导 读
面对城区农商行的转型压力与定位困境，河北邢台农商银行围绕打造“小而美”的精品银行和普惠银行的工作思路，坚持农商行战略定位保持不变，坚持社区金融、三农金融、小微金融定位不变，以科技赋能为动力，以提供贴心服务为宗旨，推进大零售转型、对公业务稳健增长和金融市场活跃补充，用三年时间，致力于把邢台农商银行打造成为新三板转板、河北农信领先的现代新型农村商业银行。
作 者丨中华合作时报记者 李 博
通讯员丨安 尼 何登运
如何转型发展，重塑核心竞争力？
如何找准定位，抓牢价值客群？
这是农商银行亟待破解的两道难题。尤其对于以城区市场为主要阵地的农商银行来说，在日趋白热化的同业竞争中，形势更趋严峻。
“农商银行要实现高质量发展，战略上必须坚守‘支农支小’定位，路径上必须打造‘精品银行’。”邢台农商银行*党**委书记、董事长王世峰在接受《中华合作时报》记者采访时表示，经过时间和实践的检验，坚持回归本源、专注支农支小，既是农商银行的职责所在，也是优势所在；从重扩张、重速度，转变为重质量、重效益，既能保障农商银行行稳致远，也是转型发展大势所趋。
对此，作为河北省首家登陆资本市场的金融机构，邢台农商银行确立了全新的战略发展方向：以科技赋能为动力，精耕细作，提供贴心服务，打造“小而美”的精品银行和普惠银行。用三年时间，把邢台农商银行打造成为新三板转板、河北农信领先的现代新型农村商业银行。
在新发展理念的引领下，邢台农商银行创新举措频出，实现了综合实力、市场竞争力和社会影响力的全面提升。近日，记者走进邢台农商银行，探访这家城区农商行差异化发展的“突围秘籍”。
图为邢台农商银行*党**委书记、董事长王世峰到邢台春蕾能源开发有限公司3D打印产业园区调研。（左一）
科技赋能：数字化转型构建核心竞争力
“随着金融科技的快速发展，数据已成为银行的一项重要战略资产。”邢台农商银行*党**委书记、董事长王世峰认为，农商银行能否具备对各类数据资源的整合、分析、挖掘能力，将成为银行未来竞争、生存的关键。
2019年，邢台农商银行在全省率先启动了“数字农商”项目，以此为契机建立科学合理的数据仓库与数据管理体系，在此基础上，秉承“以客户为中心的”的理念构建客户关系管理（CRM）系统，为精准营销提供数据支撑。
王世峰坦言，对于科技建设尚处于初期的农商行来说，该项目的主要难度在于存在大量的数据分析，需要对涉及18个业务系统的495张数据表的结构，以及其所存储的客户、账户、交易等大量数据进行全面的分析、梳理、清洗与整合。对此，该行深入项目管理过程，审核技术方案，并采取急用先行、逐步推进的策略，分类分批与省联社积极沟通数据接口、文档资料等事项，最终逐一突破。
据悉，“数字农商”项目目前已完成上线，CRM系统的试运行与推广正在逐步开展，下一步将为该行一线客户经理的营销工作提供直观的数据支持。未来，在不断完善数据仓库体系的基础上，邢台农商银行还将根据业务实际需要不断丰富CRM系统功能。
除了自身数据能力的搭建，依托科技平台构架的产品线亦在同步推进。
结合市场需求，邢台农商银行针对本地清河羊绒产业、平乡和广宗的自行车制造等地域特色产业，打造了围绕核心企业上下游客户开展业务的供应链平台，以货押融资为切入点，建立了基于流程管理的供应链金融服务系统。
依托该系统，未来线上的数据化风控系统将替代传统银行人工处理，实现自动化、批量化、低成本的流水线式信贷放款，降低运营成本和客户融资成本，有效减少*款贷**客户申请和银行审核的时间，达到“秒申秒贷、实时放款”的客户体验。
“数字化转型是一项系统性、全局性的战略工程，涉及体制机制、业务、文化层面的全面大转型。”
王世峰表示，下一步，邢台农商银行将从组织和管理架构、推进机制、队伍建设等方面强化总体规划，确保数字化转型整体协同、全局统筹：
