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继拉夏贝尔之后，又一快时尚服装品牌即将退出A股舞台。5月29日晚间，休闲服饰品牌“潮流前线”母公司搜于特发公告称，公司收到深圳证券交易所下发的《事先告知书》，公司股票及可转换公司债券，存在被终止上市的风险。
借势“韩流”成为亮眼潮牌
对于搜于特，不少人鲜有耳闻。但是旗下的休闲服饰品牌“潮流前线”，却一度是不少“80后”“90后”衣橱里的亮眼潮牌。
“潮流前线”是搜于特创始人马鸿于2005年创立的零售品牌。当时的中国服装零售行业发展蓬勃，各大品牌横空出世，形成了百舸争流的格局，美特斯邦威、真维斯、森马等的品牌势头正盛，在市场上争抢“山头”。在这样的局势下，“潮流前线”采取了差异化路线——借势“韩流”以及下沉三四线市场。
彼时正好是“韩流”冲击中国最强的时代，《浪漫满屋》《我的女孩》等韩剧热播，万千少男少女无一不为韩流而疯狂，韩流可以说是那个时代的“流量密码”。“潮流前线”敏锐地吸到了这一势头，重金请来宋慧乔、陈慧琳、谢霆锋等一众明星代言，将潮流前线打造成了国内第一个“韩流品牌”，连LOGO都改成了韩语，全身心地将自己打造成了韩国潮流的代表。
同时，为了避免与一二线城市大品牌的直面竞争，“潮流前线”提出了“品牌下乡”的路线，选择专攻三四线下沉市场。在无数小镇青年眼里，当年的“潮流前线”拥有足够的时尚度，每年设计新款超过5000个，彻底打响了三四线市场的知名度。
凭借在三四线城市的扎根，以及众多明星的签约代言，潮流前线发展迅猛，顶峰时拥有2000多家门店，几乎每个城市都有潮流前线的专卖店，包括*藏西**、*疆新**等这些偏远地区。
大大的卖场，尽显时尚的各种设计元素，多到令人眼花缭乱的商品展示、店铺阵列，再加上最流行的音乐营造出来的氛围，潮流前线受到了三四线城市青年的追捧，成为最IN最潮的象征。
电商冲击下，另辟蹊径
但是好景不长，从2014年起，线下实体店铺受到了电商的猛烈冲击，众多实体店铺纷纷撤店倒闭。在这样的情况下，潮流前线也不能幸免。为了突破这一困境，搜于特另辟蹊径，将重心从店铺零售放到供应链管理业务，一口气开了十几家供应链管理企业，上游对接各大布料厂，下游对接各大品牌加工厂，做品牌和原材料商的纽带，提供原材料采购、设计、仓储物流等服务，专注服装供应链管理业务。其供应链管理业务营收占比从2015年的10.38%，增长到2020年的81.55%。
放弃自主设计开发，颓势显露
眼看着服装供应链生意带来了新的增长，搜于特将重心放在供应链管理业务上，对于潮流前线，不仅放弃了自主品牌设计，到后来干脆砍掉货品生产模式，改为外部采购成品。外采带来的是同质化的进一步激化， 潮流前线失去了自己原本的风格，变成了一个什么都往里面塞的大卖场。面对这一情况，相比以前选择权更多的顾客，不再买账，结果是“潮流前线”服装营收下滑18%，营收占比降到了8%。
颓势一开，后面就再也难以止住。根据搜于特2020年财报，截止2020年12月31日，“潮流前线”门店总数为1370家，而2022年财报显示，截至2022年12月31日，“潮流前线”门店总数为105家，意味着两年时间“潮流前线”净减少1265家门店。
而事实上，自从2020年开始，搜于特就陷入亏损。财报显示，2020年搜于特亏损17.71亿元，2021年亏损34.1亿元，这也意味着3年时间，搜于特亏损70.82亿元。
搜于特何以走到退市？
