食品安全文化是企业在长期生产经营中自然形成的与食品安全相关的意识规范、价值取向、思维方式、道德水平、行为准则等的总和。食品安全文化建设对企业持续关注质量安全,追求卓越,推动质量管理方法在企业成功应用，提升员工的职业素养,促进员工的成长与发展,增强企业核心竞争力,起着十分重要的作用。
食品安全文化的重要性被越来越多的企业认可，特别是GFSI把食品安全文化内容写入基准文件公司企业安全文化，食品安全文化成为了国际食品标准的基本内容。基于此，食品伙伴网依据《企业质量文化建设指南》（GB/T 32230）、《食品安全文化-全球食品安全倡议（GFSI）意见书》等，对企业食品安全文化建设提出以下三点建议。
1、成立食品安全文化建设小组
企业应成立食品安全文化建设小组，负责食品安全文化的推行和管理。小组成员需包括最高管理层、中层管理者及基层员工代表，全员参与推行企业食品安全文化。
企业最高管理层是食品安全文化建设热心的倡导者、坚定的培育者、积极的推动者和模范的践行者。最高管理层负责确定企业食品安全文化发展方向和期望目标,营造有利于文化创建、培育、发展和优化的环境,建立有效的激励机制并配置合理的资源。
全员参与食品安全文化建设活动,让员工能够从情感和理智上认同,从行为和习惯上践行企业的质量安全价值观，自觉主动地追求高品质,推动企业质量安全文化的不断发展和优化。
2、制定并实施食品安全文化建设方案
受内外部环境等诸多因素的影响，不同企业的食品安全文化具有各自的个性化特征，企业应结合自身特点，如企业愿景、战略发展、市场定位、企业规模、员工素质等，制定并实施食品安全文化建设方案，方案内容包括但不限于以下四个方面。
2.1行为规范与制度建设
企业建立并实施食品安全行为规范与工作制度，明确公司各层级人员的行为规范。行为规范与制度的呈现方式包括文化手册、行为守则、各级作业指导书，以及员工的质量习惯或良好作风等，这些规范与制度体现了企业质量安全核心价值观的内涵。
2.2教育与培训
企业通过开展食品安全文化的教育与培训工作，提高公司各层级人员的食品安全意识和素养。
教育与培训内容包括公司文化、质量安全意识、食品安全基础知识、法律法规标准、制度文件及操作性标准等；
培训方式可采用课堂式培训、线上平台考试学习、场景式演练、班前后“一点培训”等，以“集中培训+碎片化时间学习”、“理论知识+实践操作”相结合的方式，实现“综合学习时间长、形式灵活度高、知识覆盖面广、全员参与”的学习效应。
2.3沟通与宣传
食品安全文化建设小组策划食品安全文化宣传活动，利用各种宣传资源和手段,在全体员工、顾客、供应商合作伙伴中,沟通和宣传企业食品安全文化方针和核心内容,实现食品安全文化相关信息的有效传递与反馈。
结合企业优势，策划实施一系列食品安全活动，打造具有企业特色的食品安全文化项目，如“全员食品安全文化讲师”，“魅力质量之星”等，使食品安全文化深入人心。
2.4员工激励
企业建立激励机制，激发、引导全体员工在参与食品安全文化建设中的积极性和自律性，激发热情释放潜能,有效推进食品安全文化建设活动,实现员工成长和自身价值。
3、食品安全文化推行效果评价
企业食品安全文化建设是一个不断创建、培育、发展和优化的过程,通过效果评价，了解企业食品安全文化建设的成熟度等级，以识别改进和创新的机会。
企业食品安全文化建设的整体评价,需从建设过程成熟度和成效结果成熟度两个方面进行综合评价,最终确定成熟度等级。其中建设过程成熟度是从食品安全文化定位的适宜性、食品安全文化建设的组织架构、管理方法与手段的适宜性、文化推进工作的有效性及文化测量体系的充分性和有效性四方面进行评价，评分结果对应企业食品安全文化建设过程成熟度的等级（如表1示）。而成效结果成熟度是从文化的四个形态进行评价,即企业食品安全文化在精神形态、行为形态、制度形态和物质形态的表现公司企业安全文化，如企业全体员工对于企业食品安全文化内涵的理解与认同的程度，员工对于文化理念的践行程度，行为规范及管理制度的健全度，以及相关方对于企业的满意程度等。最后，综合企业两个评估维度的评定，确定企业食品安全文化等级。
表1 食品安全文化等级表
评估维度
建设过程成熟度
成效结果成熟度
得分比重
等级划分
第1级-初始级
第1级-初始级
0%~30%
第2级-应对级
第2级-应对级
30%~50%
第3级-基本级
第3级-基本级
50%~75%
第4级-持续改进级
第4级-完善级
75%~90%
第5级-最佳实践级
第5级-优化级
90%~100%
通过对评价过程收集数据的整理、分析，发现食品安全文化建设的短板和不足，制定相应的实施方案，不断提升企业食品安全文化的成熟度。
4、小结
企业要落实食品安全主体责任且实现可持续发展，食品安全必须要超越正式的规章制度，存在于企业文化内，引导员工自驱自动的正确做事。纵使食品安全文化建设不是一朝一夕之事，但也应是企业不遗余力的努力方向。
不请自来！
在现实中，我们发现，有一些企业的企业文化是“提炼”出来的，与实践是脱离的公司性开放企业文化，还有一些企业的企业文化就是“喊口号”或者流于形式，对实际工作并没有什么指导作用，只是人人都会说罢了。
那么，企业到底应该如何做好文化建设呢？
