导语：本文讲述了一些来自国内不同地区、不同工作经验的一线人资工作者提问的思考和解答，既适合初入职场的人资专业毕业生，也适用于职场中途转入人资领域的同行，同样适用于高校教学时的案例讲解，也可供用人单位的人资经理、人资总监或其他中高层管理人士阅读，不但可以扩大对人力资源的认识，还可以将其运用于实际工作，无疑是人力资源工作者在实际工作中的得力助手。
1、员工不同意降薪，如何处理纠纷？
我们是一家国企背景的合资企业，有一名员工是2011年9月份入职的，任生产部长，月薪12000元。出于经营成本和该员工工作情况的考虑，近期领导想将其调往销售部，工资变为5000元。作为人事专员，我提出让员工签订一份劳动合同补充协议，确认本人同意调岗调薪，但员工明确表示不同意。公司领导在员工本人没同意的情况下，私自将员工2015年2月份的工资按照5000元发放，并且3倍的年终奖也扣下了。春节过后，员工上班第一天就发邮件通知我们，要求补发差额工资和年终奖，并要求支付双倍经济补偿金，否则将到劳动部门起诉。请问在这种情况下，我们要怎么处理纠纷才好？
【解答】
公司强制降薪、扣发年终奖，势必激怒员工，引发连锁效应，让其他员工感受到公司的一些做法欠妥，甚至影响员工心态变化和不稳定因素出现。针对此案例，想较为妥善处理此纠纷，以下思路可供借鉴：
1．审视公司做法弊端。员工未同意就将工资从12000元下降到5000元发放、3倍年终奖也扣下。试问：其依据是什么？公司哪一条制度这样规定了？不要说合法，就是“情与理”也难以说过，换成公司领导自己，如果有人将你的工资突然下降并不经你同意，你如何想，怎么体现任何法律法规制定时的公平性原则？如果员工去仲裁或诉讼，公司必输无疑，即使你拿出“该员工工作情况”的证据，公司事先与员工达成了工作绩效标准并签字认可了吗？即使考核也只能针对绩效部分，不相信绩效工资会占到7000元，况且这不是绩效的问题，是下降工资；另外，凭什么不发年终奖，难道公司其他员工也没有发吗？
这种拍脑袋想当然做出的决定，在劳动法实施好几年的今天，不要以为有国企背景，在当地有政府支持，员工真与你较劲，相信官员们也不会明着出面来保护你，于法说不过去的，太明显的违法行为是不可以做的。
2．协调处理较好。领导做出的决定，全盘否定也不太好。最好与该员工进行交流：鉴于工作表现，并且领导已经做出决定，如果再留在公司，既不容易搞好同事关系，发展通道也容易受限，不如提出离职，补偿问题可以商量。
另一方面，可将此情况与公司法律顾问交待或者咨询当地仲裁庭工作人员，如果员工仲裁或诉讼，公司将面临怎样的局面，包括费用支付、声誉影响以及对其他员工的负面作用等，并且让领导听听他们的意见，最好与员工协商处理并离职为好。个人认为，差额工资、年终奖是应当给予补发的，双倍补偿金可以免了，毕竟现在并没有解除劳动关系。如果公司不及时支付，等到员工仲裁或起诉而败诉后再支付，恐怕双倍补偿金是免不了，因为员工可以未及时足额支付为由起诉。
3．完善考核很重要。案中一句“员工工作情况”，并未体现出是实施了绩效考核，如果考核制度、标准、证据、结果运用等明确充分，而且没有运用错误，员工不认可都没理由，那么，扣除其年终奖或部分工资都是可以的。但调部门和下降工资也难以找出证据，即使公司制订了这样的制度，也难找出法律依据，属于违法的制度，而不会被法院采信。
虽然法律赋予用人单位进行企业内部管理并出台相应制度的权利，但这些规定必须建立在合法的基础上，否则，也是废纸一张，反而体现出企业在法律面前的无知，会被有良知的人看不起的，特别是此案例中这种有国企背景的合资企业，如果不能依法用工，在当地的发展必然会受到种种限制。
2、从无到有，如何搭建培训体系？
今年初我入职一家2000多人的IT公司任职培训经理，公司总部层面的培训组织和管理工作比较基础，体系和组织层面协调力度薄弱，只是延续历年常规需要的2～3期销售或者项目经理类培训。据了解，各部门偶尔会在业余时间组织小规模的学习交流，目前公司的人员特点是技术人才占85%，而且大多工作在项目上，人员分布零散。今年是财务紧缩年，培训预算非常有限，领导要求今年要把培训体系搭建起来。求助一下，面对培训体系基础弱、零费用、人员分布散的情况，怎么样一步一步搭建培训体系并落地开展呢？
【解答】
面对你们公司实际情况，培训体系搭建和落地可以这样来逐步推进。
1．整合目前培训。你说“每年有2～3期销售或项目经理类培训，偶尔有小规模学习交流”，据此可整合出：公司层面的培训有经理类和学习交流；部门层面有销售及学习交流。虽然看起来不多，但由点及面也可以星星之火成燎原之势。
