企业管理经历了上百年演变，百年来，关于团队管理理论层出不穷，可谓是“诸子百家”，各有所言，但无论是何种管理理论，其中所强调的核心要点之一是如何在职业经理人的带领下，打造一支具备核心竞争优势的队伍，通俗讲，则是如何从一个人做事情，到一个团队做成更大的事情。

纵观现代公司制，大多数公司的组织架构形式仍然以从上至下的纵向层级分布为主，极少数公司已经打破了所谓的层级架构，走向了网络式或平台式组织架构。（此处我们不讨论极少数）。在当今以纵向层级分布的组织形式下，过去所强调的“商业模式”的竞争早已过渡到基于人才的团队综合实力的竞争，而在今天，经济、人文环境所导致的企业生存环境发生巨大变化，是否拥有一支高效能的团队是企业之间“拼杀”的焦点。而高效能团队是怎样一种状态，业界有多种说法， 但总结下来，一支高效能团队必须满足如下条件：

1、团队个体人岗匹配，即个人优势与岗位之间匹配，个体能够通过岗位实现个人价值；

2、团队个体能力互补，即团队基于个体之间的优势与劣势，能够相互补充，互为支撑；

3、团队内部协作高效，即团队内部信息交流顺畅，流程衔接与运作效率高；

4、团队个体之间凝聚力强，即团队内部基于对团队目标的深刻认知与认同，通过清晰、共性的价值导向，形成强有力的精神纽带。

5、团队整体的内驱力，即在团队目标与凝聚力相结合所产生的自我追求、自我挑战、不安于现状的团队动机。

而要打造一支这样的高效能团队，在现代从上至下的层级分布组织架构下，团队leader是其中的关键环节，即通俗讲，一支优秀的团队需要一名优秀的leader来打造。团队是由多个个体组成的团体，这句话说明团队是由多个个体组成，但并不是说多个个体就一定是团队。从团队本身的含义看，要称之为团队，必须是“由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素分别为目标、人、定位、权限、计划”。团队leader承担着将多人组织成的团体打造成为团队的责任，同时也承担着将团队打造成为高效能团队的责任。这就要求团队leader需要深谙管理知识，其中重点是运用多种激励手段运作团队管理。但经常听到这么一种说法：“团队激励就是做好钱和权的分配。”有时候也常听说：“我决定不了什么，怎么激发团队主动性？”“虽然带团队，但是我什么也给不了，只能带着大家干活。”实际上我可以把这些说法换一种表达方式，即我没有资源分配权力，无法有效激励团队。

由于资源本身的有限性，加之现代管理体制下，资源主要集中在我们所称的“管理层”，即传统企业层级下，往往随着层级上升，资源越集中，对资源的决策权也越集中，反之层级越向下，对资源的决策权也相对较少。特别是非经理级leader，几乎没有资源决策权。这里所讲的“资源”，主要是指金钱、权力、物料等。而传统激励理论把人看作“工具人”，即认为人的动力来源于对资源的配给或剥夺，俗称“胡萝卜加大棒”。这就能理解，为何很多人讲，我没有资源的权力，无法有效激励团队的原因。因为他觉得，他即没有“胡萝卜”，也更没有“大棒”。

实际上，人性是复杂的，古话讲，人有七情六欲，不同的人也有不同的七情六欲，因此不能把人性简单化，也不能把人看作只认钱与权的“工具人”。按照经典的马斯洛需求理论，人的“七情六欲”在人所处的不同阶段有不同的侧重点，即人的需求从低级到高级共分为5个层次，对应人所处的不同阶段人的需求侧重点也不同。

这里不展开阐述马斯洛的需求理论，此处只说明人性的复杂性。但实际上无论人性多么复杂，从古至今，各国仁人志士都在不断地研究如何通过掌握人性的奥秘达到某种激励的目的，诸如赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论等等。

可能读者会觉得，人性如此复杂，要达到如前所讲的激励效果难上加难。这里借用罗杰·费希尔以及艾伦·夏普所著的《横向领导力：不是主管，如何带人成事》一书，向大家介绍作为一名非经理层的团队leader，如何激励团队。

