虽然在中国被肯德基全面超越，但是作为全球最大的连锁快餐企业之一，麦当劳早已成为全球餐饮业最有价值的品牌。那么，问题来了，这家世界级连锁巨头到底靠什么赚钱？
从麦当劳的赚钱逻辑来说：
1、2013年度万达院线卖爆米花的相关收入高达3.9亿元，占卖品总收入72%。麦当劳里的可乐薯条咖啡等小产品赚的虽然是小钱，但又异常重要，就像电影院里卖爆米花一样；
2、供应链优势，集中采购，集中管理；
3、通过黄金地段买铺或者低租金租铺，并通过自身品牌运作带动客流实现商业地产增值。其实这才是在麦当劳的利润里占大头的地方。
没错，如果我们排除掉汉堡可乐的话，那么麦当劳就是个巨型商业地产公司。60多年来，不管是麦当劳无心插柳误打误撞如此，还是在成立之初就已经有了看透未来的规划。有一点毋庸置疑的是，这一模式被很多业内人士看好。
那么，麦当劳在房地产领域的收益是如何体现的呢？
1、在品牌知名度影响下，麦当劳每日的客流量十分巨大。特别是在二三线城市的新兴商业区域，一家麦当劳的开设，能够为该区域带来巨大的人气。几年前，有些城市能进驻一家麦当劳，还能上当地的新闻。
来张图片：
2、因此，对于麦当劳这样的企业，或者像麦当劳一样在商业经营方面已经形成相当强势的品牌，诸如百胜旗下的餐厅、星巴克、屈臣氏等利用自己的品牌影响力，通常可以用更低廉的价格租赁商铺（在中国基本如此）或者购买到（早些年在国外如此，但是近些年好像不行了）很多黄金地段的商铺和土地。
几年前肯德基进驻国贸360广场，以1500万的价格拿下了现在的铺位，听说今年LV看上了这个地方，出价3个亿，但是人家肯德基就是不卖。可以算下这个帐，这才刚刚几年，肯德基光靠这个物业就能赚到20倍的收益。
3、剥去那些乱七八糟的商业词汇外皮，麦当劳其实是一个二房东，麦当劳以优惠价格租下黄金地段的商业地产，最后转租给了自己的加盟者，麦当劳再赚租金。
并且有时候因为麦当劳低价租下的商铺面积过大，麦当劳自身并不能用完，就会高价转租给别人，从而获得高昂的租金收益。
4、麦当劳的这些商铺或有着长达数十年的租约，而长期的租约本身就可以拿到资本市场上运作，这个类似于房产商拿土地在资本市场上的运作，成为麦当劳谋取银行高额*款贷**，并加快自己发展的利器。
但话又说回来了，麦当劳虽然在地产经营中赚取了不菲的收益，但是这些都是在汉堡的基础上产生的。
若是没有汉堡薯条的吸引，则麦当劳无疑是失去了生存之本，后续的一切也都成为妄谈；如果麦当劳没有本身的经营优势，品牌保障，从而带动的人流优势，这种二房东的生意也注定是玩不转的。
卖鞋者百丽的心思
对于女人来说，可能不喜欢百丽，也可能看不上百丽，但只要是逛商场买鞋子，基本上没有不和百丽产生交集的。
对于买鞋子来说，女人讲究款式，追求新鲜感，但是通常没有品牌忠诚度，同样的材质和价格，谁家的好看就买谁的，从消费现象来说是视觉效果大于品牌效果。
百丽抓住了这一点，以多品牌集群，密集开店控盘百货商场。百丽旗下共自主经营10个著名鞋类品牌：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、Joy & Peace（真美诗）、Mirabell（美丽宝）、Millie’s、Senda（森达）、Innet(茵奈儿)、Basto（百思图）及JipiJapa，代理经营8个著名品牌——Bata、BCBG、Elle、Clarks、Geox、Mephisto、Merrell及Caterpillar。
据百丽官网显示，2013年度以销售额计，国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽，它们分别是百丽（第一），天美意（第二）、他她（第三），思加图（第四）,百思图（第五）和森达-女鞋（第九）。其中，Belle（百丽）女鞋在其领域内已连续18年销售额排名第一。
这些数据让商场变得极为弱势，在一个知名百货商场，百丽不进驻，就好像是这个商场没有吸引力，百丽的进驻也成为了客户流的保证。所以百丽从商场那里得到的，往往是低租金、大面积的核心位置区域。
百丽官网显示，截至2013年12月31日，百丽在中国大陆拥有自营零售店19946家，牢牢掌控并占据女鞋销量近70%的百货商场女鞋柜台，在多数百货商场中百丽集团通常占据1/3-1/2的女鞋柜台。
也许百丽当初在布局的时候想法很简单，只是抢占优势地盘，不想却达到一石二鸟的目的：一方面阻击了竞争对手，另一方面，当百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现时，就整合旗下所有品牌在百货店内形成了“百丽小宇宙”。
对于其他鞋类，榜上百丽算是大树底下好乘凉，在百丽身边开店反而能得到更好的客流，而百丽也乐意将自己用不完的铺面高价分租给这些商铺，从而赚取租金。
同时，百丽凭借旗下的的这些商铺物业进行资本运作，引入资金从而加快发展强化自身品牌影响力和规模，更是不断拉大了与竞争者的距离。
黄太吉到底是不是噱头：
当黄太吉大火之后，不久开始多品牌多线路布局。先是“黄太吉”煎饼果子店，连续又开了“大黄疯”小火锅店、“牛炖先生”炖菜、“从来”饺子馆、“来得及”外卖。
这就给人们造成了一种印象，认为黄太吉不行了，因为不赚钱，所以才不得不大力发展新品牌新品类。
我们先来看一下黄太吉的人群定位：黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。
再来看一下这个人群的特点：基本没有条件自己做饭，叫外卖或在外面吃饭的机率很高。但是每天在外面吃饭，总吃一样东西肯定是吃烦了、吃腻了，所以要常换常新。
最后来看黄太吉的策略：通过多品牌实现了多品类，满足了消费者常换常新的饮食刚需。
最终的结果是：采取“类百丽”的商业模式，黄太吉在同一商圈中密集开店，驾驭多品类多品牌，既能够实现自己的规模效应，也可以满足消费者常换常新的杀手级需求。
黄太吉针对白领小资群体就近、安全、健康的就餐刚性需求，建立了大众餐饮业的类百丽模式。
现在，这已经成为了一个非常有创新性的商业模式。
上面所举的这三个例子，它们之间是即不同，又彼此关联的。麦当劳也好、百丽也好、黄太吉也好，它们有着同一个特征，就是“类房地产模式”。
“类房地产”代表着独占性、稀缺性、垄断性，从而具备了强大的品牌影响力和控制力。
麦当劳做到了这一点，百丽也做到了这一点，但是不同的是百丽将这个模式中国化之后，就成了百丽模式，所以百丽的连锁模式大大领先于同行业，并对百货商场形成了控制力。
黄太吉正是百丽模式的跨行业复制者。当然不止是餐饮业，不远的将来，一定还会有更多的行业加入进来。
（本文黄太吉部分，参考了《VC投资黄太吉逻辑》一文，在此致谢。）
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