3月1日 干部永远是让CEO最头痛的
我刚才讲到企业人才，人才就是员工，员工最重要，还有就是干部，干部永远是让CEO、让老总最头痛的。
我已经讲过很多遍，干部就是一个团体。你需要什么样的团体？1995年开始创业的时候，有一个年轻人跟我一起创业，他刚刚大学毕业，我是总经理，他是副总经理。我总觉得大家一起创业，什么都是平等的。可是我最后发现，处理有些事情时他已经不听指令，他认为自己可以作决定。这件事情让我很受启发：如果说你前面松一下，后面他就跑到很远的地方去了，所以关系的问题要重视。
——马云2005年在广州网商论坛上的演讲
背景分析
早在2002年，当时中国互联网被形容为“风雨过后春又来”，马云推出了一项举措，就是启动干部培训计划。马云称之为“屯兵西子湖畔”。马云多次强调，与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，他坚信员工不成长，企业就不会成长。
马云认为，干部一定要培训，如果不培训，就不会成长。他甚至认为，有两批人如果不成长，就会成为阿里巴巴成长的阻力。一批人是阿里巴巴的干部，另一批人是阿里巴巴的客户。马云的理念是：“我们在员工和干部培训上面花的钱我相信比中国任何一家IT公司都要多。你如果不在这儿投钱的话，就很累。”
行动指南
干部的问题，是创业者的最大问题。凡客诚品创始人陈年就说过：“我每天最多的精力，就用在琢磨十几位高管上，琢磨如何激发他们的战斗力。不在这上面投资，就只有受累。”
3月4日 唐僧团队最凶猛
中国人认为最好的团队是“刘、关、张”，外加赵子龙、诸葛亮的团队，这样的团队真是千年等一回。
我们认为世界上最好的团队是唐僧团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，他迂腐得只知道“获取真经”是最后的目的；孙悟空脾气暴躁却有通天的本领；猪八戒好吃懒做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任劳任怨挑着担子。这样的团队无疑比“一个唐僧三个孙悟空”的团队更能够精诚合作、同舟共济。这就是团队的精神，有了猪八戒才有了乐趣，有了沙和尚才有人挑担子，少了谁也不可以。他们互补、互相支撑，关键时也会吵架，但价值观不变。阿里巴巴就有这样的团队，在互联网低潮的时候，所有人都往外跑，但我们的人才流失率是最低的。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
马云有一句经典的话：“今天很残酷，明天会更残酷，后天可能很美好，但是要想办法活到后天。”对创业公司而言，要想度过残酷时期，就得依靠团队的力量，这也是马云推崇唐僧团队的原因。唐僧团队的经历，就是在与残酷环境作斗争。借用马云的话：“一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果是十几个人、两百多个人一起在黑暗中手拉手往前冲，就什么都不怕，团队使平凡的人做出不平凡的事。”
早期，业内提到阿里巴巴，都会高度评价其团队。北京联众互动网络股份有限公司CEO鲍岳桥说：“它有一批很能干的人。”阿里巴巴前首席运营官关明生③曾在通用电气公司担任要职15年；首席财务官蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；前首席技术官吴炯曾经是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云聚在了一起。
互联网公司那么多都不行了，为什么阿里巴巴还这么好？“而且我们公司国际化做得还不错，怎么做的？我是CEO（首席执行官），中国人，杭州户口；CFO（首席财务官）是台湾人，加拿大国籍；CTO（首席技术官）是美国国籍；COO（首席运营官）是英国国籍。三个三十几岁、一个52岁的组合，我们的团队非常稳定、团结。”
马云拉拢他们靠的就是这种“东方智慧”。“我们的策略是，东方的智慧、西方的运作。东方人很聪明，但西方企业的运作非常好，西方企业人才、市场、资本的运作等水平是东方人要学习的。只有这样，我们的企业才能向海外拓展，迅速开拓海外市场，在海外开拓品牌，墙内开花，墙外香，让海外人知道阿里巴巴，让海外人用阿里巴巴，把海外的买家先聚集起来，再打到国内来。这个策划定得不错”。
马云认为：“我们都是普通的人，阿里巴巴是所有的普通人聚集在一起做一件不普通的事情。”这也是阿里巴巴团队文化里讲得最多的。
做小企业成功靠经营，做中型企业靠管理，做大企业靠做人。“我不是让这帮人跟着我走，而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标，这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”
行动指南
是刘备的团队好，还是唐僧的团队好？区别在于，刘备团队是梦幻团队，三人都是英雄，很难复制；而唐僧团队，单个人都是毛病无数，作为团队则很无敌，很适合中国，很适合互联网。
3月5日 不做公司的英雄
阿里巴巴需要我的时候越来越少，但我需要阿里巴巴的时候还是那样多。
没有人能够伟大到独自建立一个像阿里巴巴这样的企业，是团队和制度使公司能够不断地发展，而不是个人。文化是把伟大的人团结起来的红线。
就像我一直说的，我不是公司的英雄。如果我看起来像，那是因为我们的团队造就了我，不是我造就了团队。阿里巴巴最宝贵的财富是我们的员工，他们是我们的一切。
——马云2001年回答网友提问时的话
背景分析
马云的团队故事应该从1999年10月讲起。当时，阿里巴巴刚注册成立一个月，由高盛集团牵头募集的500万美元风险投资基金到了公司账上。马云用这笔钱做的第一件事情，就是从香港和美国引进大量的人才。这个时期，也正是马云对外称“创业人员只能够担任‘连长’及以下的职位，‘团长级’以上全部由MBA（工商管理硕士）担任”的时候。那时，12个人的高管团队中除了马云自己，其余全部来自海外。
