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引言
2018年，翠华决定调整内地市场定位，要做“生活的一部分”，如同52年前那样，与日常三餐相伴。
来源 | 商业地产头条 （ID：Dtoutiao）
作者 | 米娅
图片来源 | 翠华
距2018年财报披露还有3个月，港式茶餐厅第一股翠华，提前确定了新任领导班子。集团首席营运官及中国区行政总裁这一要职，落在了46岁的唐锦雄肩上。
加入翠华前，唐锦雄的老东家是香港大家乐（1986年上市）。花了20多年时间，他把自己打造成了一张大家乐行走中国内地的“活名片”。
自1992年进入内地，唐锦雄领着大家乐把门店从10多家，拓至120多家；在商业地产界有广阔的人脉。
翠华诞生于1967年，经历过香港电影般如“梦”的年代，52年来数次穿越风暴。在2012年上市，市值冲上81亿港元巅峰后，随之而来的是停牌和险些“*身卖**”，还有“五连跌”的成绩单。
随着时代光环褪去，翠华俯下身子，重拾初生时的谦卑姿态。曾经的“王者”必须接受平凡。而唐锦雄的责任是：把平凡，做到不平凡。
“翠华绝不只是一个餐厅，而是一个品类符号。”坐在镜头前，唐锦雄的话语，和身上的西装一样干净利落。
每当谈及具体实证数字时，他的话语不再感性，港派商人的严谨占据上风。他时常会补充一句：回头我查证一下。
翠华集团首席营运官及中国区行政总裁 唐锦雄
01
冰室到茶餐厅， 翠华成了香港人的日常
上世纪60年代，香港处于英治后期，穿着讲究、热衷买马的富人阶层依旧过着英式生活。而对大部份普通人而言，吃一顿普通的英式下午茶并不现实，因为西餐厅太贵了。
于是，市井味十足的“冰室”诞生了。
1967年，蔡创波在旺角甘霖街，开了一家冰室（翠华），为附近居民及工人提供价廉物美的雪糕冷饮、小食和西式点心。
到了唐锦雄出生和成长的70年代，香港的金融、房地产、贸易、旅游业等都经历大腾飞。冰室已不能满足人们的需求。
1989年，“外卖仔”李远康接手翠华，将其从冰室变成茶餐厅。密密麻麻的菜单上，罗列着鱼蛋粉、奶油猪、菠萝包、奶茶、咖啡……店里满眼都是港英混合风：绿白格子桌布、黄绿皮卡座、花地砖。
不仅如此，李远康还将翠华 开进了霓虹闪烁的兰桂坊、高端购物地带中环……时常可在香港摩天大楼底下，见到翠华见缝插针式的存在。
往后，定位亲民的翠华茶餐厅，伴随香港度过一个又一个经济周期。
1997年香港回归。香港集亚洲四小龙、世界金融中心、东方好莱坞于一身，以13445亿元GDP排名中国第一。这个数字高出内地前9名城市GDP总和，是深圳的10.4倍。
同年，亚洲金融风暴从泰国、印尼等地蔓延至香港。两地互通（内地和香港），成为香港经济维稳钥匙。
内地游客奔赴那个电影里的香港，开启香港旅游经济黄金十年。翠华借此成功穿越风暴，成为内地游客心中的香港符号之一。
与此同时，大波港式餐厅“一窝蜂”扎入内地，但受内地“三公消费限制”影响，又一窝蜂地走了。
“突然之间，来吃饭的人少了，开发票的人少了。”唐锦雄回忆称，彼时他已升任大家乐中国地区负责人。大家乐留了下来，代价是关闭5家店。翠华晚一步入华，躲过了这次“动荡”。
第二次金融风暴很快席卷而来。2008年，美国次贷危机引发的国际金融危机冲击香港。次年，翠华开始涉足内地。
02
内地"富贵"，可风暴一再来袭
2009年，翠华内地首店落地上海，半年增至4家店。品牌定位由“亲民”变为“高端”。前后差异在2012年招股书中有明显体现：
彼时，港台欧美外来品牌大受内地市场热捧。对此，唐锦雄回忆称，宏观层面的因素是：大量商业地产“突然冒出来”，内地还无明显品牌意识，因此外来者有“绝对优势”。
回到十年前，那时吃一顿普通快餐大概6元，而港台等外来品牌餐厅40元。“洋餐厅”的门口，总是排长龙，耐心等待的人儿们都精心打扮了一番。
“就像今天要去参加宴会一样，”唐锦雄微微一笑，“因为大家心里，都还有一个梦。”
