低风险创业
第一章 低风险创业的基本逻辑
1. 低风险创业的第一个准备
Ø 和父母关系的好坏，决定了创业成就的大小
Ø 重新认识和父母的关系
2. 性格决定创业的风险
Ø 催产素：而催产素能让你心情愉快，用最大的善意拥抱这个世界，拥抱创业的过程。
Ø 肾上腺素：肾上腺素会让你处于兴奋的状态。当你每天面对的都是“挑战还是逃避”这样的困境抉择时，创业风险系数就会比较高。
Ø 皮质醇：而催产素可以抵消皮质醇的负面作用，所以你得找个人爱你，你才能分泌催产素，变得淡定、愉快。
3. 优雅地解决一个社会问题
Ø 低风险创业的底层逻辑有很多，其中最为核心的当属“优雅地解决一个社会问题”。
Ø 优雅：谷歌公司的优雅体现在“不作恶”上，而它也确实解决了互联网用户长期存在的搜索难题。
Ø 解决一个社会问题：解决的前提是发现，你只有找到这个问题，才有可能解决它。降低创业风险，其实并不是一件很难的事情，找到这样的矛盾去克服它就可以了。如果你连克服这个矛盾的动力都没有，不愿意去研究、想办法解决这个问题，那么你的创业之旅注定充满坎坷和荆棘。
4. 发明人创业十分危险
Ø 当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社会存在的问题为出发点，这种创业在大部分情况下会以失败告终。这就好比市面上泛滥的各种“智能产品”。它们真的智能吗？真的能够方便百姓的日常生活吗？还是仅仅为了套上技术创新的标签，最后却被市场遗弃？这是所有创业者都应该思考的问题。
5. 创业是一件令人愉快的事情
Ø 一旦你能将创业视为人生修炼的过程，你会发现，创业这件事本身就是一件令人愉快的事情，不赚钱才是你修炼最快的时候。
第二章 创业从找到好问题开始
1. 从抱怨中发现低风险创业的机会
Ø 总结了三点：抱怨、洞察和体验
Ø 抱怨：在我看来，创业者在寻找问题时最应该做的事情，就是经常收集抱怨，你要看到身边有哪些人在抱怨哪些事情，这是非常重要的一条创业途径。
2. 深入洞察客户的生活和灵魂
Ø 洞察：客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难有其他更多的需求。
Ø 做乙方的风险系数极大
Ø 洞察客户的生活和灵魂
3. 忘掉你的创始人身份
Ø 严格来说，其实根本不存在产品，客户唯一为之付钱的是体验。”正因如此，我将体验列为低风险创业的第三个灵感来源。所谓体验，就是忘掉你的创始人身份，把自己当成普通的用户，亲自试用自己的产品。体验的关键在于忘记自己的能力、背景和身份，微信产品负责人张小龙有一个观点，颇为业界同人称道，他称之为“小白”模式，即像“小白”一样思考如何做产品。这与我的理念不谋而合。
Ø 1.“知识的诅咒”会放大创业风险
Ø 2.从用户角度体验产品
4. 找到宏大的变革目标
Ø 第一个评判标准，叫“够不够大”。
Ø 1.找到的问题要足够大
Ø 2.MTP：宏大的变革目标
5. 在客户最痛的点上突破
Ø 对客户而言，相比你能否改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，真正改变他们的生活。这是评判你找到的问题好坏与否的第二个标准：够不够痛。
6. 真痛点和假痛点的博弈
Ø 创业的目的是解决人们存在的某个问题，但问题会对应不同种类的痛点。客户对有些问题的感受可能并没有那么痛。如果你做出的产品成本不是很高，客户可能也会使用，但是没有它，客户的生活也不会受到明显影响。那些真正的痛点问题，已经都被解决得差不多了，你要真能找到当然最好，实在找不到怎么办？