“因为有钱，我当时希望有高手进来。”马云后来对这一经历进行了反思，说自己其实犯过很多公司都曾犯过的错误。
从一开始，马云就强调团队凶猛的理念。但是，要做到真正的凶猛，马云也走了一些弯路。经历过创业初期的教训后，马云非常强调团队的战斗力，他认为，互联网是4×100米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会让给年轻人。为此，马云设计了每半年一次评估的策略。“评估下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和200个人之间，我只能选择对两个人残酷。”
在创业初期，马云挂在嘴边的是“员工第一，客户第二”，后来才更新为“客户第一，员工第二”。马云认为，没有员工，就没有阿里巴巴，也只有员工开心了，客户才会开心，而客户们那些鼓励的言语，又会让员工像发疯一样地去工作，这也使得公司不断地发展。
“网络公司有三个判断标准：第一，它的团队（team）；第二，它的技术（technology）；第三，它的构想（concept）。拥有这些东西，网络公司才有存在的必要。判断一个人、一家公司是不是优秀，不要看他是不是哈佛大学毕业、是不是斯坦福大学毕业，不要看公司里面有多少名牌大学毕业生，而要看这帮人是不是发疯一样地干活，看他每天下班是不是笑眯眯地回家。”
行动指南
创业初期，“员工第一”是王道。判断团队凶猛与否的核心是，员工是否发挥出最大的战斗力，发疯一样干。
3月6日 如何做老大
说了你不相信，几乎所有的人——包括我们公司的人在内都不知道我占多少股份。我也不知道我占多少股份。到现在为止，确切的数字我根本不知道，应该在10%左右吧。
创业第一天起我就不想控股。一个CEO，一个公司的头绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业。如果在你控制这个公司的时候，所有的人是因为你控股而跟着你——这是没有意义的，你是被一批乌合之众跟着。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控股这个公司，而是采取科学合理的管理。
——马云2003年接受《财富人生》节目访谈时的话
背景分析
在2007年《中国企业家》举办的“最具影响力25位企业领袖”颁奖典礼上，柳传志是马云的颁奖嘉宾。当主持人问柳传志对马云的看法时，柳传志说马云有4件事让他觉得了不得。“第一，是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二，是这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三，是他的谈吐；第四，就是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到了他把这么多的股份留给了他的同伴分享，他自己只得了5%，这种胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，向他致敬。”
马云能让柳传志尊敬，很大程度上就在于马云的大方和胸襟。
不靠股权，那是靠控制团队来强化控制权吗？
马云认为自己靠的是价值观。马云说：“我永远相信一点，那就是永远不要让别人为你干活，而是大家为一个共同的目标和理想去干活。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而是把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东、我的董事还有我的员工都必须认同，大家都朝这个方向去工作，我也是朝这个方向去工作。
“我讨厌我的员工为我工作。‘马云你真好，我为你工作！’——这样的人拜托你明天就离开。不要为我工作，要不我会累死。所以在这样的情况下，一个CEO他最后要取得的决定权不是来自他个人，而是他讲的理念、思想、战略战术是不是确实符合公司发展需要。所有人都听你的，他们就跟着你，如果你连和你的员工都沟通不了，你连和你的股东都沟通不了，怎么去跟外部世界沟通？我们每个创业者都在反思这些问题。所以作为一个CEO，我不希望我所有的同事是‘奴隶’。因为我控股了51％以上，所以你们都得听我的，这样没有意义。”
行动指南
用价值观来获得真正的控制权。作为一个CEO，不要让所有的同事都成为“奴隶”。
3月7日 吵架也是美丽的
其实，阿里巴巴的18个人，那时在湖畔花园能够尽量地吵、尽量地闹。有时候吵架也是一种缘分，闹更是一种缘分。我记得孙彤宇跟我吵架，有一次整整一个多星期，一笑都不笑的；李琪也是，到美国出差，共八天时间，七天没有理我，不跟我说一句话。但是我们个人之间没有任何矛盾。
有一次开会是从晚上开到早上4点，我们约法三章：如果彭蕾对李琪有意见，必须跟李琪谈一谈，打一架、吵一架都没有问题，只要能把问题解决掉。如果解决不了问题，彭蕾找我，声明李琪这个事情做错了，这个问题就“shut up”（闭嘴）。如果李琪不对，彭蕾觉得有问题却没有跟李琪讲，找了王五、张三，彭蕾就违背了游戏规则。
——马云2007年8月27日在湖畔学院的讲话
背景分析
在创业初期，马云非常强调“开心”文化。在他看来，即使是吵架，也是一种缘分，是为了解决问题。
马云的助理陈伟讲过一个马云早期创业时的故事：有一年年底，我们没有年终奖却还要加班。有一次，马云把大家组织起来开会，说：“假如你们每人有500万元年终奖，你们想怎么花？”大家七嘴八舌就谈开了，很开心地畅想了近一个小时。后来，马云打断了大家：“好，大家说的这些都会实现，接下来干活吧。”有个员工说：“马总，再让我们多说一会儿吧，我才用了300万呢！”众人哄笑。
什么是真正的团队精神？
马云的答案是，团队就是不要让团队中的任何一个人失败。“我经常讲把五个MBA捆在一起做事业很难成功，因为每一个人都想当CEO，每个人都有自己独特的观点，很少愿意帮助别人。”
