培训真的有用吗？
记得有次和中学同学们聚会，大家很久不见了，彼此“嘘寒问暖”一番之后，很自然的，免不了交流起各自所从事的工作。
当听说我正在从事给企业客户提供学习与发展项目服务的工作时，有同学即刻的反应就是，“哦，是搞培训吗？培训真的有用吗？”还有同学则非常直接地点评：“我们公司也经常搞培训，我自己多年前也参加蛮多的，现在把手下送去培训也比较多，但凭良心讲，Albert，我觉得培训好像没什么用！”……
值得说明的是我的这些人到中年的同学们，通过自己的努力大都已经成为了业主，或者是在企业中担任领导与管理职务了，职位大都还挺高的呢。面对同学们的“评头论足”，我表现得非常有满足感，要知道也就是中学时代的同学才会如此得直言不讳，“是的，你说得对！培训确实没有什么用！所以，我刚才不是说了嘛，我是提供学习与发展项目服务的啊。”我笑着说道，大家都笑了起来，我知道这笑声中多少含有一些认为我在“强词夺理”的成分。
培训的投入与回报之痛
我还曾经历过一次更大的挑战。当时我服务于一家外企并担任亚太区学习与发展总监一职。有一年我们的亚太区总裁在年度预算审核会议上直接挑战我，“你应该知道70/20/10 Model吧？”在我回答了“是”之后，他接着说道：“所以，你得认真地想一想，我们每年在培训上的投入的钱是不是获得了应有的回报呢？”我当即就回答他：“请您关注一下，我每年提交的可是学习与发展预算，培训费用只占它的一部分。不过如您所言，这预算里的培训成本似乎是超过了10%...... 我能否在会后再约您聊一下？”（因为我当时真的不想让老大太下不了台，毕竟平时他对我很不错。）
基于对成功管理者的采访，隆巴尔多（Michael M. Lombardo）和艾兴格（Robert W. Eichinger）设计了 70/20/10模型 ，该模型表明：“卓有成效的管理者积累知识经验（学习）的方式如下：
· 70%来自在职经验和完成真实任务；
· 20%来自反馈、楷模/榜样；
· 10%来自培训/课程，书本阅读。
培训工作的必要性，
参考对组织绩效贡献的程度。
请大家注意三点：
1）70/20/10模型只是根据个人回顾得出的宽泛概括，这是一种假设性的结论，并没有什么科学的方法来验证它，因为我 们不可能评估整个职业生涯中每种学习资源的相对效果；
2）70/20/10模型主要是基于对行政管理者的研究，并没有覆盖所有职能及职能技巧。对于不同的职能，如销售、技术支持、质量保证、研究等，显而易见，这个比例肯定会有所变化的；
3） 谁说这10%的学习不重要了呢？我们可以简单地算笔账，在一般比较成熟的企业里，在员工年度培训计划中，每位员工每年也就只能接受大概30小时的培训吧，这个时间还不到员工年度总工作时间的2%，但它却占了成功因素的10%。因此，我认为70/20/10模型不应该成为对培训工作的诟病。正确的见解应是：企业培训工作是否有必要，要看它与其他企业资源相比，对组织绩效贡献的程度。
培训有效=行为变化，
它需要一个过程。
当然，在某种程度上，我坚决支持“培训无用论”。这并不是我在回应质疑时所表现出的“强词夺理”。我想表述的是 从学习这件事的本身出发，学习是一个过程 。2-3天的课堂学习，或者如今多种多样的线上学习等，这些或许都无法满足 学习发生所需要的过程 。
我们可以经常可以观察到，在某个主题框架下的培训单课程确实能够给受训者（学员）带去一些认知层面上的改变，这里说的改变也还仅仅是指某些感悟，而非真正意义上的“改变”，即所谓的“AHA Moment（顿悟时刻）”而已。
即便是优秀的讲师顾问，也最多能够做到引导和协助学员自我观察，拿新知与自己的旧习进行对比，然后再看看该如何选择改变的点。单课培训最多也就做到这个地步了。 但真正的学习发生了吗？
堪称“行为科学之父”的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾经说过：“ 当一个人的行为发生了改变，那么这个现象的背后一定有学习在发生。 ”如他所说，如果是一个以“学习掌握新技能”（如管理技能）为目标的项目里，培训课程或许仅能够给到学员的是‘know-how’，而如何掌握如何应用则需要的是： 有效推动与拉动学员去进行行为实践的多层干预 ， 干预的点是该如何持续激发和维持学员的去实践的（学习）动机 ，这本身就是一个学习策略有效性的问题，再来是实践的频次如何，而每一次与前一次实践质量的优化程度如何，这又直接关系到学员的自我效能感感知的程度问题。只有在这样多层干预，让真正的学习过程发生之后，我们才能看到行为的改变。这才是真正的学习项目。
结语
最后再次回到那个“70/20/10模型”，如果您觉得该模型真的值得进一步探究，我用一个引子来提示您，也把它作为这篇短文的结尾。
我们是否能够按照70/20/10模型来设计和组织一个学习项目呢？为什么不？