也就是说，可以顺着这几项已有的培训内容，横向扩展到各职位所需的培训，学习交流也可以扩到各部门、各班组，纵向可以延伸到不同岗位级别的培训所需，当然，这些内容最好是能够在公司内部直接找到培训讲师的，也就是满足零费用。
2．完善培训制度。培训管理办法是否具备和完善，就需要从培训体系这个角度来考量，主要看是否有三级培训、培训年月计划、培训组织实施、内外部培训、违规处罚、相关表格等，即使目前暂时无法满足制度的要求，但在制度层面，还是应当制订得相对完善，否则，过半年就无法适应培训实际变化的需要而来修改，就显得目前短了些。
3．内容来自调查。公司属IT，85%是技术人才，那么，技术方面的培训应当要占较大比重，而且是与IT及技术人员工作贴切的，这就需要认真进行培训需求调查，既满足公司发展实际，又能提升技术人才的工作能力。当然，销售、团队意识、工作心态方面的培训也可以有一些。
包括组织的学习交流，其内容也应当是与工作密切相关的，技术、操作以及对某一个问题的认识和看法等，都可以有针对性的进行交流，而且每次交流最好就是某一个主题，而不是天南海北的神聊，不但可以深入交流，而且更有利解决工作问题。
4．形式灵活多样。由于培训费用所限，可以开动脑筋，把培训形式搞得丰富多彩一些，比如：你做我看、我做你评、讨论式、会议式、演讲式、比赛式等都可以，还可以在公司内网或建立QQ、微信交流群，在共享里放入一些学习资料，供大家随时学习，还可以搞共读一本书等活动。主要是开动大家相互取长补短，互学互帮，发挥三个臭皮匠的作用。另外，不管是领导还是普通员工，一旦了解到外部先进技术或操作，或者通过自学的，都可以拿出来与大家进行分享。
5．应当实行奖惩。公司可以规定各个职位半年、全年的培训学时，以及培训需要达到的效果，包括测试分数要求、行为效果变化、工作绩效提升等，设置奖惩线和标准，对引进好的学习资料和技术的人员，也要进行奖励。否则，要靠大家自觉学习、主动引进是不太现实的。
6．大力宣传培训。在培训室、办公室、宣传栏、交流群、内网等场合，大力宣传培训与学习的好处、名言警句、好的方法、成功案例等，让大家感受到：要有好的人生，只靠努力工作还不行，还必须勤奋学习。
同时，不定期推出公司培训学习的先进典型和取得成绩等，图文并茂，还可以进行实地采访，声音、视频都可以上传，起到分享和激励的作用。
3、如何提炼KPI指标？
确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。
【解答】
KPI指标提炼是一个技术技巧活儿，也是一个“争论”“谈判”活儿。到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”工作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST工作流程分解法、鱼骨图分解法、头脑风暴法等提炼指标。
对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：不管是民营、国有还是机关事业单位，最适用的还是“专家意见法”，下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼：
1．公司级KPI指标提炼。走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？
大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了。老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布在公司各显眼位置。这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。
2．副总的KPI指标提炼。有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标，将其分解到各副总头上，另外再增加一些分管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，若修改则按修改的公布。比如，经提炼后，负责销售的副总指标有：销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。