群体，在英文中为“group”；团队，在英文中为“team”。团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”（teamSpirit）。马云把团队精神和拥抱变化放在了金字塔的塔身位置，这是公司高效运转的重要保证。
行动指南
吵架也可以很美丽，关键看你是否有真正的团队精神。团队精神的核心不是“CEO赢”，而是不要让团队中的任何一个人失败。
3月8日 杀掉“野狗”和“小白兔”
我们有个制度：被开除后3个月内你还可以返聘。我们有人因此又回来了。
我们考核员工有两个标准：一个是业绩；一个是价值观——群策群力、教学相长、质量、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。如果一个人业绩很好，但没有价值观，我们管他叫“野狗”，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们叫“小白兔”，也是要“杀掉”的。我们留下的人必须是业绩、价值观都好的人。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，每年的销售业绩可以做得很高，但是他根本不讲团队精神，不讲质量服务。这些人短期来看会很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害，所以，要坚决“杀掉”。
为什么要杀掉“小白兔”？“小白兔”的价值观很好，特别热情，特别善良，特别友好，但他的业绩永远是不好的。这样的人，长期下来对团队也会造成伤害，所以，也要“杀掉”。
杰出的企业必须为社会创造价值，同时也要有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有很好的收入，否则都是空话。不能极左，不能极右，必须共同前进。
达尔文曾经说过：“能够最终获得生存权利的并不是那些最为强壮和速度最快的物种，而是那些能够快速适应环境的物种。”马云在中国互联网界不是最强壮的，也不是速度最快的，但却是能够最快适应环境的。
行动指南
赚钱要靠钱以外的功夫。靠“野狗”做起来的业绩终非长久。冯仑曾拿李嘉诚作比喻：“许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面，为什么？钱以外的能力究竟是什么？第一，将自己的姿态放低；第二，有正确的价值观；第三，有毅力和耐心；第四，正确判断未来。”
3月11日 强调艰苦，还是强调效率？
从2001年开始，我们就一直努力实现无人加班。我们要求员工晚上7点之后全部离开公司。虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚餐，肚子饿了，就得自己去买。同时我们对作息时间也作了相应的调整，规定早晨8点半上班，如果你迟到了，就麻烦了。作息调整有着很重要的意义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。
——马云2002年接受《日经》杂志采访时的话
背景分析
强调艰苦，还是强调效率？
很多初创公司都会把“强调艰苦”放在第一位，比如常见的“加班文化”。这段时间，最苦最累的是寻找方向，必须有不怕艰苦的精神才能走下去，马云在创业初期也经历过艰苦岁月。
但随着公司的壮大，随着员工的增多，高效率则成为王道。
2002年7月，一场在后来被称为是闹剧的“招聘*跃进大**”在全国展开。北京、上海、广州等地的主流媒体都刊登了一则同样的招聘启事：“托普软件股份有限公司全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5000名软件工程师。”2000年年底，托普集团的销售收入已经达到20亿元人民币。托普集团计划到2010年，销售收入达到2000亿元，市值达1500亿元。但托普集团的“人海战术”很快就宣布失败了。
与此形成鲜明对比的是，马云在这一年提出了“强调效率”的理念，后来的历史记录了这两种理念的不同结局。
2002年，阿里巴巴的员工规模扩大到500人，同时，马云也在公司内部推行“强调效率”的文化。
2002年，马云的目标是赚1元钱，而把大部分投资放在员工身上。“有人说为什么阿里巴巴还要招员工？我们认为员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是公司最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这些钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富将远远不止2个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元。我们觉得这会产生最大的回报。”
这一年，还有一个“1元钱”的CEO，这就是思科系统公司的CEO钱伯斯，其2002年的年薪只有1美元。他要求把自己的底薪降至这个数字，其原因是在高科技低迷时期该公司削减费用并且解雇了数千名员工。一个是美国的互联网先生，一个是中国的互联网先生，都有“1元钱”的目标。多年以后，我们再看这样一个历史的巧合，会觉得非常有意思，真正伟大的CEO都会把创造价值放在首位。
行动指南
艰苦奋斗是优秀创业公司的一项重要特征，但是，真正成功的创业公司不是靠加班加出来的，而是靠高效率。一家强调效率的公司，远比一家强调艰苦的公司更有潜力。
3月12日 创业不要请最好的人
刚办企业的时候，我就去请了很多优秀的团队，这些人讲了很多很多，说公司应该这么发展，然后投资预算必须是1000万元资金，钱要花得快，才来得快。当然讲的是洋文，他们都很会讲，最后这些人都被我们一个个地请了出去。5年下来，这批留下来的，个个都是肌肉发达的人。