Ø 1.学会区分真痛点和假痛点
Ø 比如，人们买车的目的，是让汽车将自己从一个地方快速送到另一个地方，安全、准时地抵达目的地才是购车者的真正痛点
Ø 2.真假痛点存在博弈的过程
Ø 此外需要提醒的是，真假痛点并非一成不变，而是存在一个博弈的过程，会随着技术水平的发展和消费者需求的变化而改变。
第三章 秘密是最好的抗风险*器武**
1. 没有秘密是创业者最大的风险
Ø 问题决定着市场的大小，而秘密决定着创业风险的大小。假如创业者选错了要解决的社会问题，很可能因为市场太小赚不到钱；而假如秘密不够，即便市场再大,你也可能赚不到钱，甚至连活下去都很困难。只有把握秘密，才能让创业者拥有属于自己的抗风险*器武**；秘密越大，抗风险的能力就越强，核心竞争力也就越强。
2. 告诉你，你也学不会的好秘密
Ø 关于这个秘密，没有什么是不能告诉别人的，这是一个成功创业者的自信和胸襟，也是衡量一个秘密好坏的标准。
Ø 不断的自我升级，阻挡了竞争对手，将护城河变成了无法逾越的品牌鸿沟，同时也将风险降到了最低。
3. 创业者不可不知的六种好秘密
Ø 资源： 资源是不可复制的，当然是一个好秘密。现在有句形容有钱人的流行语，叫“家里有矿”，说的就是有资源。
Ø 科技： 科技永远是第一生产力，重要性无须多言。华为公司成为中国企业的世界名片，靠的就是科技。
Ø 运营能力： 海底捞你学不会，因为它靠的不是科技，而是运营能力，是服务比别家餐饮公司做得好。
Ø 品牌口碑： 品牌是一个非常重要的秘密，也是非常好的秘密。
Ø 价格： 价格也是我十分认可的好秘密之一，在我看来，价格战属于非常高级的竞争方式。低端市场具有极大的风险，做低端市场的都是巨头，它们可以容忍在一段时间内不赚钱，甚至赔钱。但是初次创业者大多是小本经营，有的甚至是借钱创业，用有限的启动资金跟巨头们火拼，实在算不上明智之举。我给初次创业者的建议是最好做中端市场，太高端的你够不上，太低端的你赔不起。
Ø 用户： 用户是一个好秘密，这其实就是人们常说的“粉丝经济”。
4. 超越竞争的“十倍好”原则
Ø 要么不做，要做就要比同行做的十倍还好。
5. 秘密是一个慢慢积累的过程
Ø 作为一名创业者，你要知道自己现在的优势是什么，在朝哪个方向努力，有哪些地方在进步，这就是打造秘密的途径。
Ø 如果没有秘密，不妨假装自己有秘密：
6. 找到秘密之后，你得先做验证
Ø 价值假设： 所谓价值假设，是假设客户在使用你的产品和服务时，能够实现他们的价值需求。而验证价值假设，简单说来就是在创业之前，你应当先弄明白自己即将做的这件事到底有没有价值；价值是真实存在的，还是仅仅停留在你的想象中。
Ø 增长假设： 在验证了秘密的价值之后，接下来还需要验证这个秘密的增长能力，也就是我经常说的增长假设。如果客户使用你的产品后，觉得确实很好，能够满足他的实际需求，体验也不错，那么他会推荐给其他客户，为你进行转介绍。
7. 打造最小化可行性产品
Ø 最小化：你想要尝试你的想法时，风险最小的方式是在开始时不要投太多钱，而是先做一个简单的原型，也就是最小化可行性产品，然后通过测试，收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。MVP有两个关键点，分别是最小化和可行性，让我分而论之。
Ø 可行性：该如何避免这个问题呢？关键在于“平衡”，把成本的“最小化”和产品的“可行性”结合起来，放在同等重要的位置。只有真正实现两者的平衡，才有可能找到真正能够打动客户并让客户愿意买单的产品。
