在口碑爆棚的影片《无双》中有句台词，“无论做什么事，做到极致就是艺术家。”
这句话用来描述万达商业管理集团有限公司华南中心招商部副总经理谢文杰再贴切不过，无论是生活、事业，亦或理想。
而在谢文杰的极致中，可鉴初心，可证成功。
2005年，时任北京龙德广场商业营销策划负责人的谢文杰，敏锐察觉到业态定位、规划和招商在未来商业地产发展中将发挥更加关键性的作用。于是，决定转型招商和商业管理领域。
不仅如此，他还清楚地知道自己想要做什么，并于2008年加入万达集团后将其推向了极致。
此后10年间，谢文杰始终恪守与集团商业管理体系共同发力、积极战略布局的初衷：从主导购物中心的主力店和次主力店招商，到全面管控广东、广西、福建、云南、海南等多个区域餐饮业态招商，先后主导并跟进了数个集团重点项目如武汉中央文化区汉街项目、昆明第100家万达广场、云南西双版纳文旅项目等的商业定位、业态规划、招商管控，直到如期精彩开业。
成功和极致的背后只有一种原因——坚持。
“过程中的压力、瓶颈乃至诱惑在所难免，坚持至关重要。”谢文杰坦言。
坚持的动力则来自他对于万达商业核心竞争力的认可。
例如，在万达的几大核心竞争力如模块化、标准化、信息化、执行力和规模化中，模块化排在首位。以万达广场项目为例，从筹备、摘牌、取地、设计、招标、工程，到招商、交付、验收、开业等，过程中所有阶段可划分为数百项具体的工作任务，每项任务有相应的执行部门、标准化的时间节点和完成周期。
而工作内容的模块化和管理架构的体系化，意味着地产项目的运作也可以如汽车工业标准化体制一般，各个节点一目了然、快速响应并高效组装。
谢文杰认为，万达集团一年内能够在全国区域开业几十家万达广场，工期平均保持在18至22个月左右，且不容易为同业所复制，正是得益于精密设计、良好运行的模块化管理体系。
倘若脱离这一体系，各功能模块和部门之间的衔接配合往往不尽如人意。
“打个比方，就像足球巨星梅西在巴萨队的赛场上光芒四射，然而如果换到缺乏体系配合的国家队，则往往疲于奔跑且无济于事。”骨子里渴望休闲运动、周游世界，现实中却过着空中飞人生活的谢文杰风趣比喻道。
当然，在万达工作久了，往往也会形成明显的体系化管理风格，思维和讲话言简意赅。对于项目情况、时间节点和解决方案的考虑，周到且兼具前瞻性。
谢文杰亦如是，管理思路清晰，做事干脆利落，但言谈间不失平和豁达。
特别是体现在近年来，由他负责整体招商管控的重要项目中。如武汉汉街、昆明CBD万达广场，以及西双版纳国际度假区、广州万达茂等，无不倾注了大量的心血、精力和时间。
从项目的前期商业定位、业态规划，到后期招商乃至开业，需要就项目全过程实施进度管控。平均下来，每个项目需要谢文杰在当地密切跟进半年左右，直到圆满开业。
挑战和压力如影随形，但成就同样有目共睹。
引进商家，并对商家进行精确的管控，是招商过程中需要应对的主要挑战。
“作为合作方，部分商家伴随万达成长至今，熟悉并且能够适应万达的节奏；另一部分外资商业品牌同样具备标准化体系，能够与万达管理体系相匹配。只要提前就商铺开设标准和时间节点达成一致，就可以在目标节点内，同步完成家具订制、设备预订以及人员培训等多项工作。”谢文杰指出。
对于另外一些非标准化的品牌商家，谢文杰则需带领团队提前与之沟通。
而他的“沟通”内容和招商风格也独树一帜。
包括如今对于团队的培养，谢文杰更看重两个方向：首先，要为商家客观分析项目的现状以及未来发展预期，充分了解万达的招商体系和流程能够让他们从哪些方面受益并规避风险；同时，无论最终是否与万达合作，都可根据商家所处的不同阶段和发展需求，为他们如何培养品牌、树立商业模式，提供可行的建议和远期规划。谢文杰坦陈，这是双方建立信任、长期合作的必要基础，也是他与商家成为朋友的原因所在。
事实的确如此。万达集团这种节点化、订单化的地产模式，不但能为商家节省成本、提升效率，同时意味着消防、装修等必需条件的统一前置，进而保障招商、开业过程的高效推进。对于所有入驻商家，这些无疑都是极大的利好。
武汉汉街项目的招商历程，就让国内商业地产领域见证了如何从“空中楼阁”实现8个月后满铺开业的奇迹。
该项目既是区域性标杆工程，也是万达首次开发大体量商业街项目。商管团队要在8个月内完成10万平方米的招商以及开业，实非易事。
包括餐饮业态的招商，就从香港成功引入稻香、翠华餐厅等知名餐饮品牌，并引入文化业态代表文华书城等。谢文杰深知，在武汉这样一座文化、科技与商业重镇，特色文创业态及产品无疑能够显著提升整个项目的消费品质。
而书城引入之初，项目恰好处于地基开工阶段。“许多合作方与我们一起，在8个月内共同见证了商业街如何拔地而起，并且在当年‘十一’长假期间满铺开业。”谢文杰言谈中不无自豪，气度中一派笃定。
谈及文旅项目代表作西双版纳国际度假区商业项目，则破解了远郊大盘项目招商难的“魔咒”。
如何在原本偏僻的非主城区，开发一座文旅小镇，带动整个区域文旅产业的发展和旅游品质的提升，考验着每个商业地产人的项目管控能力、经验和资源。
而该项目在半年间完成了由启动到如期开业的全过程。从商业定位、业态规划到资源植入，项目成功导入了丰富的文化旅游、主题乐园、酒店和餐饮品牌。
而今，笃信“爱好就是工作，美食中自有乐趣”的“老北京”谢文杰几乎每月都要往返华南区域2-3次，每次“驻扎”一周以上。
甚至，他还受广东省餐饮协会会长特邀以个人名义加入协会任副会长。一方面，他们在协会平台成立名厨委员会，同时对接餐饮培训学校，致力于为餐饮企业提供不同的资源；另一方面，通过平台可以实现供应链的分享和合作，切实为商家降低成本。此外，谢文杰还致力于引入投资基金，扶植具有发展前景的中小型餐饮企业，为行业构建完整的产业链，并与万达商业管理平台形成对接。
或许，在外界看来，过往每一个从无到有的项目，堪称连续发生的商业奇迹。但是对谢文杰而言，这些只是每一个砥砺前行的日常。而日常汇聚成极致，恰似江河汇聚成川，山丘崛起为峰。