我给老总一个建议，请人不要请最好的人，要请最合适的人。这是很痛苦的教训，我作了一个比喻就是我们公司当时是一台拖拉机，但我们给它装了一个波音的引擎。你的企业还没达到一定实力的时候，你不要请他们。
——马云2005年在东莞网商论坛上的讲话
背景分析
到底是找明星团队，还是找平凡团队？
在《赢在中国》的节目中，马云曾有过一个精彩的点评：“创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些‘梦之队’：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。这是看了很多人的创业过程我才总结出来的。等到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才真正有帮助。尤其是35~40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。所以我给你提出逐步引进的建议，创业要找最适合的人，不要找最好的人。”
马云甚至认为，互联网公司首先不能轻信MBA。
可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙，他说：“教授总是认为自己是最好的，但是我觉得商学院的客户是谁？是我们这些企业、这些用人单位，企业的声音要听。”
“大家可以想想，今天全世界这么多商业网站里，由纯MBA团队建立起来的公司并不多。不想当将军的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永远当不了将军。”
马云的策略是，把平凡的人打造成最合适的人。
一位淘宝新员工这样描述马云的人才观：“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和公司的体系面前选择，否则能力再强，也不能待在阿里巴巴。”阿里巴巴雇员是如此忙碌，除了要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。这就是马云对“请最合适的人”的实际解读，“合适”一词的背后是这个人在价值观层面的合拍和再修炼，而“最好的人”大都有自己坚固、鲜明的价值观，比较起来，“最好的人”软性成本更大。
“发现团队不好的时候，要跟他们讲清楚，什么是对的，什么是不对的。大家可以一起探讨，但是必须要一条心，所以要选择最合适的团队跟他们荣辱与共，同时也要建立良好的体制和机制。一个公司靠‘义’字打仗是没有用的。”
行动指南
创业团队一定不能找最好的，但要找最合适的人。把平凡的人打造成最合适的人，才能成就不平凡。
3月13日 来一次“整风运动”
是什么让阿里巴巴活下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把做的第一件大事比作毛*东泽**经过长征，来到了延安。第一是要做延安整风运动，第二是建立抗日军政大学，第三是南泥湾开荒。
我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每一个人对互联网的看法不一样，对阿里巴巴的看法不一样。如果说有50个傻瓜为你工作，那是一件很开心的事情，困难的是每个人都认为自己聪明。当时有很多美国的知名企业管理者到我们公司做副总裁，各持己见，50个人方向不一致肯定不行。所以当年我觉得，这是最大的痛。那时候公司简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们觉得“整风运动”最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
2002年8月，美国《商业2.0》杂志形容IT业将“撑的撑死，饿的饿死”，在一篇文章的开头如此写道：无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了“粉色传票”——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事。马云回顾说：“在2000年，我们把一些美国的工程师‘灭’了，如果晚半年，可能公司也没了。不是我们聪明，而是没有办法。”
外部的寒潮、低谷，可以通过裁员、搬家来解决，员工内心的寒潮、低谷，如何解决？这就是马云“整风运动”的原点——统一员工价值观。
2003年，东方卫视《财富人生》的主持人问马云：“你同时又说了一句话，‘阿里巴巴永远都不会挖人，同时也永远不留人，来去自由？’”马云说：“我们公司有一点，任何人想走，任何时间都可以。天下还没有人能挖走我的整个团队。”
主持人继续问：“你这么自信？”
马云说：“你可以去试试看。一个企业最重要的是，从第一天建立的时候你要有自己的使命感、价值观，还有一个共同的目标。我们这些人呼吸与共，他们就是挖走我的团队，肯定也包括我。”
阿里巴巴的一位高层这样描述公司的价值观：“阿里巴巴的价值观重点在于召唤，我们能把这些价值观写成文字是因为我们本来就是这样工作的人。”
马云在创业早期，也是满世界去“取经”，实际就是进行价值观修炼。“你要想真正领导他们必须要有独到眼光，必须比别人看得远，胸怀比别人广。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。看清楚以后，大声说：‘这是我们自己发展的方向！’你一定比投资者更有说服力！投资者不可能跟我一样去拜访客户，像我一样拿出一张规划图。我的同事也不可能拿出这张图来，所以我拿出这张图的时候他们会觉得：‘好！我们就这么走！’”
行动指南
外部的混乱与不确定性并不可怕，关键的是企业内功——是否有一个统一的价值观和目标。
3月14日 不是统一人的思想，而是统一人的目标
千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。