8. 融资需有度，钱不是越多越好
Ø 在寻找秘密的过程中，千万不要忽略现金流，现金流出问题是很多创业公司倒下的一个重要原因。我见过特别多的创业公司，在前期一直处于纯投入阶段，创始人心比天高，铆足劲儿想为自己打造一条足够宽的护城河。但是，他们对现金流不够重视，一旦融资环节出现了问题，资金链条断裂，立刻树倒猢狲散，所有的前期投入都打了水漂。所以，在发现秘密的过程中，一定要把现金流放在非常重要的位置。
Ø 强调一下，我希望创业者重视现金流，并不是鼓励创业者不断寻找更多的融资，这是两个完全不同的概念。所谓正向现金流，顾名思义就是你得有不断流进来的现金，让自己的公司尽可能处于盈利状态，而不是靠融资续命。
Ø 有融资肯定是件好事，手中有粮，自然心中不慌。但融资需有度，钱并不是越多越好。很多看起来美好的项目，尤其是二次创业，最终都死于手里的钱太多。即便你有融资的能力，也别融太多钱，这对二次创业者而言，是潜在的巨大风险。
第四章 反脆弱的结构设计
1. 学会从不确定中受益
Ø 意外但必然性： 黑天鹅事件往往出现在通常的预期之外，也就是在过去没有任何能够确定其发生的证据，但它一定会发生。
Ø 冲击性： 黑天鹅事件一旦发生，会给原本发展态势良好的社会、组织或个人带来致命打击，产生极端后果。
Ø 事后可预测性： 虽然黑天鹅事件具有意外性，但人的本性促使人们在事后为其的发生编造理由，并且或多或少地认为它是可解释和可预测的。
Ø 从不确定中找到生存点和发展点，这就是低风险的创业过程。
2. 设计反脆弱的商业结构
Ø 让我们用图来表示（见图4-1），X轴表示成本，Y轴表示收益。
Ø 餐饮行业是典型的“四高一低”：税费高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利润低。
Ø 反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限。一旦形成这样的商业结构，企业的抗风险能力就会极大地增强，即便出现巨大的黑天鹅事件，你也有充分的转圜余地，可以自由选择下一步的发展方向。
3. 找到“非对称交易”的机会
Ø 非对称交易”——损失和收益并不完全对应。古往今来，所有成功的商人莫不受益于此，如果能够把握住非对称交易的机会，你便会离成功创业更近一步。
4. 固定资产不产出任何收益
Ø 多创业者不明白反脆弱商业结构的重要性，在顺风顺水时，往往喜欢买厂、买地、买生产线。一旦发现订单太多做不过来，就会考虑增加投入，招更多的员工，上更多的生产线。这种做法导致的结果就是企业的规模越来越大，脆弱性也越来越大。
5. 创业需要有情怀的追求
Ø 创业者在成长的过程中，一定要有情怀的追求，因为情怀带有明显的反脆弱色彩。你的使命、个性和气质会把你带到特别想去解决的问题上去，让你对生活始终充满了热情和探索精神。这样的创业者往往更容易成功，更能抵御不确定的风险。
Ø 秋山利辉将“匠人精神”总结为三点：“于世情怀、凡事自律和学会感恩。”我是这样解读的。
Ø 1.创业者需要抱有情怀，热爱、真诚，抑或是专注，这样才能具有较强的反脆弱能力。
Ø 2.无论遇到什么事，做好自己才是关键，别过于在意其他人的看法，你毕竟不是他人眼中的“标签”。
Ø 3.学会感恩他人，重新认识你和父母的关系，和世界和解，你才能真正拥抱创业，去享受创业的过程。既然是享受，肯定不会很辛苦，你也能始终保持愉快的心情。
