大家有没有这样的想法，当你每天在公司里看到大老板坐在办公室里，不用打电话也不用见客户，感觉每天就是喝喝茶和部门经理谈谈话，公司就能源源不断地为他创造财富，所以着实羡慕？说实话，不知道你有没有羡慕过，反正我是羡慕过。不过说实话，这些都只是我们看到的假象，权力越大，责任就越大，殊不知那些企业老板们其实操心的事物很多恩多，就比如看似简单的管理来说吧，如果企业老板不会管理，不懂公司之间的股权怎么分配，那这个公司早晚都会关门。
其实我认为公司治理结构的核心是两个问题：
第一，公司的股东构成及其相互比例关系。
柳传志先生讲过惠普公司的例子。惠普公司经过多年发展，两个创始人在不断减持后持有的公司股份已经非常低了。惠普公司实际上处于没有主人的状态，公司的董事会里主要是一些独立董事，靠这些与公司没有“血缘”、没有“股权”关系的独立董事管理公司的结果就是，因为一个“莫须有”的罪责而解雇了业绩出色的CEO，直接的结果是导致公司业绩大滑坡。
第二，董事会和管理层之间的权力分配。
董事会和CEO之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协，CEO的想法如果董事会不同意肯定不能去做；董事会的想法如果CEO不认同，基本上也不可能被执行。让CEO去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的，要么换CEO，要么董事会改想法。如果不想更换CEO，原则上应该多尊重CEO的想法。
企业必须要有大股东，只有大股东才会将企业当做自己的命根子并为企业付出和承担责任。集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时都不把这里当回事。没有主人的企业就好比是无人驾驶的高速汽车，随时可能翻车。企业的经营决策也需要大股东来掌舵，尤其是创业期企业找方向时更是如此，因为谁也不知道企业该向何处去，每个决策都可能影响企业的生死存亡。
那么如何能让管理层充满主人翁意识，把公司当做自己的命根子来做呢?有两个有效的手段，一个是从治理结构入手，让管理层持股。一个是从激励入手，设计好激励体系，人都是需要激励的，物质激励和精神激励缺一不可。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清。另一个角度，如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不够高，缺乏资源更为强大的股东。
预留10%的期权。这是所有股东说好预留给未来需要引入的人才和企业发展过程中作出巨大贡献的员工的。很多企业创始人都有一个“大气”倾向：让团队成员分享企业股份，送给团队成员干股。团队的确应该分享公司成长的果实，但是原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他的人应该用现金奖励方式予以回报。即便给予股权，也切忌不要给干股，否则接受股份的人永远会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。
给予合作伙伴股份也要慎重。如果公司没有发展起来，对方对你给予的股份不放在心上，给予没有意义。公司发展起来了，没给股份，对方也一样会和你合作。但现在也有一种做法，就是让公司尽可能多的员工持有期权，以激励员工，这也是值得思考的方式。股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
任正非1.4%股权，掌握3000亿华为！刘强东16.2%股权却掌握80%话语权！柳传志0.28%股权，联想还是他的！他们是怎么做到的？人员激励的动力，股权是核心。商业模式的创新，股权是桥梁。资本市场的博弈，股权是货币。
最后我建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。以上就是关于股权的一些小知识，如果你也想了解股权方面的相关知识，可关注我，在评论下方留言或者是私信我帮你解答。