30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力。团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的目标，而不是让大家来为你干活。
——马云2004年接受中央电视台网站访谈时的话
背景分析
2004年，记者问马云：“都说天下最难的事是统一人的思想，让这么多的人能够心甘情愿地跟随着您，我想您一定有不错的办法，能谈谈吗？”
拥有强大团队的马云，很容易被理解成一个会做思想工作的人，甚至被理解为一个善于统一人思想的人。但马云的回答是“不”，他甚至认为30%的人永远不可能相信你，高明的做法是把他们统一在一个共同的目标下。
在带团队上，马云也经历过几个管理时期。
马云自称，带20人之内的团队是黄金时代，200~300人比较痛苦，然后400人以后一路高歌到700~800人。
从一开始，马云和他的创业团队就确立了一个解决矛盾的原则：团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。
什么是带团队最大的痛苦？
马云的答案是“洞察力”。“对任何事情都要有敏锐的洞察力，这是非常痛苦的，比如要洞察未来的市场是什么。最困难的是CEO要把灾难控制在摇篮之中，这是没有办法的事情。”
团队领导一定要有未雨绸缪的能力，特别是对一些漏洞和灾难的未雨绸缪。看看马云在2004年遇到的一个难题，2004年10月，有消息称阿里巴巴公司的诚信认证体系中，“拥有近160年历史的商业信息调查公司邓白氏公司（D&B）与阿里巴巴没有任何合作关系”，并认为阿里巴巴欺骗了包括《福布斯》杂志在内的许多人。没有与邓白氏的合作，阿里巴巴的“诚信通”将苍白不少。阿里巴巴迅速处理这一危机，并表示，在几年的合作过程中，阿里巴巴发现，邓白氏在中小企业认证领域并不具备优势，不能满足阿里巴巴对中小企业资信认证的需求，从而成功化解此次危机。
行动指南
要培养一个强大的团队，依靠的方法不是强制式——统一人的思想，而是共鸣式——统一人的目标。
3月15日 重金砸向人才培养
去年一年，我们在市场推广方面的投入几乎为零，但我们在人才发展方面却投入了几十万美元。
大部分网络公司现在都只是在盲目作战，并不知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织他们的队伍。而在阿里巴巴，职员的平均年龄只有27岁，我告诉他们要了解客户，了解公司，用中国俗语说就是“知己知彼”。去年秋天，我们创建了公司内部的“阿里学院”，要求每个新员工必须参加学习，公司彻底地从理论和实践两方面教导他们。这样的话，三年之后，我们将拥有一个更为强大的平均年龄30岁的人才队伍。
——马云2002年接受《日经》杂志采访时的话
背景分析
2002年，中国互联网被形容为“风雨过后春又来”，而电子商务则被称为是“处女地”。在这样的背景下，观察马云在人才上的投资，的确显得鹤立鸡群。马云称之为“屯兵西子湖畔”，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场。这一年，阿里巴巴员工达到1300名，“可能是目前中国互联网企业中员工最多的公司”。马云也多次强调，与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，他坚信员工不成长，企业是不会成长的。
行动指南
不能盲目作战，要知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织自己的队伍。
3月18日 中等偏上
读书时我从来就没进过前三名，也没滑到过15名以下，总是在这个区域里。我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往只是特别能读书，却未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。
——马云2003年接受《财富人生》节目访谈时的话
背景分析
“中等偏上”肯定是马云内心深处的一个衡量标准，也是他挑选团队成员的参考。这实际上是一种做事标准：“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神；而“前三名”的人，是读书高手，却不一定是做事高手；“特别差”的，则不一定是聪明的人。马云以自己独特的世界观寻找“最合适的人”，这是一种个人感悟，也是一种生存智慧。
行动指南
读书好的人，未必能做事。“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。
3月19日 学会投资在脑袋和眼光上
这个世界上有没有哪个CEO是靠培训成长的。CEO都是通过坐在一起聊天，参加各种论坛来学习的。作为一个领导，眼光、胸怀的锻炼十分重要，要多跑多看，读万卷书不如行万里路。你没有走出县城，就不知道纽约有多大，我去了之后回来觉得自己太渺小了。我经常跟我的同事说，人要学会投资在自己的脑袋和眼光上面，你每天去的地方都是萧山、余杭，你怎么跟那些大客户讲？你投资点钱到日本东京去看看，到纽约去看看，到全世界看看，回来之后你的眼光就不一样了。人要舍得在自己身上投资，这样才能把机会和财富带给客户。
——马云2007年在杭州第四届网商大会上的演讲
背景分析
有一次，马云在接受一家香港媒体采访时，这样评价自己：“我记得是《时代》杂志首次把我说成疯子的，批评我想法不切实际。我当然不觉得自己疯狂（crazy），只是与众不同（think different）。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为‘疯狂’的想法做到了，werehere！”这就是马云对创业CEO的理念——必须与众不同，但是要做到这一点，关键是眼光和胸怀的锻炼。看一看马云的CEO修炼之道，从一个英语教师到一个顶尖级的CEO，马云最重要的经验就是舍得投资在自己的脑袋和眼光上。
行动指南