首先，带团队可能常常遇见的难题：

1、团队leader已经竭尽所能，但没有拿得出手的工作成果；

2、团队缺乏工作激情，按部就班；

3、团队成员之间相互踢皮球，不愿承担责任。

实际上，正如管理学大师所讲，如果团队管理者没有实施有效的激励举措，大多数团队并不能称之为团队，只是多个个体的集合。”而仅仅是多个个体的集合，顶多只能叫做“群体”。此时他们没有共同的目标，只有相同的特质或心理诉求，即在公司环境中，他们表现为共同隶属于某个组织或发挥某种组织功能，常常表现为各自为战，各管各家。此时并不是钱或权就能解决问题，需要团队leader认真践行如下原则：

一、重新定义团队目标

如前所述，团队之所以称之为团队，是因为有着共同的目标，所有人都是实现团队目标的一份子。目标的设立，是团队有效运行的前提，也是所有一切的基础。实际上，对应马斯洛需求理论，目标的设置关系到个体不同需求的实现，尽管不同的个体需求不同，但目标的实现才是个体实现各自需求的基础。很多人会说，我的团队有目标，而且很清晰。但这里所讲的定义团队目标需要满足如下条件：

1、目标的挑战性

现代人的生活早已超脱了马斯洛所讲的生理需求，解决温饱的时代早已一去不复返，同时在当今*党**和国家的正确领导下，可谓是国泰民安，所谓安全需求也早已实现。现代职场人追求的更多的是如何实现自我价值。越来越多的职场人会关注类似如下自我实现问题：“我如何发挥自我优势？我如何创造性实现目标？我做这件事情的意义是什么？等等。”

作为一名团队leader，首先需要做的就是结合公司发展战略，锚定团队共同目标，重要的是描绘出实现目标的重要意义，也要让目标清晰明确，且具备挑战性，才能让团队意识到做这件事情是有价值的。

2、个体对目标的参与以及深层感知

或许你会说，我的团队目标很具备挑战性和很有价值，但为何对团队没有激励效果。实际上，你可能忽略了两条原则：第一，团队参与。很多时候，团队leader仅仅只是站在自己的角度制定团队目标，团队缺乏参与，对于你所制定的目标可能根本认知不到，或不认同。实际上，在目标制定上，团队leader并不是个人贡献者，而是集思广益的引导者，应该广泛听取团队意见，运用团队的智慧制定目标。当团队自己确定的目标，团队自己做主，更能够激发团队的认同感。第二，人尽其才。尽管制定了目标，但没有根据团队个体的优势以及团队个体的动机分配目标。团队成员个体才是价值创造的直接责任人，仅仅有团队目标，团队个体也无从下手，可能只是按照自己的理解做事情，此时的团队成员更多的是迷茫，久而久之便可能滋生不满。团队leader应该在深知团队个体差异（性格、动机、优劣势）基础上，将团队目标分配到个体。可以通过面谈的方式，与团队个体澄清目标，谋划未来，以此达到对个体的激励。

二、任务分配的适配性

著名的管理大师彼得·德鲁克曾经提出作为管理者的五大任务：设立目标、任务分派、激励沟通、绩效评估、培育人才。而如何做好任务分配是决定团队是否高效的前提，即罗杰·费希尔以及艾伦·夏普所提到的，“组织一个团队的关键问题在于如何安排工作能在整体上提高每个人对工作的满意度”。这里面蕴含了人性的又一大特点，即人们为了追求价值而工作，或者换句话说，“人们对工作的投入程度取决于这份工作的隐性价值”。而所谓工作中的隐性价值通常包含：