企业文化是企业核心竞争力所在，可以增强企业内部的凝聚力，激励员工以及创造更多的经济价值。
甚至可以说，企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的核心支柱。企业文化的重要性大家都清楚，可是真正能够把企业文化建设起来并让它深入人心的却很少。
我认为，企业在建立自己的文化体系前，应该对企业文化的定义有清楚的了解。
经过实践与研究发现，企业的文化体系主要包括以下三个部分：文化标准体系、文化组织体系、文化管理体系。其中，文化标准体系指员工的行为规范标准等；文化组织体系主要是指企业的文化靠什么方式进行传承、扩展；而文化管理体系则是指企业内部配套文化管理机制。
首先，企业在进行文化体系建设前，应最先做好文化标准体系的建设。
这一步是企业文化能够真正落到实处的基础保障，使企业文化在日常工作等具体事务上得到彰显，避免其沦为只是“喊口号”或流于形式。
文化标准体系建设主要包括三个方面：
1.制度层面的建设
制度层面的建设包括员工标准工作规范、工作程序等的建设。
在制度的制定上，首先需要做到尽可能地细化、可操作性强。以员工标准工作规范为例，一套好的员工标准工作规范应该细化到每一个操作步骤，达到让员工能够清楚明确地知道如何操作的效果，从而使得每一位员工都可以“有据可循”，有条不紊地完成好工作。
其次，制度应该不断改进和更新。在制度的实施过程中，可能会发现其不合理、不科学的地方。如果不加以调整，则会不利于工作效率和工作质量的提升，也会引来员工的抱怨和不满，不利于企业文化的建设。
因此，制度需要在大量的工作实践过程中，结合员工的工作反馈，顺应情况变化，不断改进和更新。最后，还需要建立有效的工作评估机制，这有利于员工的自我审查和快速成长，还为奖罚提供了具体依据。
2.企业理念的建设
企业理念的建设是指在遇到冲突或例外事件时，明确对内对外的管理要求，这可以使员工明白处理事情的相关理念与原则。例如，很多公司在构建内部制度的时候，给员工树立的理念原则是：对内，当遇到内部沟通及例行工作与客户服务工作冲突时，一定要优先客户服务的项目支持工作；对外，在开展项目合作时，一定要以客户满意度及客户管理问题的解决为第一宗旨。
3.对外形象与标识的建设
对外形象与标识的建设也是企业文化建设的重要环节，它指一个企业留给别人的印象或被贴上的标签。对外形象与标识的建设其实是建立在制度层面建设和企业理念建设的基础之上的。
例如，一个服务行业企业的对外形象与标识是注重服务，那么，在其制度上肯定有很多关于服务细节的规定，在企业理念上也会有关于如何处理与顾客产生矛盾等事务的行为原则。
其次，企业文化建设进行应进行组织体系的搭建，也就是文化体系内在运行职责的建设。
企业内部不同层次的员工对企业文化的搭建发挥着不同的作用。在我看来：企业高层是企业文化的缔造者，中层是企业文化的执行传播者，基层是企业文化氛围的营造者。
具体来讲，企业文化作为企业的软实力，起到的是内在驱动的作用。它需要为企业战略目标的实现、留住核心人才等方面提供支撑。
因此，企业高层管理者在缔造企业文化时，需要结合这些方面来考虑如何制定出符合自身行业特点、战略需求的企业文化。此外，企业文化并不是一成不变的，也会因时因势而变。高层管理者要能够结合具体的实际情况适时调整或重塑企业文化，并要在企业文化改革的过程中充当核心角色，成为推动企业文化改革的风向标和榜样力量。高层管理者缔造好企业文化后，把接力棒传到中层管理者手中。
中层管理者需要在工作中不断向下属宣传企业文化、解释企业文化的内涵，从而使下属真正能够把企业文化和实际工作结合起来，加深对企业文化的理解和认同。
此外，中层管理者还可以引导下属养成符合企业文化的好习惯，把企业文化落实到习惯上，使其真正落地和内化，成为“自然而然”的、无意识的东西。最终，企业文化被大量的基层工作者在各种基础性工作上践行。组织体系的搭建就是明确各个层面人员的责任，各尽其责，企业文化建设才能事半功倍。
最后，同步进行企业文化管理体系的搭建，落实文化中的管理机制。
这种机制主要体现在企业用人过程中，要确保完善优秀人才的选拔标准及任职资格。例如，阿里巴巴的企业文化是“开放、创新”，与之相应的，它建立起了转岗制、“赛马”制和自由晋升制等管理机制。
转岗制规定只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行；“赛马”制是指员工只要有好的和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权；自由晋升制是指员工可以自己提出晋升请求，经过考核审批，满足一定条件就可以获得晋升。
阿里巴巴通过建立起这些管理机制，让“开放、创新”的企业文化在人才的选拔、任用中得到切实体现，这对企业文化的建设是非常重要的。假如一个企业提倡建设“认真”的企业文化，但在选拔干部上却提拔工作不认真的人员，这样就很难建立起“认真”的文化氛围。
只有当企业的文化组织体系、文化标准体系、文化管理体系三者相互支持、协同作用时，才能更好地帮助企业实现真正意义上的文化体系的构建。
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