人要舍得给自己的脑袋和眼光投资，这样才能把机会和财富带给客户。
3月20日 团队文化的本质
别人对阿里巴巴的人期望值非常高。你知道你为什么能够生存？是机遇，是有良好的团队文化，有很好的主管、很好的老板，有阿里巴巴很好的品牌，是一切综合因素造成的。
我们为什么要形成一种团队文化？团队文化就是对任何一个人都可能有作用，也可能你没有觉察到它的作用，但你离开这个公司就麻烦了。
就好比你天天呼吸新鲜空气，突然放到毒气很多的地方就麻烦了。关明生经常讲，期望值越高，失望越大。我们并不需要坐在那边不干活的人。有些人认为“我是老员工”、“我有军功”，但很多有军功的人都死得特别快，你们发现没有？和平年代了，若一个将军老是说自己当年打了多少仗，当年如何如何打下武昌，现在凭什么让你们来管？一般这样的将军3年之后就被淘汰了。必须转型，必须提升。
——马云2007年12月11日给“五年陈”销售的讲话
背景分析
中国互联网界有两个团队传奇。一个是马云的“十八罗汉”，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，十几年过去后，这18个人中有做到CEO级的彭蕾，也有还是经理的麻长炜，只有少数人离开，比如孙彤宇。
另一个是史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都拿不到，但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为“四个火枪手”：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
这种团队凝聚力，首先来自团队领导者本人。2005年，有客户追问马云：“如何打造一个有凝聚力的团队？”
马云说：“就阿里巴巴和淘宝网的经验来讲，我第一天招聘员工的时候就跟他们说‘不要为我工作’。不要希望你的团队去为你工作，而是整个团队为一个大家共同的理想去工作。为什么这么说？第一，去年我在硅谷的时候，所有的人都在加班加点工作，到了深更半夜马路上的人很多，但我今天在硅谷感觉不到这样的气氛。第二，你要找找有没有这样一群人，为了梦想愿意牺牲一切。有凝聚力的团队是要有一个共同目标，你要坦诚相待，不要欺骗你的员工。你可以不告诉他们一些事情，但是不要欺骗他们。有一些事情让他们知道没有什么好处，会弄得他们很担心，却什么都做不了。但是你作为一个CEO，你要扛起这个压力。”
马云认为，团队要经常敲打，也要经常鼓励。马云经常在内部说：“如果你的团队凝聚力不强，问题不在你的团队，而在于你。你没有明确目标，你没有去鼓励他们。别人取得成绩的时候，你要去鼓励，别人不对的时候，你要去指导。现在我们很多的管理干部对事的兴趣远远大于对人的兴趣。我看到中国很多企业，用专家当干部，但就是这个专家再好，你作为团队领导者不站在前面也没有用。所以一个有凝聚力的团队就是头头要站在前面，去观察、去闻出味道来。”
行动指南
团队文化的好坏，凝聚力的强弱，还是那句话：问题出在前三排，根源就在主席台。
3月21日 重视人才为大领袖要旨
金庸大侠2000年的时候给我题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”我挂在办公桌前面，这是给自己看的。挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。
阿里巴巴公司才5岁，但现在已有近2000名员工，我们员工平均年龄26岁，也很年轻。我一直认为人才是公司最大的资产。刚才我们在开人才战略会，规划未来5～10年的人才战略。从2005年开始，阿里巴巴要进入到一个新的创业时期。
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
马云花了大量精力在人才上，比如，他高度重视培训，只要人在杭州，他一定会亲自为新人们讲课。这种人才培训在阿里巴巴已经被提升到战略高度，高层们宁可多花时间也要把新人们分成三四十人的小班来上课，以让大家充分交流，而不是把所有新人统一起来上一堂大课。
行动指南
重视人才不仅是大领袖要旨，也是创业领导者的必备素质。
3月22日 人才的四个门槛
现在有的人把阿里巴巴看得很高深，其实我们的门槛并不高。我们需要的人才：一要讲诚信，二要有学习的能力、好学的精神，三要有拥抱变化的能力，四要乐观上进。只要具备这四方面的素质，我们都要。
在培养人才方面，我们的主要方式是“请进来、送出去”。今年我们引进了30多位高层次人才，如微软中国的人事总裁、金山的CTO（首席技术官）等；送出去就是与一些MBA学校和培训班建立合作，把员工送出去学习。
阿里巴巴在员工培训、干部培训上面的投入是很大的。我想与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一是客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。
另外，我们还有轮岗制度。昨天公司刚发出通知，20多个经理在全国城市范围内进行大调动。让他们去适应新环境，这也是培育拥抱变化的能力。
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
马云的选人策略，除了硬能力，软能力更为关键。据悉，阿里巴巴选人的方式要通过笔试、面试等，尤其对工程师还会加入一些线下的设计。怎么样来判断人的软能力呢？除了诚信、学习、拥抱变化、乐观上进这些关键词之外，阿里巴巴还设计了一整套的问卷，这个问卷是针对公司核心能力设计的，比如请他谈谈过去在工作中间有没有跟不同的部门协作，是不是能为了一个共同的目标跟其他人进行良好沟通，是不是能暂时牺牲局部利益以取得大战役的胜利等问题，通过这样的问卷来了解求职者的软能力。
行动指南
在选人策略上，除了硬能力，软能力更为关键。
3月25日 激励团队士气
我们刚才讨论到企业的可持续发展。21世纪什么最重要？我觉得是人。
