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1天前
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“我从业36年，今年是职业生涯中最难的一年……”
湘菜小炒起家，做海鲜酒楼商务宴，随后转型定位“鱼头泡饼”，做奶茶加盟，做网红餐厅……旺顺阁创始人张雅青16岁入行，如今已坚守36年，可谓“餐饮老兵”、然而面对连续3年的疫情，再加上近期遭遇的“禁堂令”，在抖音上哽咽发声，字字句句令人唏嘘。
作 者：王盼
来 源：餐企老板内参（ID：cylbnc）
从3个月回本，到关店20多家
旺顺阁经历了什么
5月中旬，成立于1999年、曾两次登上《舌尖中国》的旺顺阁鱼头泡饼，成了不少餐饮同行讨论的焦点。起因是创始人张雅青，在抖音里一番发自肺腑的感慨，短短几句话，3个时间节点，可谓“扎”了这一代传统餐饮人的心。
“2003年遭遇非典，那时候没有疫情的概念，人也年轻，很快就度过了。”“2012年转型，当时觉得没有宴请就做大众餐饮，也没关系，也不难。”“如今面对3年疫情，对于未来的不确定性，真的迷茫和焦虑……”
入行36年的张雅青，被业内人亲切称为“青姐”。在创立旺顺阁这个品牌之前，她做过2家湘菜小炒，因为合伙人、定位等多种原因关店，1999年正式创立了“旺顺阁”，将鱼头泡饼和粤菜结合起来，一北一南、一咸一淡，既有大气也有精致，兼具面子和实惠，满足了客人对宴请的需求。
这家店也很“争气”，用“3个月收回成本”的业绩，每年还带来不低于150万的利润。让旺顺阁这个品牌一炮而红。
2002年底，海鲜广场开业，当年创利润约400万元
那时候的旺顺阁，还没有加上“鱼头泡饼”的后缀。2012年高端餐饮转型浪潮中，曾经一家店就能做到1.36亿的旺顺阁“被闪了一下腰”。
不过，张雅青抓住机会，目标瞄向“鱼头泡饼”这个招牌单品上来，对标客群，也从商务宴请转到了大众餐饮，张雅青在视频中坦言“当时也没觉得难”。
锁定“鱼头泡饼”精准定位；策划“鱼头越大越好吃”的一句话广告；两次登上舌尖获得信任状；高调的车体广告……一系列操作，让旺顺阁的名气越来越大。内参君尤其记得，那两年在北京的三环四环大街上，常常看到公交车身的广告画面：张总抱鱼画面+广告语——登上《舌尖》的美味，旺顺阁鱼头泡饼。那时候的旺顺阁，一到用餐时间就座无虚席，谁想来插队都不行。
2016-2017年前后，是旺顺阁扩张的分水岭。那时候，瞄准商场模式，并用合伙人制度加速扩张，2年开出接近40家门店：此前，旺顺阁创办17年一共才开拓了18家店。但是仅2017年就新增15家，2018年又新增20多家。
但是将街边店模式直接搬到商场，并不适应客群需求。2020年疫情爆发，加速了问题的暴露和门店的亏损，接连关了20多家店。
在这期间，张雅青还加盟过台湾奶茶品牌“嚮茶”，20多家门店一多半都和旺顺阁绑定开业。然而，奶茶是门快生意，再加上原材料成本太高、选址不精准等痛点，让这个品牌最终没能发展起来。随后，又推出“主打新锐中国菜”的提督，以“网红餐厅”的身份“出道”，踩住了时代的风口。
奶茶和鱼头泡饼，一个快生意，一个慢生意
回顾这一路，从中高端转向社会餐饮，从鱼头泡饼到奶茶铺子，从街边店到商场店，从大型酒楼到“网红餐厅”，旺顺阁可谓摸透了餐饮的多种形态，也在时代的浪潮中缕缕“顽强自救”。这也是为什么，张雅青的一条抖音，引发了那么多餐饮“老炮”的共鸣。
旺顺阁的“迷茫和焦虑”
是中式酒楼的“集体缩影”
其实，旺顺阁的坚强转型之路，并不是个例。在时代浪潮中，酒楼式餐饮沉浮，其背后有着一代传统餐饮人对行业的探索和情怀。
同一个阶段，北京的金百万、大鸭梨；成都的大蓉和、红杏；长沙的冰火楼、新长福；武汉的丽华园、三五醇；郑州的阿五黄河大鲤鱼、鲁班张……都是分布在全国各地赫赫有名的酒楼餐饮。
它们的共同点是：区域连锁发展，大型中餐面积在2000-5000平方米甚至更大，部分定位政务的酒楼在“国八条”后从高端回归到中端大众消费，2014年前后赶上O2O的风暴，做外卖、做副牌，历经时代的捶打，在每一个时代的重大节点上，积极转型和探索。
内参君尤其记得，当年金百万靠着“1元烤鸭”的营销活动，甚至开创了一个“屌丝经济学”，平民烤鸭年入7亿躁动全行业；大蓉和的“石锅三角峰”年销400万，连中央七套都作为专题播报；长沙的冰火楼广开副牌，旗下一个酒店也能引发诸多同行争相研究；郑州阿五黄河大鲤鱼曾叫“阿五美食”，后来学习“前辈”挖掘爆品，力捧黄河大鲤鱼这道菜，情怀与野心并存；“中国酒楼基地”武汉，也有“24小时从正餐到宵夜”“一栋楼做出4家店”的三五醇；以及大力发展婚宴、预制菜以及众多副牌的丽华园……