3．各部门KPI指标提炼。HR部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部门，并与相关部门负责人协商，必要时会“争吵”，有争议的地方让上级裁定，形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准，若需修改时，按总经理意见执行。比如，HR部门最终的KPI指标有：人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。
4．员工的KPI指标提炼。当然，各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。一般而言，是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的，比如，如何量化指标、指标设置多少个合适等，同样，HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等；计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。
5．特殊岗位的指标提炼。一切都有例外，公司也有特殊岗位人员，比如：长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然，未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。比如，法律顾问的指标有：顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。
6．适当非KPI指标提炼。我认为，KPI指标对于考核而言固然重要，但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况，也应适当提炼非KPI指标，比如：公司企业文化、服从性、协调性配合性等指标。通过上级评价给予考核，只不过所占分数不宜太大，以不超过20分为好。
7．指标提炼的特别提醒。以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标，因为他们是最清楚公司的各项大小工作，是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外，也时常参加外部行业交流、高校进修等，加之多半都有大学文凭，也正当中年、壮年，思想成熟、冲劲十足，所以，他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨，是任何时间都值得信赖的企业忠诚员工。
但是，术业有专攻，哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上，我们仍然需要注意以下一些细节问题。
（1）上级不是下属指标简单相加。我们曾经出现过：普通员工KPI指标3个左右，部门负责人7个左右，副总10个左右，到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标，上级不是所有下级指标的相加，应当由下级全权承担的指标，上级就不一定要体现在指标上。最后，部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。
（2）各岗位KPI考核指标不宜多。有的部门负责人甚至老板，认为如果考核指标少了，怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作，就来个“面面俱到”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要，如果是刚引入考核制度时，更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：不怕员工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的情况以后再说。
（3）规定每季度可以协商和修改。KPI考核不是定了就不能改的，在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时，KPI指标是必须要修正的。