6. 配置你的“创业杠铃”
Ø 好的企业家不是善于冒风险，而是善于控制风险
Ø 你在一个领域内感受到安全，才能够在另外一个领域内充分创新
7. 确保公司拥有选择权
创业不能反人性
Ø 需要提醒大家，虽然反脆弱的商业结构是“成本有底线，收益无上限”，但是反脆弱性是可以不断进阶的。在公司的能力不断提升的过程中，反脆弱绝不意味着公司不能够投资科研，而是在确保自己拥有选择权的情况下，有多大的能力就办多大的事情。反脆弱是一种能力，而不是一种构思。
反脆弱的边界
Ø 确保公司拥有选择权的阈值，我称之为“反脆弱的边界”。不同体量的公司，反脆弱的边界自然不同。很多药厂动辄投入数十亿元资金进行新药研发，在你看来这似乎是一场豪赌，而在总体量动辄上百亿元的药厂看来，这是它能够承担的风险，处于反脆弱边界之内。
8. 能力陷阱和资源陷阱
Ø 很多创业者不是先为自己设计一套反脆弱结构的商业模型，而是先考虑自己擅长做什么，有哪些便利条件和资源，这种思维方式十分可怕。
能力陷阱
Ø 创业的第一步在于你想为这个社会解决什么问题，而不在于你会什么，有哪方面的能力。即便你什么都不会，只要能找到一个又大又痛的问题，努力去学习、去提升自我，你就都能学得会。
资源陷阱
Ø 陷入资源陷阱的创业者就像发射火箭一样，过于看重资源的作用，创业前一定要事先准备好足够的资源、人力、空间和资金，选择一个良辰吉日点火升空，结果呢？除了少数幸运儿，绝大多数都是壮志未酬泪满襟。
第五章 赋能生物态创业团队
你需要的是所有员工的光和热，需要能够实现生物态增长的团队，需要“群智涌现”、彼此协同。只有大家抱团取暖，才能降低风险。
1. 机械态管理vs生物态管理
简单体系
Ø 能够找到明晰因果关系的体系，就是简单体系。如果某件东西在被拆分为足够细小的若干模块之后，还能依照特定的因果关系原封不动地予以还原，那么这件东西就属于简单体系。
复杂体系
Ø 与简单体系相对的就是复杂体系，你无法从这种体系中找到非常确定的因果关系。
Ø 针对体系的不同，又产生了两种迥异的管理思维——机械态管理和生物态管理。
机械态管理
Ø 这种思维方式的鼻祖是谁呢？牛顿。牛顿将简单体系发展到了极致，让人们可以通过计算得知行星运行的轨迹。当牛顿的思想引爆世界之后，人类变得无比膨胀，膨胀到认为只要了解事物的每一个部分，就能了解事物的全貌。机械态管理的前身“科学管理”便由此而生。
生物态管理
Ø 生物态管理与机械态管理完全不同，它认为管理是一个复杂的生态系统，不能用机械态和还原论看待人和组织的成长。什么叫作生物态呢？研究复杂系统的前沿科学家梅拉妮·米歇尔曾在《复杂》一书中，记录了下面的故事。
Ø 任何一个对蚁群有过了解的人都知道，单只蚂蚁几乎没有智商，同伴之间靠简单地分泌信息素进行沟通。但是如果将上百万只蚂蚁放到一起，群体就会组成一个整体，形成具有所谓“集体智能”的“超生物”，整个蚁群一起构造出的结构复杂得惊人。
3.由机械态团队向生物态团队转变的三行代码
（1）为社会做贡献
Ø 你的创业目的如果只是想多赚点钱，那么最后的结局一定是失败。就算你确实赚到了钱，也是人生的失败。因为你找不到努力的意义，赚了钱觉得没意思，不赚钱觉得更没意思。因此，我给出的第一行代码就是要为社会做贡献
（2）终身成长
Ø 不管别人怎么评价你，也不管某件事最后的结果是成功还是失败，最重要的还是自己能不能从中学到东西，有没有不断努力，不断成长。这行代码出自心理学教授卡罗尔·德韦克写的《终身成长：重新定义成功的思维模式》一书，此书我会在后面的章节更细致地讲述，这里先一笔带过。
