接上篇：厂家招商，二十年换汤不换药（上篇）
上篇我们讲到了厂家招商与经销商需求之间的几个脱节点，这篇我们接着讲。
四、市场操作模式
这个产品到经销商公司之后，具体怎么操作，得要说一说吧。
有些厂家也会说，并强调已经有完整的操作模式。但看过这么多厂家所谓的操作模式，都是正常情况下，经销商公司上上下下高度配合，下游终端也高度配合，竞争对手都是死人的前提下才能做到的，哪有那么多的一帆风顺嘛。
真正的操作模式，是分成经销商内部营销和外部营销两大块，并要加入大量各类执行环节，推进路径，以及变异点和障碍点，设计对应的预防和处理方案，提前评估各类成本，损失和风险。但厂家老板貌似都把这个想简单了，反正就是步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五，然后就成功了。
五、只做老板的工作
招商就是招老板嘛，搞定老板就是搞定经销商嘛，这是很多厂家根深蒂固的认识。
搞定经销商老板，其实也就是解决了合同和首期款的问题，但不能解决后期动销的问题，因为老板不能代表业务团队，更不能代表下游终端。厂家有考虑过如何去对接经销商的业务团队，内勤团队，下游终端的店老板和店员吗？
六、每个渠道成员的三对接
渠道，是产品从厂家到消费者的流通路线。这其中涉及到的每一个机构和人，都是渠道成员。每个渠道成员，都有可能推动或是阻滞产品的动销。
原来有个说法，说渠道运营的核心是分利机制，靠利益分配来驱动，其实，不只是利益分配，还有情绪和技术方法。
所谓情绪，就是是否顾及到每个渠道成员的面子，而技术方法，则是每位渠道成员在经手产品时，所涉及到的技术方法是否都完整掌握了。
最终是情绪、利益、技术方法，这三结合才能有效地驱动每位渠道成员，各渠道成员一起协同推进，才能推动产品的顺畅流通和动销。
七、首批款
虽然厂家已经在不断降低首期款的额度，打二十万就能签区域总经销商的做法也层出不穷。但这还是没有对接到经销商的顾虑点。
谨慎些的经销商，在引进新产品时，一般要通过两个测试，一个是内部业务团队的评审意见，一个是少量终端客户的试销反馈。所以，厂家可从这个角度来对接，推出内部测试套装和终端试销套装，对接经销商的需求，而不是简单地降低打款额。