遇到重大危机，领导该第一时间站出来吗？
看到这个标题，多数品牌公关同行多会说：当然要出来啊！
比如，新东方创始人俞敏洪最近说错话，第一时间出来道歉，硬生生把闹剧演变成喜剧。真是解铃还须系铃人啊！
在现实中，真的遇到危机，能经常看到领导出来了吗？很遗憾，很少！很少！
往往一出事，领导不知到哪里去了？“首席赋能官”创办人王兵总结出场景，笔者为它起了名字《领导去哪儿了》——
顾客：你们怎么会出现这样的问题？
前台：我也不太了解，得问领导——
顾客：什么时间能问出结果来？
前台：我也说不好，得问领导——
顾客：你们的流程不能效率高一点吗？
前台：我也没办法，领导规定的——
顾客：你们哪个领导？我要当面问！
前台：我也得去问领导——
一旦遇到“事”——当然是麻烦事，“领导”都忙：忙得忘了关键时刻授权，也不晓得他和企业职能部门平常在忙什么，忙得惊慌而逃——去哪儿都忘说！
从欧美传来的那些公关圣经和教科书教导：在出事的第一个时间去跟外界、媒体澄清、讲事实，不要撒谎，要让沟通渠道变得顺畅。
但请注意，西方公关大师是让我们第一时间沟通，可没说非要让领导去沟通。
标准动作是，出现负面危机时，企业品牌和公关部门首当其冲，及时回应，如果仍得不到舆论谅解，为公众所熟知的企业领导这时可以作为最后一道防火墙，以个人信誉为企业背书。
如果遇到风吹草动，领导就急于跳出来，多半也出事。正如你看到的现实是，个别人、个别媒体、个别自媒体曝了企业的光，领导急着出来去解释、澄清，有一部分媒体和公众根本就没看到，但是他们听到企业“出事了”。
在中国特殊的舆情环境下，“领导”在危机面前还常常必须是“弱势群体”。“领导”已成为高危职业和高危人群。
再看看2011年8月和2017年8月海底捞遭遇的那两次重大危机，都是海底捞董事会在24小时发公开信，承认错误，并发布整改措施；海底捞董事长张勇第一时间道歉、承责。
几次的公关文和道歉稿写得也就相当于小学水平，但公司形象并没多大损伤。为什么？当涉及质量事故、公共安全、品牌信誉等重大危机时，领导该怎么办？
首先，领导敢于站出。这是关键点。
金一南将军在《胜者思维》一书中说，危机处理理论，不是什么高深的理论，最根本的要诀就是，领导站出来，让别人看见你。要想实现转换或逆转，最关键就是不怕事。
不怕事，你就能把这个事态往有利的方向转化，你就能够有效地遏制危机的危害面，利用危机的功能面。不要以为危机就是灾难，危机都有功能面，要利用危机的功能面。
其次，领导坦诚布公、勇担首责。做不到这一点，还不如不出来。这是大前提。
第三，全面掌握情况。这是领导出来说话的时机。情况不明不说，信息不全不说。这是很重要的基础。否则很容易出现自相矛盾和打脸现象。
第四，理性分析是非。不主观化、情绪化、感性化。这是方*论法**之一。注意这是分析问题时，不同于后面说的表达。
第五，客观陈述事实。这是方*论法**中的核心之一。陈述是主观，陈述的不是事实，陈述不当，会引发二次危机。陈述时多用动词，少用形容词、副词——特别是不要用比较级、最高级，慎用带感情色彩、情绪化及夸张、夸大其词的语言。
第六，公正表达立场。这是方*论法**中的核心之二。表达不公正，表达很暧昧、很含糊，更会引发二次危机。例如，面对弱势群体，该表达同情和支持的立场，一定不能麻木和含糊，否则也易形成危机。
葛兰西曾指出，危机为某些思想的传播和某些问题及其解决方案的提出提供了契机。
正如金一南将军所讲，危机是一种灾害，更是一种检验。危机处理，是一种技能，更是一种方法。问题是带人走出困境的最好向导。危机是教人进行创造的最好老师。
在这个争夺话语权、影响力、公信力的时代，无论是国家、企业还是组织、个人，经历过危机的考验，才会更加成熟、优秀。
（《汽车商业评论》杂志2018年12期）