（4）各KPI考核指标要量化清晰。提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，需要尽量量化，只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不愿意，当然，有的指标并不一定量化考核就好。比如：“服从性”。如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担，也可能成为某些领导平时排挤下属的工具，相反如果用360度的评价就会客观一些。
（5）与各被考核者进行充分交流。各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩，最有发言权的是在该岗位的员工本人，并不是他的上级或下属或其他同级员工，因为他天天接触这些工作，不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等，只有他最清楚，而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以，在设置考核指标时，上级一定要与被考核者进行交流，如何设指标更能体现他的成绩，同时又能体现出他的职责来。这并不意味着就全听被考核者的，相反，指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。
（6）自下而上提炼极可能被否决。有的公司采取员工先提炼出指标，然后各部门提炼，最后形成公司的KPI指标，这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法，公司领导也只是参考一下大家的意见，表面上“民主”一下，从群众智慧中汲取“创作的灵感”，最终，还是会以老板或领导的集中意见为主，这至少是屡见不鲜的情况。
（7）绩效专员尽量熟悉业务流程。不管是提炼公司的KPI指标，还是提炼部门、各员工的指标，HR部门的绩效专员始终贯穿其中，从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中，如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓，可能只有默默记录充当书记员的份儿，而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以，绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间，多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等，只有这样，才能将专业HR知识用好、用活，在公司里才有发言权。
（8）HR部门需要提供专业的建议。绩效管理毕竟是一项涉及面广，且带有较强专业性的工作，KPI指标提炼也是一样，HR部门需要在指标提炼前，对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训，包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面，切不可任由各部门自由提炼，到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范，如此重复工作本可以避免的，我们为什么不提前预防呀？
4、如何通过调岗来让员工辞职？
我们公司有位做了6年多的老员工，之前是物流主管，近来发现此人工作热情下降，屡次出错，而且还多次要求合作客户请吃饭唱歌，对部门员工也随意支使，造成内外怨气都很大。我们向老板反映情况后，老板决定让他走，但不想承担补偿，因为他的工资很高，按照规定赔偿的话是一笔不小的数目，所以老板想了一招：让我们把他调到销售部去做销售，因为转销售后，基本工资要低不少，主要靠拿提成，以他的能力，收入会下降许多，通过这个方法来让他自动辞职。想请教的是：我应该怎么样来操作这个事情，才不会给公司带来风险呢？
【解答】
针对此案例，我们一起来分析其所包含的真正意思，可以从以下几个方面来展开：
1．老员工屡出错。案例中说“该老员工工作热情下降、屡次出错，要求客户请吃请歌，公司内外怨气很大”等，这些有证据有事实吗？热情下降有什么依据、屡次出错是什么工作错在哪里？请吃请歌是哪年哪月哪天，如果有客户作证或者证言的录音也不错啊，内部对他的怨气有哪些人因为什么事，外部是什么人什么事，这些都必须做到“有鼻子有眼的”，不能说说而已。这些情况，部门或公司处理过没有，做过哪些教育培训，有什么处罚单或通告等，不能原来都没有处罚，突然来一次就是“让他走”，是说不过去的。
