近几年，随着经济环境的下行，消费的疲软，产品创新设计能力提升的瓶颈，年轻消费者更加个性化和多元化的品牌和产品消费意识，大家发现销售增长越来越难，库存却越来越多，利润越来越薄，现金流越来越少。在这个情况下，经销商一般会减少下一季的订货投入，从而影响下一季品牌方的销售收入，导致品牌方业绩的波动，甚至带来品牌方库存的增加。
传统的订货制模式还存在几个弊端：
1、品牌方工作重心聚焦订货会，缺乏面向市场的需求分析、消费者洞察的专业能力、终端零售能力、会员运营能力，品牌方的商品扮演的是一个保姆的角色，被动满足终端的调货、补货需求，久而久之品牌方的能力会得不到提升，和市场出现脱节，最终影响到企业的生存。几年前，李宁就是因为把这种模式运用到极致而给企业带来了几乎灾难式的影响。
2、订货会产生的订单一般一次性下完，基本不会做备料、做“快反”、做翻单，计划经济远大于市场经济，整个商品体系缺乏灵活性和快速反应弹性。
3、经销商订货回去，货权属于经销商，品牌方想要再次调货这个中间会出现很多的沟通，最终未必能够调货成功。全国货品流动性比较差，不是一盘棋来考虑，最终影响到库存周转，带来潜在销售机会损失。
4、对于经销商而言，鞋服行业普遍的专业能力偏低。一个季度几十到上百万的真金白银货品投入，要在短短的1-2天订货会期间决策完毕，经销商的资金链承受巨大的压力，同时库存的消化也面临着巨大的挑战，到最后这种风险最终也会转移到品牌方，带来双输。
5、订货制模式下无法实现对天气的预判和掌控。去年很多公司狂赌羽绒服就是一个非常典型的案例，包括优衣库在内。订货一般是提前6-9个月进行的，你怎么知道明年的冬天是冷冬还是暖冬？冷多长时间？什么时候冷？那些看似科学地参照过去的数据来订货的方式，其实都是自欺欺人，昨天的数据怎么能决定明天？
基于以上的情况探讨，我们可以看到，传统的订货制模式不利于品牌方和经销客户双方共赢和共同成长，双方资源和能力也不能最大化，影响到业绩的最大化，故对这种传统的订货制模式进行转型和变革也是大势所趋。结合笔者的经验及在企业的实践，订货模式目前主要在以下几个方面做一些尝试：
1、转变思维，品牌企业面对的不是B 端经销商客户，而是要具有零售思维，具备消费者思维，以终为始来建设企业的各项专业能力，比如商品运营能力、数据分析能力、会员运营能力、现场管理能力、后端“快反”供应链能力等。
2、逐步加大配货的比重。尤其是对货品管理能力偏弱，订货保守的经销商客户，适当降低订货比重，剩余货品需求由总部直接配货，品牌获取更高的折扣毛利率，但100%承担退货风险。对于客户而言，虽然毛利降低，但更少的资金投入，更低的货品库存风险，获得更多的货品支撑，如能把业绩盘面做大，双方都能获益。
3、导入一定比例的“快反”模式，由过往“推式”商品管理向“拉式”商品管理转变，提高商品管理的弹性，新品上市只做基本的订货铺场量测款，总仓预留一定周期的货品补货量，其余则通过备料做“快反”来满足市场需求。通过“快反”最大化地降低投产及订货风险，同时快速满足市场需求，最大化地实现销售。
4、总部加大数据能力的建设，一方面导入智能化商品的工具软件，结合公司过往大数据，精准下单，精准配货，精准补货，精准调货，精准商品生命周期管理；另一方面是品牌方本身商品人员能力的提升，包括对每个地区的需求分析，配货的准确性等，打造自己品牌的“商品大脑”。
5、和经销商的合作模式也在发生改变，由以往的经销代理模式转向“类直营”模式，经销商负责渠道和现场员工管理，不负责库存，通过业绩来做提成，品牌总部负责做好商品运营管控（铺货及调补货，价格折扣管理），双方发挥各自的优势。
如果品牌公司还是以传统的订货会模式和思想，不去创新、不去从经销商的角度思考解决方案，这样的品牌将会很快走向衰亡！
因此，无论是选择哪种模式，都没有绝对的结论，企业或者经销商要根据自己的实际情况来做选择，具体问题具体分析，最终目的是双方把市场共同做大，把货品盘活，加快资金流动，赚取最大利润。
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本文整合自鞋世界杂志
编辑 | 小毅
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