1、来自工作的尊重

2、工作中的自主性

3、工作所带来的使命感

作为团队leader，应该努力为人们提供具有隐性价值的工作。对照前述工作的隐性价值，团队leader一定要做两件事情：

首先要熟知下属的特点，包括下属的个性特质、工作驱动力来源及其能力长短板，将工作分配给合适的人。 很多团队leader并不考虑自己下属的特点，或者仅仅只是从能力出发分配任务，往往导致两种普遍现象：一是任务分配没有章法，或者谈不上任务分配，仅仅只是随机安排任务，即所谓的“野蛮式用人”；另一种是能力越强的人或者越擅长解决某方面问题的人，所分配任务的量越多，也越重要，结果造成“能人忙死，庸人闲死”的局面，久而久之，团队里越是核心的人，越是负担过重，而其他人则迟迟得不到锻炼与成长。此时，最好的方式是分配任务前，与团队成员深入交流，一方面了解下属的预期与对待任务的看法，听取团队成员的意见或建议，通过建设性的沟通交流，将任务分配给合适的人。不仅能够让下属感受到来自上级的尊重，也能够促使下属深刻认知任务要求，激发下属的使命感。

其次，要结合下属的长短板，适当给予下属思考空间。 因为当个体能够自由选择工作方法，并不是按部就班或机械跟随的时候，个体会对工作产生更强的自主意识，从而激发个体更加努力工作。因此，作为团队leader， 应当把控好指导与授权的平衡。 因为当一个团队leader过于强势，事必躬亲，大事小事都需要经过自己审查，团队必定是缺乏积极性的，因为他们会觉得，凡是领导说了算，我想得再多，也是徒劳，久而久之，团队个体内心的创造性冲动逐渐被消耗殆尽。正确的做法是，在下属面临问题时，首先克制自己的指导冲动，应当作为引导者，通过提出重要问题，给予团队思考和讨论的空间， 给予团队应有自主性，如此团队才能成长。

三、来自上级的关注

著名的 达克效应 揭示了人的认知曲线，即人的认知大多数情况下会经历螺旋上升的额四个阶段：

第一阶段：愚昧无知。 这个时候人的认知处于无知阶段，即不知道自己不知道。这种情况下的人常常表现出极高的自信心，往往认为自己战无不胜，此时，对于工作，他们会认为自己的能力已经完全足以满足要承担的所有工作了，没有难度，一切都按部就班即可。这有可能是由于工作过于简单，轻而易举就能实现目标，也可能是而管理者并没有让他们意识到，还可以有更高的要求，因此在团队协作时，个体不可能投入专注度和兴趣，自然无法产生团队合作的乘积效应。

第二阶段：自信心丧失。这个时候的人往往遭遇了重大的挫折，或者受到来自上级或同级的打击，亦或由于自己的学习、经历，视野获得了开拓，进而发现自己其实远不如人。此时人的认知处于知道自己不知道阶段，在经历挫折、打击或者学习、经历后，个体开始认识到自己的短板。有的人会表现出焦虑，有的人会采取行动提升自己，也有的人可能会自暴自弃。但往往作为下属的个体不会主动在上级面前表现出自己的焦虑或失落，这个时候作为团队leader应该通过主动关心加强关注，引导团队成员正确认识短板，通过推心置腹地沟通交流，帮助团队成员采取正确的建设性行动。

第三阶段：开悟阶段。这个时候团队成员可能通过自己的努力，也可能是上级或同级的帮助，开始深刻认知到自己能力的长短板以及深层次原因，找到了问题的根源，同时开始通过自主学习、自主实践，主动提升自己能力。这个时候团队leader应该主动为个体提供学习和成长机会，主动帮助个体成长。个体在成长过程中，获得自我价值实现，也获得新的自信，此时个体真正感受到来自组织和上级的力量，进一步激发个体潜力。

第四阶段：成熟平稳阶段。这个时候团队成员已经成长为大拿，但他并不知道自己的能力有多强，心态平稳，持续学习，此时的个体作为某方面的专家是否发挥作用依赖于上级的正确引导与支持，即团队leader应该一方面鼓励个体为团队创造更多的价值，同时结合团队目标，进一步挖掘并发挥专家优势，提升团队整理核心竞争力。