2．让他走不补偿。一般的老板都听不得员工不听话或违规的情形，也是容易下结论的，但不想补偿，站在公司节约成本来讲是有道理的，但从法律角度来说则是违法的，同时没有考虑到员工的损失，也就是说企业的社会责任感不强。不能因为别人工资高补偿较多而想逃避责任。
3．协商一致转岗。根据公平原则，原来是流物主管，老板想调其做销售，明显是降低待遇、变向辞退的做法。根据劳动合同法相关规定，更改劳动合同内容的，用人单位需与劳动者协商一致，除非是提高劳动者薪资等福利待遇的。
4．人资部门作为。通篇看本案例，人资部门似乎没有自己的事，既没有对员工违纪行为采取教育、处理措施，也没有给予老板合理的解释和拿出相应处理意见，一味听从老板的安排，似乎成为了一个告状的部门。难怪人资部门地位不高、老板不重视，自己的职责、位置都没有找准，当然只能听从于老板的命令了。
针对此案例的具体情况，比较好减少企业风险的做法，依序可以是：
1．物色更好工作。工作6年多的流物主管，工作热情下降是比较正常的，“屡犯错误、请吃请歌、内外怨气”则有问题了，而且老板明确说“让其走人”，人资部门是难以违背的。所以，可以动用一切资源帮其物色待遇更好的一个新公司新职位，推荐一下，将其说得心动，此事如果能成，他一定会感谢你的。他在本公司出现职业倦怠，换个环境，说不定重新找回状态的。可以说，这个方法是最好的，于无形中显真情，对员工、公司、老板都有好处。
2．想法劝其辞职。可以主动与其交流工作状态和工作业绩的事，有什么瓶颈、难处、职业倦怠、发展阻碍之类的，是否在公司待得过长等；如果有好的去处，可以提出来的，公司不会严格按照提前一个月写辞职书的规定来处理的；据说，公司领导和一些同事对其工作、违纪等有不少意见，如果不提离开，上下级关系、同事关系恐怕不太好相处，工作在不开心的环境对身心都有害，自己的上升通道和收入增加都会遇到不顺利的；如果勉强用“当一天和尚撞一天钟”的方式继续留在公司，不但会让自己的工作状态下降，而且工作方法技巧技术等都会不延续，说不定随着新工具新方法的启用后，自己如果不能及时跟踪和学习到，对今后自己的职业连续和晋升都是不利的。
3．查看公司规定。屡次犯错、请吃请歌，这样的行为，按照正常的管理制度，一般会被列入“严重违反公司规章制度的行为”，当然，如果没有这样具体的规定，其实可以想办法重新完善，用替换法来处理这事，点到为止，大家都懂的。
4．收集相关证据。“屡次犯错”是什么错，证据找到；“请吃请歌”请的谁在哪里歌的？有证人最好，录音也不错。有没有他写的书面检查，有没有罚款单、公开通告等。一定要想办法收集更多的直接证据，哪怕与他进行交流、聊天时进行录音。
5．解除劳动关系。按照“严重违反公司规章制度”来解除劳动关系，发给他签字便罢，否则将通知通过EMS发往其住址，留好发递的单子等，并在公司里公告解除其劳动关系，要求其于某年某月某日前办理解除劳动关系手续。
6．做好应急准备。上面的努力都做到了、努力过，也不一定会按照我们的思路发展。该员工也可能不买账的，要么在公司大吵大闹，要么走上仲裁。不管怎么样，都要做好这些可能出现情况的应急准备和安排，不然到时乱成一团像什么话。
劳动合同法第三十五条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”。也就是公司如果要改变员工的岗位，也需要与员工协商一致。
5、如何规避超时加班风险？
我在一家珠宝分公司上班，门店员工三十多人，人事行政由我一人兼任。我们属于分公司，门店只有两名保安，属于综合工时上一休一，前两天有一名保安要申请休9天年假，另外一名对班保安势必是要顶班，连上9天班，加班时长超过了劳动法规定的月36小时，虽然会给员工算加班费，但是我觉得还是有风险，本身存在的超时加班就属于与劳动法背离，属于违法现象。请问如何规避这样的风险？
【解答】
虽然劳动法和劳动合同法实施已经多年，但由于种种原因，超时加班的现象仍层出不穷，但因此而与公司对簿公堂的比例毕竟是少数，因为劳动纠纷是坚持“民不告官不究”的原则，所以，这就给用人单位提供了许多可以回旋的空间，也就是较好地规避了这些风险。
针对此案例具体情况并展开类似情形联想，要较好规避超时加班所带来的风险，可以有以下一些办法：
1．年假分散休。保安享受的9天年假，法律并没有规定一定要集中休息，可以根据工作实际情况，与员工协商达成分散休年假（比如每月休两天或一天），也可以减少或缓解另一员工连续上班而带来加班超时的情形。