（3）持续尝试新事物
Ø 员工一旦陷入舒适区，就会失去前进的动力，出现明显的职业倦怠，整个团队也就失去了进取心。新鲜事物会带来人的求知欲和成就感，你要鼓励员工从舒适区走出来，去迎接新的挑战和改变。
2. 母系统的稳定来自子系统的不稳定
母系统是大自然，子系统是生命体
Ø 生物态管理和机械态管理最大的区别，就在于将整个母系统视为大自然，而不是一部机器，将每一个子系统都视为一个生命体，而不是机器中的一个零件。
母系统的稳定性，来自子系统的不稳定性
Ø 子系统的不稳定性带来母系统的稳定性，大自然不会偏向任何一个物种，不会有意识地只让某个子系统稳定。只有这样，大自然才能蓬勃发展。
3. 好的人才都是“长”出来的
Ø 好人才是“长”出来的，而非请来的
Ø 成长比聪明重要
4. 守住底线，允许员工犯错
守住底线
Ø 底线是什么？不进行诈骗活动，不搞非法集资，不宣扬盲目的个人崇拜和歪理邪说，这就是最大的底线。
允许员工犯错
Ø 只要拿捏好分寸，守住底线，剩下的事情便可以完全交给团队，让每一个员工都有自由成长的空间。
激发员工的善意
需要提醒大家注意的是，生物态管理思维有一个大前提：你的产品设计和商业模式必须具有足够强大的反脆弱能力，不会因为员工的一时之失就一蹶不振。在此基础之上，你要做的就是尽可能地激发员工的善意，让大家朝着共同的目标自发奔跑。
5. 建立和前员工的“联盟”
Ø 离开前，帮员工塑造成长型心态
Ø 离开后，和前员工建立联盟
6. 学会为团队的状态赋能
我是一名讲书人，所以在我自己的书里，也离不开各种其他人写的书。我从这些书里汲取的智慧和养料，正是支持樊登读书走到今天的力量源泉。
7. 生物态团队的管理和沟通
在传统的简单体系管理思维中，80%的管理者终其一生都只会用某种具体的管理方法对待员工，他们认为自己只需要符合某种标准的员工。不符合这种标准的员工，要么往这个方向同化，要么就直接被扫地出门，剩下的都是一个模子刻出来的标准化员工。
然而，创业团队是一个极其复杂的体系，整个团队就是大自然。既然是大自然，强调的肯定是不同物种的和谐共处，创业者需要尊重每一个员工的不同类型，对其采取不同的管理方式，这就是孔老夫子说的“因材施教”。
我一直在强调终身学习的重要性，生物态创业团队中的员工的确需要具备成长型思维。可成长也要分阶段进行，没有人能一口气吃成胖子。这时候，创业者需要掌握一套完整的管理方法和沟通工具，以应对不同类型员工的管理需求，这便是本节的主题——情境领导。
为了帮助大家深入掌握提问的精髓，我总结了提问的四大步骤——GROW，以下分而论之。
（1）G：目标
第一组问题全部针对目标（Goal）：“你的目标是什么”“你想解决什么问题”“你想在什么时候解决”等。在这个环节，创业者的作用是帮助员工将目标越来越清晰地描述出来，一旦你发现他已经明确自己的目标，第一组问题便宣告结束。
（2）R：现状
第二组问题是现状（Reality）如何，比如：“现在的情况怎么样”“发生了什么变化”“你做了哪些应对措施”“分别有什么结果”“你有什么资源”等。这组问题的目的在于让员工对现状有清晰的认知，而不是一团乱麻。
（3）O：选择
第三组问题和选择（Option）有关，比如：“你不是有这个目标吗？你也知道现状如何，那么你有哪些选择”“你现在能够做些什么去解决这个问题”“在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗”“还有吗”等。