重点加强全行数据治理工作，对全行数据进行持续性的规范提升，让沉淀下来的金融数据成为宝贵的财富，让数据在决策和管理中发挥更大的作用；
进一步弥补科技基础设施建设的短板，启动虚拟化资源池建设项目，提升全行科技项目的开发、测试、运营基础能力，提升正版软件应用、网络安全防护水平，建设互联网接入专区，为业务系统从PC端走向移动端奠定基础；
开展项目管理体系建设工作，确保项目筛选、立项、组织、资源调配、计划、控制等项目管理工作全面提升，为科技创新打造良好的微观机制和科学的工作习惯；
积极探索农商行与外部科技公司深度合作开展科技系统及业务体系建设的新模式，推动传统科技部门由后台支援保障向前台业务引领转型，确保科技工作着眼准确、与省联社形成定位互补、实施技术恰当适宜、项目落地生命力强，切实实现对业务的支撑和引领。
图为邢台农商银行推出“地摊暖心贷”。
产品创新：打造服务大众客户的普惠银行
近年来，商业银行正从“公司业务价值中心”加速向“大众服务”进行转移。
新形势下，从客户经营角度看，王世峰认为，一是金融供需正呈现结构性变化，优质客户的竞争愈发激烈。以往不受关注的普惠金融领域，各类机构凭借传统渠道或新型渠道踊跃介入，客户经营下移的趋势变化明显；二是客户服务的需求更加个性化，以往商业银行的传统经营模式是以自我为中心，单个客户的服务成本较高，而随着信息技术的发展，使得单个客户服务的边际成本大大降低，大众客群成为商业银行的价值客群。
“零售业务市场空间巨大，这个蓝海业务我们势在必得。”对此，王世峰表示，聚焦大众客户，邢台农商银行确立了打造普惠银行的发展目标。
疫情期间，针对小微和零售客户，邢台农商银行积极发挥地方金融主力军作用，勇于担当，助力实现“六稳”“六保”，第一时间推出“支小”专项*款贷**和“地摊暖心贷”，大力支持复工复产。同时，主动下调1%的利率优惠，为企业减费让利1亿余元，持续为小微企业降本减负。
“以客户为中心，意味着在营销端要把获客、提升客户转化率和客户贡献度、粘滞时间作为主题，在经营理念上要打破原有的边界，用开放性思维，组建共生的生态解决我们中小银行的生存和发展问题。”王世峰告诉记者，大零售业务不仅是未来全行业务发展的重要板块，亦是分散风险和继续保持高速增长的新引擎。下一步，邢台农商银行将依托科技引领下的数字化转型，重点聚焦大众客群，进一步大力发展零售业务。
图为邢台农商银行召开“亲相约·向未来”企业文化和品牌发布会，并推出品牌宣传语：“亲金融，暖暖的”。
挑战与机遇并存。
对于普惠业务的布局，王世峰勾勒出了一张蓝图。
一是大力发展信用卡业务。优选城镇财政供养人群和优质企事业单位人群潜在客户，发行信用卡3000张，预授信达到1.5亿元；
二是大力拓展消费金融业务。结合新房装修、汽车购置两类消费场景，重点谋划，实现消费金融授信投放达到5000万元；
三是重点突破三农业务。依托机构布局优势，县域支行及三农金融事业部要深挖县域特色种养殖业、农产品深加工产业小微及农户*款贷**，同时利用好“双基共建”及“扶贫”*款贷**业务继续发展三农*款贷**业务；
四是坚定做好客户分类营销与管理工作。随着CRM工具的上线，大零售业务条线通过紧紧抓住“精细化客户经营“这根主线，深挖存量客户资源、潜力客户资源，在精细化管理、服务创新、精准营销、交叉销售方面做足文章，推动大零售业务板块快速增长；
五是加强儿童金融工作的探索和突破， 以快乐小象智能储钱罐产品为切入点，实现零售业务的快速发展，实现零售产品、业务模式、服务上的突破；
六是开展线上*款贷**产品创新， 与政府层面开展全方位数据合作，加速推进“农金e贷”线上便捷*款贷**产品及系统的研发，尽快实现线上获客、便捷申请、快速自动审批*款贷**的业务能力，促进向现代零售业务转型。
