温氏股份经历了33年的发展，以高效产业化模式成就了行业中的领头羊地位，目前已不仅是全国知名的肉猪、肉鸡养殖企业，还拥有现代农牧装备、动物保健品生产、食品加工、金融投资等作为主业的配套业务，打造出一条清晰完整的全产业链，堪称中国农业版图中的“航空母舰”。
从最传统行业一路走到“创业板第一股”，温氏被企业界和管理学界盛誉为“农业里的华为”。它凭什么与华为，这家公认中国最具全球竞争力、最具创新活力和持续盈利能力的公司相提并论？
不同的人能从温氏这家企业身上看到不同的经验：融资难，何以求发展；持股低，何以把控公司；企业家创业，何以实现全员持股、同创共富；身居传统产业，何以拥抱技术、把自己打造为一家高科技企业？
上次，禽管家与您一起解读了温氏的经营模式，今天，禽管家将从企业经营管理角度与您一起解读温氏成功的秘诀！
齐创共享，“人本思想”打造核心竞争力
温氏的发轫要追溯到半个多世纪以前。
1957年，教师温北英被错划为“*派右**分子”，发配回老家石头冲村务农。郁郁寡欢中，温北英靠养鸡消磨时光。前面三批鸡苗都因鸡瘟死光了。但温北英不顾村民讥笑，上山采集草药，给鸡防病；把自家老宅的墙壁砸出一个个窟窿，让鸡在冬天可以自由进出取暖……人和鸡在一个屋檐下生活了二十年，渐成远近闻名的养鸡专家。
据《温北英的伊甸园梦》记载，*派右**经历让温北英谨小慎微，低调做人，与人为善。同时，他接触了大量儒家、佛家经典，深信“大同思想”，骨子里又憋着一股“乡村建设运动”的干劲。
多年后，“大同思想”变成“同呼吸、共命运”的温氏企业文化，温北英也提出了他所理解的“全员持股”资本治理结构，即“同创（业）共富（裕）”。
1978年，温北英被摘去*派右**帽子，成为新兴县城食品厂的养鸡技术员。五年后，他停薪留职，与其子温鹏程，同宗兄弟温木恒、温金长、温湛，同班同学严百草（又名严居然），县食品公司站长梁洪初，簕竹公社*党**委书记温泽星，八人各出资1000元，创办起簕竹鸡场。
这就是温氏集团的前身。
“七户八股”可谓温氏“大同思想”的首次实践，但也暗藏股权治理的玄机：温北英与温鹏程一户两股，成为最大股东；梁洪初、温泽星因有“公家”身份，起到一定保驾护航的作用；其他股东都是值得信赖的“熟人”，兼具养殖技术，其中严百草目前担任温氏集团总裁。
在后来的发展中，温氏直系持股比例越来越少，目前只有15%左右，现任董事长温鹏程仅占4%左右。表面上看，温氏、严氏持股比例低，但因其他股东数量越来越多，持股越来越分散，“大同思想”反而保障了创始家族对公司的控制，形成稳定的治理结构。
在90年代初，温氏一方面开展对外合作，一方面以高薪+股权引进大学生来到偏僻的农村创业，并开始了合伙式的全员持股。温北英很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否强力调动各方人员积极性是最主要的一环，要通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工齐创美满生活的梦想。
虽然温氏所处为传统农业产业，是一个以养鸡、养猪为主导业务的企业，但是它从创立之初就以人力资本为核心建立共创共享为机制。
1994年1月，簕竹鸡场启动股改，设A、B股，每股100元。其中A股达21万股，共担风险，分红不封顶；B股达3.6万股，养殖户与推销户也可认购，月月领取红利，并可在财务部交易转让。
换句话说，早在上市之前， 温氏就已前瞻性地在企业内部建立了内部股的融通机制，可以自由地议价买卖。对一家偏安一隅，身处传统产业的企业来说，这殊为不易。这在全球企业里面也是首创的。
这一系列的举措，都是建立在重视知识资本价值，围绕战略目标解决动力机制，对人力资本价值的尊重之上，温氏将之概括为“竞争合作、齐创共享美好生活”。
股改事成，资本已达数千万元的温氏集团横空出世。
随后十多年，温氏连续增资扩股，股东数量一度达到8250人。
无独有偶，就在几百千米外的深圳，与温氏发展时间几乎完全一致，华为也启动了全员持股制度，而后成为科技产业界擎天一柱。
同在广东、相近的全员持股制度，虽然名声与规模难与华为比肩，温氏却被企业界和管理学界盛誉为“农业里的华为”。
利益共享，核心价值观驱动公司深远发展
如今温氏拥有在职4500人，其中劳务合同10000人，全国家庭农场63000多户。可以说温氏真正做到了客户价值最大化、人力资本价值最大化。在内部管理方面，温氏的人力资源导向，有这么几条:
第一，避免人才高流动。