在这些问题之中，最有效的就是“还有吗”。当你反复问这个问题时，员工就会不断地开动脑筋，去想“还有什么呢”。人们往往会有特别强烈的限制性想法，总认为自己已经想到了解决问题的全部方法，可事实并非如此。你需要尽可能地激发他的想象空间，让他在寻找答案的过程中兴奋起来：“哇，原来我也能想到这么多办法！”
（4）W：意愿
最后一组问题是意愿（Will）。这组问题是提问这个沟通技巧的高潮部分，也是最后收尾的部分，比如：“你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的”“接下来，你打算怎么做”“你觉得下一步什么时间进行比较合适”“如何才能让我知道你做了”“你会遇到哪些困难”“遇到这些困难向谁求助”“你需要准备些么东西”等。
第六章 最优客户发展方法：MGM
客户的真正价值，在于他能为你带来新的客户，让你的生意源源不断。当然，这是一门技巧，需要学习一些广告学的知识。更重要的是，你得有能让客户尖叫的产品。
1. 十万人说不错，不如一百人尖叫
Ø 客户只会给你一次机会
Ø 创业者没必要买流量
Ø 创业成功的核心一定是产品足够好，能够让客户尖叫，发出诸如“啊哈，这就是我想要的东西”产品的“啊哈时刻”才是关键，做不到这个不要谈增长。
2. 让客户为你带来新的客户
Ø 让客户参与销售：（1）直销、（2）代言、（3）微商
Ø 让客户提供口碑：图6-1 新时代的“营销漏斗”
3. 提升专业的广告品位
Ø 分享的技巧其实更偏向于广告学领域。在大量的培训和咨询实践中，我发现了一个很有意思的秘密——那些了不起的公司，创始人都对广告学十分精通。
1.区分产品的两大维度
Ø （1）主动购买型与被动购买型
Ø （2）重要的产品和不重要的产品
2.不同的产品，对应着不同的广告策略
Ø （1）主动购买的重要产品
Ø （2）主动购买的不重要产品
Ø （3）被动购买的重要产品
Ø （4）被动购买的不重要产品
4. 将传播点控制在一句话之内
Ø 说完专业化，再将目光投向让客户愿意主动分享的第二个关键要素——简单化。
Ø 1.简洁 2.多用俗语 3.戏剧化表达 4.直接体现诉求
5. 用产品牵动大众的情绪
Ø 1.积极高唤醒情绪：崇高感、感动、敬畏、勇敢等情绪均属此类
Ø 2.消极高唤醒情绪：（1）恐惧、（2）愤怒、（3）焦虑、
Ø 3.积极低唤醒情绪：舒服、惬意、悠闲等都是典型的积极情绪，但是很少有人会为此转发，它们属于“积极低唤醒情绪”。
Ø 4.消极低唤醒情绪：悲伤、难过、疲惫、烦恼、厌倦等是典型的消极低唤醒情绪。
6. 让客户看在眼里，记在心里
Ø 1.可视化的品牌更容易传播
Ø 2.消费客户的行为剩余
Ø 3.管理不可视，只有品牌可视
7. 用故事打败“知识的诅咒”
Ø 懒惰是人类的天性之一，“世界是懒人创造的”，这句话说得很对。为了省力移动，人类发明了车轮，由此有了马车、汽车
Ø 1.好的故事，能单手打败“知识的诅咒”
Ø 2.创业者讲故事，容易引发大量的话题传播
Ø 3.好故事是设计出来的
（1）目标受众
Ø 在讲故事之前，你必须先想清楚受众是谁，这个故事将对你的目标受众产生怎样的影响。
（2）主题（背景设定）
Ø 包括社会背景、主要人物以及核心价值。其中核心价值将体现故事的意义，常表现为主要事件变化的两端：爱或恨、忠诚或背叛、生存或死亡、道德或不道德、希望或绝望、正义或不公，诸如此类。
（3）激励事件（导火线）
Ø 指打破主人公生活平衡的直接事件，该事件的发生拉开整个故事的帷幕，比如白雪公主被逼出逃这件事，打破了白雪公主的正常生活，引出后续的一连串故事。