表面上来看，是母公司搜于特的战略方向失败而导致（收购多个子品牌，投资与主业无关联的其他行业），但是其实近年来，无论是土生土长的传统服饰品牌“潮流前线”，还是海外快时尚品牌“H&M”“优衣库”“zara”等，这几年似乎都逐渐失去吸引力，“闭店潮”不断涌现。以H&M为例，2020年至2022年期间，H&M在中国的门店从479家缩减至360家。今年5月份，H&M在中国开设规模最大的门店之一，三里屯太古里旗舰店也将闭店。
因为，从根本来看，中国经济发展的底层逻辑已经改变了，但是企业没有做出相应的改变。
这个底层逻辑在哪里？简单来说，是 中国经济从增量时代转向了存量时代，以及人口结构的变化。
增量经济时代始于1978年的改革开放，历经40年，直至2018年结束。在增量经济时代，市场机会是全面的，不管是做什么，只要胆子大，都可以赚到钱。经营企业要采取“加法经营”，特点是商品品类越多越好，价格带越宽越好，满足的顾客层越多越好。不管是潮流前线，还是拉夏贝尔，都是采取这个做法——店铺开得越多越好，面积越大越好，SKU数越多越好，因为这么做，就能赚到钱。
但是从2018年以后，中国经济从增量转变成了存量。在存量经济时代， 国民生活的必需品该有的都有了，物质上已经没有缺乏的，市场是结构性的机会。结构性机会指的是当市场上某一个行业、企业规模扩大时，另一个就会缩小，所谓此消彼长，你多我少，你存我亡。比如当下，房地产行业倒下了，但是新能源汽车行业起来了。因此，我们不能再以增量经济时代的规模打法来做了，否则企业经营就是变成了赌博、压宝。
相比于增量经济时代的“加法经营”，存量经济时代要“减法经营”。“减法经营”的第一步就是对顾客市场进行选择，然后再对顾客进行细分、再细分，将顾客定位为“这个顾客”，做到“三到水准”，再深入研究“这个顾客”当下的痛点以及未来五年痛点变化的趋势。通过对顾客市场的选择，明确突破点后集中资源投入，做出不可替代的、独特性（Only-1）。
而在对顾客进行细分的时候，还有一个必须要考虑到的点是，人口结构的变化。
人口结构及其变化趋势会决定所有的经济现象，无论从事任何行业，生产任何产品，都必须符合人口结构及其变化趋势。上图是中国的人口结构图，中国目前为止有两个人口高峰：
① 1965-1975年是第一个人口高峰，此后人口迅速下滑。
这个人口高峰期出生的人口是改革开放的既得利益者，其需求更多是数量上的需求，我们现在很多耳熟能详的企业就是在把握住第一高峰期顾客需求，最终发展起来的。
② 1985-1995年是第二个人口高峰。
这个人口高峰期（90后）的特点是作为70后的第二代，是在物质极度丰富的环境下长大的，从小到大什么都不缺，且信息化视野强，与世界接轨的速度很高，追求的是个性化的精神层面的价值。
每个年龄段的人，具有不同的消费需求。比如在20-30岁的年龄段，追求的是性价比，也就是有量的需求，但是要便宜，而到了30-35岁，也有量的需求，但是相比价格，更会看重质量。
“潮流前线”的崛起，靠的是第二个人口高峰期。彼时90后人员正是处于对量与价格的追求阶段，只要卖场开得足够大、款式足够多，同时价格便宜，就可以获取得到当时这一波人口支持。但是时至今日，这一波人口已经开始步入中年，消费需求由“数量×便宜”转变成了“数量×质量”，同时追求个性化的精神层面的价值。买一件产品，相比价格和质量和追求，更追求情绪性需求的满足。
因此，要抓住这一波顾客的需求，就必须要明确到底这个群体中哪一层人群是我们的顾客？毕竟这一波高峰期的人口，约有2.5亿人，我们不可能全部都满足。所以，界定这一波人口中的“谁”是我们的顾客并且把握住顾客的核心机能（痛点）就非常重要。对于企业来说，顾客以及顾客核心痛点的确定，相当于找到精确的靶点，然后精准出击，才能实现“少投入，多收获”，否则，没有精确的靶点，只能靠价格去展开无休止的竞争，对中小企业来说，不仅是资源的极大浪费，还会很快被顾客抛弃。从根本原因来说，这也是“潮流前线”落败的原因。