华为的供应链业务遍及了170个国家和地区，通过接近30年的发展，基本建立了遍及全球的快速的供应网络。现在华为的收入已经突破一千多亿美金了，在全球的供应链有3000多个员工。从供应网络来讲，它有几个供应节点，有四个履行中心，有六个供应中心，还有100多个国家仓库。
今天，我们主要来看一下华为供应链的五个特征：第一个是提升或增加客户体验，第二促进收入利润增长，第三规则透明及充分授权，第四是需求感知，模拟分析和引导，第五是敏捷，适应，协同。
那这五大特征是怎么来的？我给大家简单的介绍一下背景，方便大家理解，因为结果并不是很重要，每个行业不一样，每个企业所处的阶段也不一样，所以说我觉得这个方法是适合大家去借鉴和参考的。
第一个就是提升或增加客户体验，我们在2015年的时候就预测到2020年也许客户和华为做交易的方式会发生很大的变化，如何方便与客户做交易，这就是一个非常重要的出发点，也是这次变革的出发点，就是客户体验感觉到和华为做生意非常容易，这是一个非常重要的出发点，所以考虑到了提升客户体验。如何提升客户体验？在ISC+后面的设计方案中充分体现了这个最基本的原则。
第二个就是梳理了现在和客户签合同到客户回款整个的流程，发现从合同签订，合同发货，合同安装和合同交付，收入和利润生成过程流程非常长，而且很多的业务，都是串行处理，那么如何缩短这个周期让我们的收入快速确认，这是第二个重点要考虑的问题，也就是说，让客户能够很方便的在华为系统进行收入确认和现金回款。这是第二个出发点，一定要确保这个过程非常有竞争力，要大大缩短和客户的交易时间，减少浪费，这是第二个出发点。
第三个出发点就是规则，我们在回顾华为过去的一些供应链的实际运作中，发现缺少规则，而且缺少透明度，对一线授权非常不够，这是发现的一个很重要的问题。规则透明到底什么意思？其实当时考虑到合同的承诺规则，比如说能不能做到一言九鼎，跟客户见面承诺了，后端的供应链就必须能够达成。这时候承诺要基于一定的规则，如果没有规则，所谓的承诺也做不到一言九鼎，所以说要考虑怎么样才能让这个合同成功。第二个就是预测风险的承担，共担原则。我们在客户界面经常会有一些需求，经常有客户的一些预测信息，很容易被销售人员作为真实的需求进行修改，放大，来向后端要货物，这样导致在客户界面的浪费，在华为内部的浪费都非常大。这个时候，又不能说把这个权全部收到机关或者是全部往上收，还要在这个情况下充分往下授，因为越贴近客户的地方信息越真实，所以我们又要考虑到如何充分授权，让听得见炮火的人能够指挥后端，所以说在第二个里面就是要考虑到充分授权。这种情况下，只有把规则确定好，才敢让一线去授权。这里面主要是两条线，一个是合同履行线的很多规则，一个是客户需求预测线的很多规则，将来的整体的供应链做完以后一定要减少人为干预，这样履行速度才够快。所以说这是第二个要考虑的，未来的供应链应该运作的效率、频次都和现在会不一样，要想快就必须要有规则。
第四个就是关于需求的感知、模拟、分析和引导，这是一个双向回馈的过程。我们设置一个互动型的供应链，这个供应链目的就是客户的需求能够非常及时和非常准确的传导出去，这是第一要做的。华为是以客户为中心的，以客户为中心有很多的方面，但是客户的需求一直是我们特别需要了解的地方，那么谁最了解？一线和客户的所有接触点，都会了解到客户的需求，这些需求是不是都可以传递到后端，以往有很多经验和教训的，所以这次就做了很多的模拟分析。就是客户发出信息，我们会模拟分析出线网的使用状况，他是不是需要这么多，他的业务状况我们也非常清楚，然后做出正确的判断，因为这个是后端运作非常重要的龙头，不能偏。
还有个是反馈的过程，因为很多的客户需求如果不加以引导和不加以过滤。这个时候会出现后面可能达不成的问题，客户感知就下降。那么这个时候后端的供应链就要切入到前端去，把真实的状况告诉客户，这是一个信息反馈的过程，而且是一个引导的过程，逐步让客户分层分级，普通的需求用华为公司普通的方案就可以快速的获取，如果非常特殊的需求，可能需要定制，需要比较长的时间才能满足需求，这样整个的互动性的供应链就能够建立起来。
第五个是对供应链本身的运作要求，就是敏捷、适应和协同。外部的环境变化非常快，2015年考虑的时候，每年都会有这么大的增长，那么这个外部市场会变化非常快，客户的类型以及客户对华为的要求也非常快，唯一应对这些外部快速变化的，就是我们内部要敏捷，所有的系统和流程能够适应这种变化。同时，这次的变革不只是在供应链内部的变革，也不只是公司内部的变革，要把我们的客户，后端的供应商，以及供应商的供应商全部卷入进来，只有协同才能实现前端的需求快速的传递到后端，整个供应链才能够非常的柔软，而且非常的敏捷。
这就是当时考虑的几条，定义未来ISC+的时候的一个主要出发点，这对后面ISC+的设计非常重要。
那么如何达到上面说的五个重要的特性，是非常重要的。目标明确了怎么做，必须对现状能力进行评估。这是我们的基础，不可能再把现有的系统全部抛掉，然后直接建一个新的系统，业务的连续性是不能保证的，而且也是非常危险的一件事情。所以说我们就开始了对现状能力进行评估，这个评估的过程，也是一个非常大的工作量。因为知道未来是什么样子的，觉得现在这样的问题才是问题，如果未来不需要这些，那么现在的问题就把它过滤掉，就不是问题。所以在梳理过去问题的时候，就是考虑未来会怎么样。
给大家分享一个很重要的一个例子，业务语言不统一，这在华为的变革里面是困扰所有业务环节的一个重要心结。比如说一台设备，客户理解的一台，可能是从功能角度来理解的，客户经理的一台，可能是从报价的角度来理解，售后服务人员的一台，可能是从安装角度来理解，而到了生产这一台，可能从制造的角度来理解，这里面每个人对一台的构成语言就非常不统一，那这一台后面所蕴含的东西大家理解就不一致，这导致我们的效率就很低。
当然，还有很多这样一些现状，比如信息零散，其实华为是以客户为中心，在客户的接触点上有很多的接触点，有铁三角，比如市场经理、合同经理和交付经理，这是一个铁三角，努力为客户服务。他们能得到很多客户的信息，但是他们并不一定认为这些信息多重要，尤其是对后端，所以这个信息见了客户也就没了，他如果没有这个意识，这些信息就没有价值了。
所以说在这种情况下，信息的获取以及共享，就是这次变革里面一定要解决的问题。举两个例子简单说一下，对现状进行评估的时候，当然我们在具体做这个事情的时候，是把整体的流程打开，比如说销售流程，把问题到解决的服务流程全打开，看看这里面有哪些信息对整体的供应链非常有用。比如说在解决问题的时候的线网的配置，这对供应链后端的信息非常重要，因为能知道它对后续的控制量，所以说这些信息对我们来说整合就非常重要。