（4）欲望对象
Ø 指主人公为了找回生活重心而产生的目标。包括内在目标与外在目标，内在目标就是故事的内在追求，比如正义必将战胜邪恶等；外在目标是主人公给自己定的目标，比如获得一笔奖赏等。
（5）第一个行动
Ø 主人公开始采取怎样的行动，指的是他在确定欲望对象之后的第一个行动，至少看起来在向欲望对象推进。
（6）第一个反馈
Ø 这个反馈往往是负面的，它突然击碎了主人公的期望。
（7）危机下的抉择
Ø 这时，主人公置身更大的危机之中，不仅没有得到欲望对象，反而快要失去它了。他会从第一个反馈中得到教训，带着洞察力重整旗鼓，准备展开第二个行动。第二个行动往往比第一个行动更加困难，且面临的风险更大。为此，主人公不得不孤注一掷。
（8）高潮反馈
Ø 主人公的第二个行动引发满足受众期望的高潮反馈，令主人公得到或失去欲望对象。
第七章 打造指数级增长的引擎
1. 学会用幂次法则思考
Ø 从线性思维到幂次法则的转变
Ø 第一次发展的结果，会成为下一次发展的基础
Ø 指数型增长的三大底层理论：Y（业绩）=N（内在变量）×X（外在变量）。
（1）“偏好链接” 理论互联网具有无尺度网络化的特征，大部分节点只与少数超级节点相连。为什么所有互联网公司都在追求成为各行各业的头部公司？因为头部公司会带来“偏好链接”，进而产生越来越多的链接，最后形成“马太效应”[1]。
根据偏好链接的理论，我们可以得出这样的结论：“成为头部”是当下互联网创业的唯一选择。指数型增长是最重要的事情，只有让你的企业出现指数型增长，你才能获取更多的偏好链接，进而形成正向循环。
（2）“想法流”理论
Ø 什么叫想法流？它指的是人们会在潜移默化中受到其他人的影响。一旦强大的信息素被释放出来，大多数人都会莫名其妙地认同同一件事情。在社会心理学的理论中，这种现象被称为“群体潜意识”。
（3）“能力—触达—意愿”理论
2. 让边际成本为零的运营方法
边际成本这个词是一个“舶来品”，在西方经济学理念中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。听起来比较复杂，说白了就是每增加一个用户所需要支付的成本，这是决定创业能否成功非常关键的一个因素。
Ø 1.边际成本高的企业，很难出现指数型增长
Ø 2.指数型增长组织的共同特征：只运营信息
3. 学会撬动“杠杆资源”
Ø 社会上存在大量的闲置资源
Ø 合适的“杠杆”，撬动闲置资源
寻找樊登读书并没有自己的教室，但是我们可以通过平台让用户和分会自己组织读书活动；滴滴并没有自己的车，但是它可以通过平台让全中国的车为它赚钱
Ø 机制决定了撬动“杠杆资源”的速度
指数型增长追求的是极速裂变，但裂变的核心在于机制。
（1）3%：激励员工
员工不用出钱，就可以享受门店3%的股份分红。
（2）5%：激励店长
门店店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5%。老店长只有培养出更多的人才，才可以获得更多的股份。
（3）8%：给5%的基数加了系数
Ø 管理杠杆资源的关键在于支点
4. 找到指数型增长的关键节点
建议大家最多以两周为一个界定周期，找出接下来两周内公司的关键节点，主攻这个方向，并一定要得到结果。即便这个结果并不如人意，也能让你知道某个方向并不可行，并及时调整。
5. 搭建跨部门的增长小组
1.搭建跨部门、跨领域的增长小组
2.针对具体指标进行增长实验