这有点儿像日本的年功序列。员工到主任得两年，主任到经理得两年，提拔到中层，好几个两年过去了。二十岁的小伙来参加工作，到三十岁才能做一个区域老总，做到事业部高层，那得五十多岁，当然，也有年轻一些的。这其实就是一个长期合作模式，避免内部人才的高流动。
第二，温氏尊重历史 让“老实人”有饭吃。
温氏90年代就实行了全员股份制，现在，温氏有股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。
在温氏有句真实的说法“你在清华随便遇到个老头很可能就是大师；你在温氏随便遇到个保洁可能就是个千万富翁。”用温氏人力资源部总经理吴夙强的话说，今天留下的温氏大股东，一般都是头脑没那么灵活的。头脑灵活的早早卖掉了股份，坚持跟着温氏走的老实人，财富一直积累到现在。
温氏的人以前有股份，现在还是有股份。温氏不像有些老板，给了股份后，过了几年想把股份给剥夺回来。这种现象特别多，表现为新老交替问题。但温氏的梯队交替是自然的过程。一些员工过了四十几岁，可能做中层干部，或者去做高层，但有一些慢慢转去做一些辅助工作。这些人有股份以后，做些小工作也无所谓。温氏尊重历史，这是很有意思的现象。而很多企业是人力资本原则，不是历史原则。现在有的老板在股权激励时，很纠结于这个人将来行不行，这是难以预测的问题。温氏在这个问题上特别豁达，给了就给了。
第三，非高压的合理考核机制。
不能说温氏的管理没有考核，但它不是那么剑拔弩张。当然也有对事业部做的评价，但是基本上合情合理。比如，鸡价猛涨，相关事业部应该做出更好的业绩。鸡价不行了，亏损，换谁来也没法力挽狂澜，这个时候考核就应该有弹性。
第四，授权充分。
温氏不像美的，有很规范的厚厚一本分权手册，细到灯泡谁去买，大到采购原材料、投资等，每一级的干部有多少权一看就知道。温氏管理没那么严格，但是事情分下去之后，权限程度跟负责这件事的人有很大的关系。老板可能给一些分支机构老总很大的权力，基本上不过问。表面上看温氏好像有点儿非规范，但其针对性强，管理有效。
在利益的分配上，温氏遵循先农户，再员工，最后股东的原则，始终坚持不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户。温氏的历史上曾经有两次巨额亏损，都因为不可控的疫情。一次是在90年代，还有一次是2013年。温氏为保证农民不亏损，90年代拿出2.56亿元赔偿农户，公司甚至差一点破产；2013年的H7N9，为了扶植养鸡户，温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，虽然总体上还是盈利的，但是已经微乎其微。
不仅如此，在非典、禽流感期间，温氏在亏损严重的情况下，仍然给合作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在养殖户心中的地位。所以，在它5万多个养殖户中，有95%以上都是形成了紧密的合作关系，企业积累下的信誉度极高。
在遇到两次危机时期，很多养殖户主动要求共渡难关，不抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金帮助集团度过过难关。员工更是主动要求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。但是温氏是注重承诺的，既然承诺在先，即使农户不要这个补贴，它还是会这么做。这就是我们所讲的，真正践行了利益共享、风险共担的原则。
其言行一致的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的一种境界，这是绝大多数企业所无法企及的。企业的价值观不在于语言的华丽与否，不在于是否赶超时代，关键在于能否认认真真地落实到位。温氏价值观是朴实而简单的，但落实价值观的手段、机制与流程却是复杂的系统工程，做到位是很难的。华为、温氏的成功都在于持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观，不管遇到什么样的环境变化，企业的价值观始终坚守。
中国许多企业之所以做不大，活不长，就在于常常会为了获取短期利益而断送长期的战略价值，为了短期的生存而牺牲了公司的长期发展，而温氏的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想明白，达成共识，聚焦，集中资源配置在战略成功要点上实现突破，以价值观凝聚所有员工，力出一孔，利出一孔，朝着共同目标奋斗，这就是一个企业的成功之道。