因此，达克效应告诉我们，人的认知是随着内外部环境动态变化的，团队leader应该深入了解不同团队成员的认知阶段，进而采取对应的方法提升团队成员的积极性，激发团队主动性。而如何深入了解不同的团队成员的认知阶段，无捷径可走，必须定期与团队成员交流，才能正确感知团队。这里所讲的“定期”并没有一个标准的说法，建议团队leader一个季度内不少于一次正式沟通为佳。

四、反馈的艺术

德鲁克指出：“有效的反馈是提升团队效率的有效手段，作为一名管理者，应当懂得反馈的艺术。”

这里仍然结合马斯洛需求理论中所提到的人们天生渴望获得尊重、自我实现，而来自上级的反馈又是个体追求尊重、自我实现的载体。在当今知识经济时代下，大众生活比以往更加优越，特别是出身在当下时代的人，早已将温饱阶段的生理需求抛之脑后，转而越来越看重个人归属与成长阶段的心理需求。在职场中，决定个体归属和成长的，往往就落在团队leader的身上。此时，团队leader作为个体追求尊重、自我实现的载体，对团队的一言一行足以深刻影响团队成员的积极性。团队leader应当掌握有效反馈的几个技巧：

• 如何表达感激

罗杰·费希尔以及艾伦·夏普提出：“感谢是表示尊重的万能钥匙。”但实际上这里所讲的感谢并不只是简单的一声“感谢”或“谢谢，辛苦了”之类的话。人是社会性动物，需要通过交际获得归属与存在感，言之无物的客套话，并不能让人有所触动。因此， 表达感激需要注意两点：

1、最直接的方式就是让别人理解你的主观感受

2、阐述感谢的具体原因，言之有物

对比如下两种感谢表述，如果你是下属，哪种表述更能触动你：

• 如何提出建议

要改善团队成员的表现，前提是团队成员认知到不足；其次是团队成员能够接纳建议。实际上在很多情况下，上下级之间永远都有一条无法逾越的鸿沟：上级无法有效影响下属，而下属总觉得上级不理解自己。其实大多数情况下，团队leader忽略了在沟通中，对下属尊重的重要性。但也并不是说，团队leader时时刻刻都需要小心翼翼，要照顾到下属的情绪。正确的做法其实是同样的意思，应当通过恰当的方式表达出来，这不是对团队leader权威的挑战，而是出于团队leader对人性的掌握。当下属工作不尽人意，如下反馈方法可供参考：

1、对事不对人

“对事不对人”可谓是老生常谈，但实际上在具体工作情景中，需要掌握精髓，而不是被情绪所左右。人性是自我服务的，著名的“自我服务偏差”说明了个体往往将感激或成功归结为自身原因，而将失败或错误归结为别人。而此时，如果团队leader在阐述具体问题时，过于强调人的问题，则无法起到反馈辅导的效果，反而容易造成“不欢而散”的结局。所以在阐述具体问题时，正确做法是将关注点和讨论点集中在不同工作方法上，上下级共同探讨更加合适的解决方案。

2、阐述事实

俗话说，问题来源于事实。很多时候我们在指导下属时候，非常容易忽略事实，即认为下属非常清楚，仅仅只是给出建议。实际上，很多时候，下属并不知道上级的意图，或者对上级的表述理解偏差。上下级的沟通根本就不在一个频道。这种情况下你的指导意见越是笼统，越有可能被下属看成对他的指责。所以反馈指导一定是基于双方对事实有清楚认知的基础上进行，通常建议上级运用如下公式表达：

“我发现.......(问题)，比如说......(问题的具体表现)，我想听听你的看法/你能说说是怎么回事吗？/你能告诉我发生了什么吗？。”

总之，带领团队打胜仗是作为一名团队leader的责任和义务， 并不只是手握资源才能带好团队，同理，有了资源也并不一定能带好团队，只有躬身入局，深入团队个体，在达到良好团队感知的前提下，掌握人性，尊重人性，关注人性，才能带出一支强悍的团队。