在许多人眼中，专家很重要，中层管理很重要，但是他们忘了把士气传达给普通的员工。普通员工更重要的是：我要买车，我要买房，我要结婚生子。我们家保姆，我给她1200元工资，杭州市场的平均工资水平是800元，她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。
你对广大员工增加一些尊重，那么士气会大增。士气，是要大部分员工得到满足。所以要让自己的员工得到满足，然后提升企业文化，你的企业就有希望了。
——马云2005年在广州网商论坛上的演讲
背景分析
最糟的团队士气是进入一个恶性循环：部门不赢利——没法给员工有竞争力的奖酬——员工士气低落——生产力低下——部门不赢利，此外再加上一些“负激励”（罚款）因素，士气肯定一落千丈。马云则一针见血地指出，士气就是让大部分员工得到满足。此外，激励士气，除了满足其物质需求外，员工往往还有个人成就感、受尊重、受重视、共享好的工作环境等精神方面的需求。
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激励士气，除了满足其物质需求外，还需要在员工个人成就感、受尊重等精神方面下工夫。
3月26日 CEO要对团队气氛敏感
我比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年难得一见。而唐僧团队是非常普通的。唐僧有很强的使命感，他去西天取经，谁都动摇不了他，不该做的事情，他不会去做，唐僧是一个好领导。孙悟空这种人他很有可能就变成“野狗”，公司里面最爱的是这些人，最讨厌的也是这些人。其实猪八戒很重要，他是这个团队的润滑剂，你别看他很*动反**，但是他特幽默，一个公司没有笑脸是很痛苦的。
其实做管理者，我喜欢用鼻子“闻”公司，走进去之后我就知道这个团体有没有问题，而且我知道这个团体是由于什么原因而产生的问题。一个CEO应该非常敏感，一个公司团队里面的人气非常之重要。如果这四个角色里面没有猪八戒，我都不知道这本小说怎么写下去。我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都能保持笑脸，他跟你面试的时候，也是笑眯眯的。
——马云2005年在广州网商论坛上的演讲
背景分析
团队气氛很重要吗？至少，在NBA（美国篮球职业联赛）的球队里，这一点至关重要。一个球队的负责人甚至表示，他的首要因素是保持团队气氛，“为球队解决一个问题或者补强某个位置，要从全队利益去考虑。最重要的是，别破坏现在球队的好气氛”。在公司管理中，团队气氛也是影响团队运行的重要规则，所以马云说“喜欢用鼻子‘闻’公司”。用鼻子就可以闻出这个团队是否有问题，这是一种独特的能力，更是一种独特的思维方式。
行动指南
CEO应该有一个非常敏感的“鼻子”，可以“闻”出团队的气氛。
3月27日 用人的最高境界是“养”人
我觉得用人的最高境界是提升人。职业经理人和领导者的区别是什么？我招到一个人，把他放到一个合适的位置上，这是很正常的。但是最高境界是我们还没有达到的、正在追求的境界，就是我招了一个人，在用的过程中培养他，越养越好。我们今天还没有达到这个境界，至少我没有达到这个境界。我们今天养了很多人，但是很多人在公司用的过程中，枯竭掉了，他的身体被打垮掉了，精神被打垮掉了，技能被打垮掉了。这就是没有达到“养”的境界。“养”不是说真的去养一大堆食客，而是在用的过程中把他“养”好。这就是超越伯乐。
——马云2008年3月28日在湖畔学院的讲话
背景分析
马云这种“超越伯乐”的养人理念，其实是来自他当老师的经历。马云在大学当了6年半老师，甚至开过一个英语夜校班，马云团队的不少人都是来自这个英语夜校班。
在学校，马云感受最深的是，最能带来骄傲感的是学生能青出于蓝而胜于蓝。“老师太希望学生超过自己了，他经常希望，这个学生当市长，那个学生当大老板，那个学生会得诺贝尔奖。其实团队也一样，领导者最希望跟他在一个团队里合作的人能超越他。老师永远不要和学生去比。学生总有新东西，听说现在有种‘火星文’，你让老师去试试看。”
在内部，马云提倡一种“养孩子”的心态。“有人问我怎么把阿里巴巴的员工拉住，我其实并不是拉住员工，而是提倡每个人都要有自己的‘孩子’。我希望阿里巴巴所有的员工在阿里巴巴都有一个‘孩子’，无论是网上开店、网上创业，一份事业、一份工作首先是你的孩子。父母再穷也不会卖孩子、不会怪孩子，我希望员工离开以后，会对别人说那个项目是我的，这个是我的孩子，他会回去看的。”
马云认为，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地工作。事实上，马云曾不止一次在公众讲话中强调，“阿里巴巴最大的财富就是阿里人，不快乐地工作就是对自己不负责任”。他希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，培养出“四大天王、八大金刚、四十罗汉、一百零八太保”，每个人都可以独当一面。
“我们养过孩子都知道，你会越养越开心，不会在养孩子时，脑子里想他以后能给自己赚多少钱，不赚钱就把他卖了。如果你有养孩子的这种心态，生意就会越做越好，越做越快乐。我从来没有把阿里巴巴作为赚钱的工具，你去问我们的员工，我脑子里缺的就是‘钱’这个字。我喜欢钱，一个商人不喜欢钱那是虚伪的，为股东赚钱是天经地义的，为企业赚钱也是这样的。但如果你老想着钱，就没有人愿意跟你交流，没有人愿意跟脑子里都是钱的人交流。你首先要想这是一个很可爱的东西，是我自己的事业，我的孩子可以为我的事业创造价值，可以给我带来很多快乐，最后他还带来很多的钱，这种快乐很好。如果第一天就想从里面挤出钱，你永远不会做好的。”
行动指南
美国前国务卿鲍威尔有个“领导力三法则”，很受马云推崇，叫作培训他，撤换他，开除他（trainhim，removehim，firehim）。马云身体力行，将这个法则渗透到管理之中。
3月28日 CEO就是“守门员”