无论是旺顺阁，还是以上提及的品牌，都在中式酒楼领域起步较早，目前虽然经营发展都正常，但在转型浪潮中，都跟行业对其期待有较大差距。按照前些年这些中式酒楼的崛起势头，现在无论是品牌影响力还是经营规模，这些品牌理应有更大的发展。
但目前来看，这些品牌大都偏于一隅，已经失去了当年的锐气。
传统酒楼格外喜欢用金色调，营造豪气氛围
2008年10月，在日本京瓷公司总部，44岁的马云前去拜访了76岁的日本经营之圣稻盛和夫，马云表示稻盛和夫的阿米巴经营模式让他受益匪浅，并深深地影响了他。
2013年1月，马云决定把阿里巴巴集团拆分为25个事业部，如天猫事业部、阿里云事业部、聚划算事业部等，每个事业部独立经营。这个想法与阿米巴经营模式如出一辙，就是将阿里巴巴划分成各个阿米巴组织，每个阿米巴都有一个负责人来带领其经营，发挥全员的潜力。通过经营权利的下放，也开始培养了员工的经营意识，挖掘员工的经营潜力，快速地培养了一批人才。
通过事业部组织的独立运营，每个事业部都可以独立应对激烈的外部市场竞争。当遇到销售寒冬时，各个事业部必然会充分发挥主观能动性做出应对措施，此外各个事业部之间也存在内部竞争，互相促进，这样不仅可以为阿里带来新的经营思维，也使得阿里内部充满了活力。
其实不仅仅是马云，像海尔的张瑞敏，TCL的李东生等知名企业家都有跟稻盛和夫请教过企业的经营模式。
那么到底为什么要实施阿米巴经营呢？能带来什么好处呢？
在谈这个话题之前，先思考一个问题，作为一家企业，我们生存首先就是要获取利润，且有持续获取高利润的能力，这样企业才能做大做强！
那么我们的利润是从哪里来的？
从外面的市场中获取，而现在市场竞争越来越大，随着原材料的上升，人工成本上升，市场压力越来越大，面临着这些市场压力，由谁来承受？大部分情况下，压力是由营销部门和老板来承受的，当然了，更多的重担是压迫在老板的肩膀上，如果不能将这种压力分担到全体员工身上，那么后果可想而知。
事实上，我们员工只想着从公司内部赚钱，而不是到市场上帮助企业赚钱，这样就是形成了少数人的经营者在承受市场的经营压力，而大部分员工是没有经营压力的，对外部市场的压力是不敏感的，或者说是没有感觉的，只要按部就班的完成上司规定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天钟。
这就像一个火车头拉着一节节的车厢，只有老板有动力，车厢越多，车就跑得越慢，所以，你感觉会越来越累，虽然累，但是企业的发展也不尽如人意，利润降低，甚至出现了亏损，老板虽然在企业实施了很多手段，但是效果确实微乎其微，不起波澜，所以，我们就想是否有一种能传递外部压力到企业的一种经营模式，将每一个车厢变成一个个的动力源，带动企业发展。
公司内部要积极的想方法来应对这种压力，将原本只是有动力的火车车头变成各个车厢都是一个个的动力源，如果才能做到这一点呢：让每一个员工都能站在公司的角度上，老板的角度上去获取利润，所以，我们的理念+算盘的阿米巴经营模式应运而生。
阿米巴经营与传统管理的区别
01
传统模式：像老式火车，80公里/小时
传统理念：火车跑得快，全靠车头带
领导驱动：整个火车就一个动车系统
阿米巴模式：像高铁动车，300公里/小时
创新的理念：高铁道上飞，节节车厢推
全员的驱动：每节车厢都有动力系统
02
传统模式：为公司而干，大锅饭，打工心态
特点：人员臃肿，出工不出力，慢慢干
缺陷：无法客观评价各部门个人的贡献
结果：饿肚子
阿米巴模式：为自己干，自食其力的机制
特点：一个人一头牛也要干
优点：谁的贡献多少一目了然
结果：吃饱饭
从传统的直线型组织机构到职能型组织机构，从事业部制的利润中心、成本中心到自主经营体，阿米巴正是这样一种划小单位、细分组织机构，实现全员经营的创新组织模式。在阿米巴组织模式下，公司被分成多个独立经营的阿米巴，以客户为中心，按照事业发展的状况自由地分割、整合、增值、灵活运行。
阿米巴经营的神奇魅力能为企业带来什么效果？
1、使经营哲学渗透全企业、全员工，使“敬天爱人，利他之心”文化渗入人心；
2、使全体员工从“被动管理”到“主动经营”，全力以赴为企业发展；
3、使员工明确人生意义，事业意义，付出不亚于任何人努力，积极向上，乐观态度；
4、将企业划分为一个个小的经营利润中心，高利润发展，遇到任何危机不亏本，不*乱动**；
5、引入独立经营，独立核算和内部市场化交易机制，让每一个一线员工成为经营的主角；
6、使企业量化分权，培养经营人才，掌控授权的风险。变成“老板思维”和“行动力的经营者”；
7、真正让企业实现“销售额最大化、经费最小化”，从而构建“人人都是经营者”的幸福型企业；
8、通过经营会计，将经营的实际状况看清、看透、看系统，同时用组织管理业绩，评价员工贡献，并循环改善。每日一核算，当天出报表。
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