图为邢台农商银行2020年绩效项目启动会。
管理优化：激发转型发展新活力
一直以来，薪酬都是一个敏感类话题，薪酬体系作为激励机制的一部分，在银行人力资源管理和发展中发挥着重要作用。
“随着改革的不断深入，邢台农商银行面临着前所未有的竞争和压力，要想在激烈的竞争中处于不败之地，首当其冲的就是要建立一套适合自身业务发展、以员工创造价值、以精细化管理为核心的公平、科学的薪酬分配体系和激励机制。”王世峰说道。
今年以来，邢台农商银行以“薪酬建设、风险防控、业务转型、正向激励”为总体思路，引进科学的管理理念，创新的考核思路来细化和完善薪酬考核体系，使之成为推动该行实现新一轮“动能转换”和业务转型的动力，促进全行合规、稳健高质量发展。
对此，王世峰介绍，该行通过推动六个层面的重塑，全面推进精细化管理引领高效组织建设。
实现战略目标向下传导。邢台农商银行根据机构属性、经营特色等不同，通过平衡记分卡将全行机构目标、部门目标、个人目标与全行整个战略发展目标相结合，打破原有考核体系片面性和主观性。据了解，该行2020年薪酬考核任务指标在原传统存款、*款贷**和电子银行指标基础上，增加了净收入、不良*款贷**率控制、正常*款贷**回收率、利息收回率等10余项资产质量类考核指标，其根本目的是农商行上市后，即要与上市公司指标接轨，又要与银监局监管指标和省联社考核相匹配。
实行定量和定性考核*轨双**考核机制。该行在原来单一规模指标的基础上，将存、*款贷**定量指标细化为发展、风险、效益、创新四大类指标和10余项二级指标，并按照机构属性不同，合理设置分值占比，使得指标设置更具有倾向性，从而引导全员树立“效益与质量”“发展与风险”并重的发展理念。
建立全产品计价考核体系，考核导向继续向一线倾斜。在原存、*款贷**、电子银行传统指标计价基础上，该行按照员工岗位属性不同，增加存款管户晋级，不良*款贷**清收奖励、成功推荐放款、新增*款贷**投放量等10余项计价指标，在分散业务发展压力的同时，增加了员工更多的收入来源和营销渠道，提高一线员工综合服务能力和工作热情。
持续深化小贷中心、普惠金融部、消费*款贷**中心、三农事业部等八家支行事业部改革。改变过去事业部单纯与净利润挂钩、盲目片面追求利润最大化的做法。八家支行事业部将实现以利润为主，规模和质量为辅，同时关注资产质量考核，强化员工内部分配机制，引导事业部从被动考核到主动求新、求变、求稳的新型发展模式，带动全行业务转型发展。
推动综合型、储蓄型支行业务转型发展。改变以往支行考核“一刀切”的局面，贴近支行实际情况，在区分不同考核指标、占比的同时，赋予支行负责人更多的管理抓手，负责人可以根据员工日常工作表现、岗位履职能力等进行打分，在强化支行管理能力的同时，实现个人与团队发展齐头并进，形成上下联动机制，推动业务发展。
推动前台部门准事业部考核。 将公司金融部、个人金融部、网络金融部、风险资产管理部等前台部门工作职责与全行条线业绩完成情况进行挂钩，提高前台部门自营和支行业务督导职能，在确保条线业绩增长的同时更加关注本职工作完成情况。
经过5个月的试运行，薪酬考核工作初显成效。
“薪酬考核建设是一个永远在路上的系统工程。”王世峰告诉记者，下一步，邢台农商银行将紧密围绕“回归本源、专注主业、防控风险”经营宗旨，持续改进薪酬考核管理，坚定服务实体经济的战略方向，践行“质量优先、效率至上”的内涵式发展理念，将支农支小、稳中求进的战略思维量化落实到薪酬考核的指标体系之中，助推邢台农商银行各项业务合规、稳健、高质量发展。
来源/中华合作时报·农村金融
主编/刘小萃 新媒体总监/李 博 制作/王雪冰