在座的每一位都是阿里巴巴的父母，在公司里面，组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面是CEO。我的老板是谁？我的老板是我下面的几个副总裁，副总裁的老板就是前面的总监，总监的老板就是员工，员工的老板就是客户。这个“足球队”的“守门员”就是我这个CEO，如果你们发现一个球队的守门员是最忙的，麻烦就大了，他技术再好也不行。
但是守门员最累，因为守门员脑子要非常快，每天想的问题是怎么组织战斗。所以作为CEO来讲，我是最底层的，我跟我所有的客户讲，如果说我们的客户投诉抱怨，一直投到我这个CEO这里的时候，就是我们现在的工作都没做好。
——马云2005年与深圳网商交流时的话
背景分析
“守门员”的对立面是“救火队”，如果一个CEO的工作像是救火队一样忙碌，那么这个团队的工作就没有做好。团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉。当然，当面临重大危机，对方突破重围杀到球门前时，这就要考验守门员的危机应变能力了。
行动指南
CEO每天是最忙的，公司的麻烦就大了。
3月29日 马云“梦之队”之谜
一个人打天下永远不行，你打不了这个天下的，打天下要靠团队。对于团队，不要让他们为你工作，你要告诉他们你的理想是什么。这是我的梦，你同不同意，你同意就跟着我走，你不同意就不要跟着我。所以最初就是要有一批人坚定地跟着你走下去的。
我们在杭州做得很好，有六七个人，我们到北京去创业。我说北京很好，大家跟我一起去北京。到了北京我们确实做得很好。
后来我跟我们的领导发生了冲突，我们领导认为未来方向是电子商务数据交换，我认为方向是互联网，他认为是国有企业需要电子商务，我认为是中小企业需要电子商务，最后领导永远是对的，我就说好，你做你的，我做我的，我就离开了。离开的时候很痛苦，因为当时做得挺好的。我对我的团队说我准备离开了，你们可以去加入雅虎，工资会很高，也可以去新浪，工资也会很高，你们也可以留在外经贸部。还有就是你们可以跟我一起回家。我让他们考虑三天。
他们走出办公室三分钟之后就回来说：“马云我们一起回家。”
——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲
背景分析
马云这个“梦之队”的奇怪之处，有媒体这样描述：“这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。然而，身在局中的绝大部分——他们拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等）——却有着职场人士对职责罕见的忠诚、幸福感和向心力。”这种团队能量的来源，有人说是一个“中国式狂想”，进一步的解释是“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起”。另有人将其比喻为“米老鼠帝国”：“在迪斯尼，没人敢把以前的思想一扫而光，每个人心里都明白，公司创建人沃尔特不会喜欢那样的。”
行动指南
团队凶猛的更高境界，是为同一个梦想战斗。
3月30日 团队的患难与富贵
共患难，共富贵，如果你觉得你已经富贵的时候麻烦就来了。前两天还有同事讲，淘宝现在很大了。我说大是指多大？淘宝现在是个小公司，关键是你怎么看，你有了100万，你认为很有钱了，你就开始采取守势了。
淘宝网今年做了400亿的交易额，跟以前比是大了很多。我们判断2007年整个中国网上交易会突破13000亿，当你看得这么远的时候，你会觉得淘宝依然是个小公司。今天的阿里巴巴可能比别人大，但是从未来产业的发展看还是小公司。所以我觉得富贵跟患难是一样的，你觉得我们该分田地的时候，你已经开始采取守势了。
——马云2007年在杭州第四届网商大会上的演讲
背景分析
阿里巴巴在香港上市后，新东方董事长俞敏洪就说出了自己的担心：“我可以用一根胡萝卜告诉人家拼命干，但是他手下一批人已经拿到了很大一根胡萝卜，他们是不是可以干下去？”对一个顶级团队而言，共患难后如何共富贵？永远是一个世界级的难题。马云的策略是，不能有“富贵”的心态，要保持“患难”的进攻心态。但是，这更多是马云自己的想法，当阿里巴巴的诸多高管已经身价上千万、上亿时，“共富贵”的确是一个管理难题，这可能是悬在马云面前为数不多的团队难题之一。
行动指南
如果你觉得你已经富贵的时候麻烦就来了，创业型公司不能采取守势，要保持进攻精神。
3月31日 团队中最值钱的是“脑袋”
最起码我得到了最优秀的员工。另外我把阿里巴巴的价值观、体系放进去，我学会了收购一家公司，这个经验是以前从来没有得到过的。此外，我们终于用一年的心血换回来一个活下来、充满激情且具有希望和机会的公司。我们不是做制造业的公司，我们是创造业的公司，我们不是买了批工人回来，而是买了批脑袋回来，所以我觉得一年来我自己很满意，尽管累——身累，心累，真的很累。
——马云2006年接受《中国企业家》杂志采访时的话
背景分析
2005年8月，当雅虎决定以10亿美元和其在中国的全部资产作为代价换取阿里巴巴40%的股份和35%的投票权时，人们在惊叹之余预期这是一个两全其美的天作之合。交易发生时，阿里巴巴是世界最大的B2B和中国最大的C2C公司，而雅虎则是全球最早的互联网巨头。并购前马云这样想：“我想把跨国公司的一条腿砍下来，好好研究，然后安在我自己身上，就可以全球化了。”在互联网业，大家都是创造业的公司，最值钱的是脑袋。对马云冲击最大的是谷歌（Google），他亲眼目睹Google从一家名不见经传的小公司发展成为互联网领域最具“破坏性”和“*伤杀**力”的公司。并购雅虎中国，也是为了寻找全球的战略联盟，在全球寻找更聪明的脑袋。尽管雅虎中国至今仍充满悬念，但对马云而言，这宗创造业的并购所获得的经验价值巨大。
行动指南
创造业公司和制造业公司遵循不同的游戏规则和管理理念，创造业公司的最核心价值是“脑袋”，而不是机器。