似销售，压力很大。

现在从事企业招聘工作。猎头工作相对单纯，找准目标就挖人，但公司招聘要分析岗位，感觉更复杂。当前我个人面临以下几个问题。

一、企业内部岗位多、层级多，如何来合理设计，是当务之急。

二、职位与收入方面，个人感觉也挺困惑，不知道自己以后能否做到经理的位置。

三、招聘做了很多年，希望能进入其他领域去锻炼，通过多领域实践，把自己的能力拓展一下。收入方面希望能有所提高，对自身的激励和肯定是很现实的需求。

四、个人问题方面也比较现实，目前未婚。

高级招聘经理E，工作7～8年

刚毕业的时候因机缘巧合进了外企工作。当时我毕业论文的选题涉及HR方面，并得到较高的评价，于是后来做了HR工作。

当时找工作时，主要考虑三个方面：城市、行业、职业。

关于行业的选择，当时看了一个报道，了解了不同行业的加薪程度和发展，IT、金融、医药都是很好的行业。

关于职业的选择，工商管理属万金油职业，当时找工作的时候遇到各种机会，有总助、销售、行政、HR等，当时想了半天，不知道自己的优势是什么。

所以我先做了SWOT分析。我的优势是比别人更善于思考和反省。在学校时，我最大的特点就是我会反省自己的得失。我在想是否会有一种工作模式类似于咨询，而这种工作在未来10年、20年始终可以不断地帮自己增值，帮自己积累经验，我知道SALES可能做10年就要换到一个新的领域。

我当时没想过做管理，当时考虑更多的是自己职员的角色，再三考虑后，我觉得HR这个职业可以给我一种时间上的积累，然后我就选择去了当时的A公司(知名网络公司)。

2005年，A公司的管理体系还很混乱，内部HR有科班背景的很少，他们多数是技术出身，是根正苗红的内部人，对公司文化和价值观有很好的认识，但是对HR专业知识确实比较欠缺。因此，公司从外部聘请了HR高管并制定了各类手册，如绩效手册、招聘手册、培训手册等，下面的人照着执行就可以。

2008年A公司上市，进入一个新的阶段，中间层需要大换血，HR体系逐渐健康起来，上市后，HR体系已非常完善了。

当时，公司的HR团队有150人，如何在这150个人中脱颖而出是我当时一直考虑的问题。团队中有来自世界五百强的HR，有在公司做了五年以上且各方面非常优秀的资深员工，脱颖而出非常困难。

那时，我又重新做了一次SWOT分析，我在想我的出路在哪里？我是该继续留在A公司，还是去外面拓展新的天地？

后来，我获得了一次内部轮岗的机会，代表公司到西南某省分公司做HR负责人，我为分公司建立了HR体系，实现了分公司HR管理的从无到有。

这个机会给我的感触是，我的能力施展不出来，就说明这个岗位不适合我。A公司有个不成文的规定，如果想往上走，就要接受外派。后来四川大地震，我觉得呆在那边不安全，便申请回杭州，这时杭州总部的HR有两百多人，想出线更难，所以我决定走出去看一看，到了第二家公司——某会计师事务所B。

当时选择B的原因很简单，就是想进知识密集型和服务型企业，B符合，所以就去了(杭州不可能大力发展制造业)。在B面临做事还是做人的问题，在A需着重考虑做事，在这边则需多考虑如何做人。当时最大的感受是效率很低，一个e-HR项目开展了一年半还处于需求调研阶段，效率很滞后。后来跳槽去了某网络公司C。

当时感觉C像2003年的A，是不错的机会，而且职位也有提升，所以就去了。在C的时候观念上有一些变化。在A工作的时候，最早带我的这批HR MANAGER，向我传授了很多管理上的经验，不断地在我的管理实践中得到印证。我想明白了一个道理，做管理者并不一定要在专业技能上达到非常优秀的程度，管理是通过人来解决问题的。其实他们能做到HR管理者，并不是因为他们的HR专业技能比别人强。

企业的组织结构多呈金字塔型，高层做得最多的是决策，中层做得最多的是系统解决方案的提供，基层做得最多的是执行。

如果大家都按部就班地工作，组织难以取得进步，只有基层在执行的时候能够理解中层制定方案的目的，才能更好地执行。中层在做系统解决方案的时候，也要知道高层为什么作出这样的决策，他的战略、目标、愿景、使命是什么，我的系统解决方案想要达到什么目的。只有这样，中层才能往高层走，实现流动。

以上是我这几年的一些从业体会。

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