2．采取轮班制。门店不是有三十多人吗，在保安集中休年假期间，其他员工可以轮流来代替该员工临时从事保安的工作，这样带来的每人加班不会超时，只需要分别计算加班费即可，这样只是需要对相关人员进行必要的保安应知应会培训。当然，由于没有保安证而上岗，如果出现意外情况会承担相应的责任，所以，平时可以安排其他员工去多办理一些保安证。
3．选好保安员。对两名保安的人品、家庭背景、过往经历、奖惩情况等都要了解清楚，这次是这名保安休年假、另一名保安不得不连续上班，那么下次可以就会倒过来，今后还可能遇到临时处理某事而加班、特殊事情安排做保安以外的杂事、为领导做些私事等，总之，难免会遇到一些保安份外的事，如果他们与公司斤斤计较，凡事都拿劳动法、劳动合同法来说事，或过往有过仲裁、诉讼经历的，建议趁早劝离而重新选择那些能够服从公司和听从安排的人员。其实，在实际工作中，不少单位招聘的保安甚至有每天24小时就一个人值守的，工资也比当地最低工资标准高不了多少、而且社保都不用买，可人家还是没有去仲裁，总之，一个愿打一个愿挨、民不告官不究。
4．事前协商好。在员工休年假或连续加班之前，公司与当事员工就要协商好，怎样休假、上班、加班费、意外情况支援、其他费用报销、领导关怀甚至家人安慰等，都要考虑到，在实际兑现时，作为公司，绝不能出尔反尔、不兑现承诺，反而应当要给予员工更多的优惠（比如加班费可以给予额外补助；还可以给予餐补等），只有这样，你重视员工、人性化管理员工，他们是难以拒绝公司的温情而走上仲裁的，除非员工真的疯了。
5．请临时保安。珠宝公司一般都在沿海一带，客户验厂都比较严格，而且都基本要求通过SA8000认证，尤其对超时加班要求特别细，所以，这个特殊时期，公司可以向保安公司、中介派遣公司等，临时聘用一名保安人员来解决此事，人事关系都在保安公司或派遣公司，门店只是用人、管人和发工资。但这样会额外增加部分人工成本，但更合法，员工、公司、顾客和社会都会更满意些。
6、新生代员工不愿意参加社保，怎么办？
经常遇到社保问题，但这一次却反过来了。公司经营的是高端时尚品牌，员工以新生代的高学历人才为主，现状是老板要求我们的劳动用工必须遵守国家法律、符合政策要求，给员工足额上保。但是，许多员工仍然拒绝参保，理由大致分为：不看好现有国家养老保险政策；不愿意参保宁愿公司把这部分钱发给个人；不愿参全部险种只愿意参医保、生育保险，等等不一而足。这个问题是我从业多年来从未遇到过的，却又不得不拿出解决方案来的。请教一下，你有没有遇到过这种情况呢？这种矛盾应该如何解决呢？
【解答】
言归正传，类似的情况实在是太多了，可以有以下几种方法来应对：
1．充分理解老板的意思。不少单位或者老板非常注意成本控制，总想在人力成本特别是社保上打主意，作为HR者，身在屋檐下，也只能照领导意见办。好在此案例中的老板要求“保险足额上”，对HR来讲，真是一件大好事：老板都认为上社保不是个事儿，还不照办？
2．不愿上保的不让入职。在招聘面试时，就必须将社保之事讲清楚：如果不愿购买，则不能入职，入职后来申请不购买社保的，统一按不符合录用条件或者按严重违反公司规章制度给予辞退处理。这样的规定既符合劳动合同法，也不违背社保法，操作起来也简单，只是暂时没有顾及招聘工作而已。
社保足额缴交的单位给应聘者会留下较好的印象，多数应聘者还是愿意寻找如此规范的公司，应当讲，招聘工作的及时完成不会成为问题。
3．统一按当地社保政策对待。国家虽然在社保法，但各地社保部门在操作时略有不同，比如：五险可以不同时参、可按当地社平的一定比例作基数、主动查办企业社保缴交的力度不同等。
你有老板的强力支持，完全可以按照当地社保部门的要求来实行，只愿意部分参保、不想参保、不足额参保等行为统统作违纪对待，建议辞退为好，免生后患。
4．协商劝服为主。对于已经招聘进来的员工，在参保方面，还是多做思想劝说工作，从长远利益、个人得失来分析，HR部门与用人部门领导一起引导，能够劝过来的尽量争取，实在不行的再作辞退处理，而且如果不愿意购买的人太多，也不能一起同一时间辞退，要分批处理，人员补充才跟得上。
其实，不少HR者在遇到这种情况时，都会与不愿意参保的员工签订承诺书，从纸面上规避公司的责任，将由此产生的一切后果或责任全部推到员工个人身上，由于员工个人签了字、摁了手印，一般情况下，不会拿这件事来挑事的。但企业管理谁说得清楚，一旦员工今后拿社保找公司麻烦，在法律上这种承诺是得不到支持的。
【文中观点来自《人力资源管理从新手到总监：高频案例解答精选》】