这个梦， 刺激了港式茶餐厅在内地的繁荣。避风塘、新旺、港丽等品牌，分别霸占着大众、中档、高端细分领域。
相较之下，翠华有点姗姗来迟，但自带的“香港符号”，让其瞬间“碾压”一众对手：营收仅排名第十，但产品单价、客单价、翻台率却稳坐第一。
高涨的人气，迅速扩张的门店，终把翠华推到IPO门口。2012年11月26日，翠华登陆香港证券交易所，成为港式茶餐厅第一股。
公开发售部分获超额认购10多倍，最终以招股价区间1.89~2.27港元的上限定价，集资净额估计约6.922亿港元。翠华的历史市盈率高达29倍，估值远高于香港同业。
上市之后，翠华狠抓供应链，投入1.26亿港元建上海中央厨房，重点辐射长三角地区。可经营“风暴”再次袭来。
又一轮“三公消费”严控，正面挫伤了高端餐饮行业，单店年销售过亿元的净雅大酒店、“18家店年销售过9亿元”的金钱豹等均无幸免。
与此同时，翠华因“未能按计划开店”等负面表现，股票评级不断被下调，营收、利润双双下滑。
年报显示，2014年达到高峰后，随后4年翠华的净利都处在负增长阶段。值得注意的是，虽然整体牌面不好看，但翠华在内地的表现甚是抢眼。2015年开始，内地市场营收以年均6.4%的速度增长，门店年均增4.7家（香港为1.4家）。
可即便如此，翠华头顶的光环正逐步褪去。在唐锦雄看来，“那个梦，不再那么特别了。它（翠华）已经变成了生活的一部分。”
03
回到平凡轨道
2018年，翠华决定调整内地市场定位，要做“生活的一部分”，如同52年前那样，与日常三餐相伴。
只不过，市场环境复杂多了。
大家乐、大快活、麦当劳、肯德基等外来品牌不再是香饽饽；海底捞赴港敲钟，“国民品牌”梦散播在各细分领域，包括茶饮(奈雪)、米粉(霸蛮）、饺子（小恒水饺）等。
内地新品牌生长的土壤是，盒马开启的新零售消费时代，零售基础设施全面升级。红杉中国、天图资本、弘毅投资等一级投资市场推手，让内地餐饮消费品牌生长动力更强。
激烈竞争让唐锦雄有压力，但他也看到逆转的可能性。在他的主导下，翠华淡化了原来的港英风，变得更贴近年轻人的喜好。
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优化港英风设计，依据城市、商圈、人群特质，匹配空间体验。
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门店由原来的1000㎡调整为300~400㎡，适应多元选址策略，如购物中心、核心地铁沿线、机场等。
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尝试“新零售化”，接入移动支付、做外卖运营、导入智能点餐和收银系统等。
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筹建华南中央厨房，重点发展港澳大湾区，“5年开130家店”。
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走多元化、单品类路线，一年内在香港推出6个子品牌，测试成功后可能推向内地。
可在唐锦雄看来，翠华的所有改变，背后的主线都是“以香港为根”。比如，翠华的产品口味鲜少做调整。因为“时代在变，口味依然不变”。
虽有业界观点认为，茶餐厅密密麻麻的菜单，不适合现在的单品少sku时代，但翠华坚持不改，“否则就不是香港茶餐厅了”。
同样，翠华玩新零售，时常本着做餐饮的初心。因为科技并不能改变餐饮业的核心要素：味道、服务、人与人之间的连接。
对于52年来多次穿越风暴的翠华而言，最珍贵的是平凡。
“翠华的产品就是很平凡的东西。把平凡做好、做稳、做精，就是不平凡。”（完）
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