文章来源于公众号：洞见学堂
本文摘编自《企业成长之道》，王勇，清华大学出版社
【导读】
在知识经济时代，人力资源管理对企业成长与发展的促进作用愈发凸显，越来越多的企业认识到人才的重要性，强化人力资源管理，激活员工的工作动机。在企业成长的不同阶段，人力资源管理是怎样发挥作用的？本文结合《企业成长之道》的实证研究结果，以海尔为例剖析了在企业成长的不同阶段，人力资源管理的作用效果。
根据作者所做的实证研究人力资源管理因素在企业成长的整个生命周期中都对企业成长有正向的影响，只是重要程度有所不同。
人力资源管理对企业成长的影响程度
根据企业在其各个不同的成长周期来看人力资源管理能力对企业的成长的影响存在的变化，可以发现其对企业成长的影响是波动的，在创业阶段的高位开始，先小幅下降继而上升最后又大幅下降。在创业阶段和快速发展阶段，人力资源管理对企业成长并不产生显著影响，进入相对稳定阶段，此时的人力资源管理对于企业成长的影响达到非常显著的程度，且重要性程度大幅提升，随着企业衰退并进入二次创业阶段，人力资源管理对企业成长的影响逐渐减弱。
1、创业阶段：企业家引领
创业阶段的企业人力资源配置十分特殊，企业起步初期，企业组织架构不完整，人事管理规定尚不完善，企业人力资源管理往往以企业家为主导。企业人力资源管理的目标是吸引和留住人才，有效地激励员工，并保证关键岗位的人才配置与企业发展相匹配。创业阶段的企业由于在招聘市场中缺少竞争优势，面临人员不足、员工流动性大、缺少有效激励等挑战，对企业成长的贡献较小。
1984年张瑞敏刚接手青岛日用电器厂（海尔的前身）时，尽管工厂有规章制度，但是对员工的约束力几乎为零，600名员工迟到早退，自由散漫，心思根本不在工作上。张瑞敏颁发了海尔“十三条”，对员工的行为加以约束；在企业内推行科层制，建立明确的管理制度。同时，为了保证产品质量，他当众砸掉76台不合格冰箱，使得品牌和质量的理念深入人心。
2、快速发展阶段：规范管理
快速发展阶段，随着企业规模的不断扩大，企业对于人才的吸引力逐渐增加，员工队伍逐渐壮大，人才趋于稳定，此外，企业业务的扩张对人力资源管理也提出了更高的要求。在这一阶段，相较于企业高速的发展，人力资源管理仍然是企业管理中相对滞后的部分，并不能给企业经营业绩带来显著的提高。另一方面，在快速发展阶段企业内部工作重点是充分调动员工的积极性与创造力，在快速发展阶段进行过度的人力资源管理也可能会对企业内部活力造成负面影响。
在快速发展阶段，海尔的人力资源管理体系不断完善与优化，1997年成立人力资源管理中心，形成了以生产效率组（供给侧）和市场效率组（需求侧）为核心流程，以培训部为支持流程的体系，通过人力资源管理对业务形成支撑。在人力资源管理体系的支持下，海尔稳步实现了多元化发展，业务覆盖冰箱、洗衣机等多家电行业多个领域。
3、相对稳定阶段：激发活力
随着企业持续发展，进入相对稳定的阶段，人力资源管理能力就显得更为重要，这是因为市场需求瞬息万变，行业中的技术与产品的更新也迅速和频繁，企业面临着人才短缺、岗位设置不合理、人员薪资职位不规范等一系列影响企业持续扩张的问题。这一时期，由于企业已经具备了一定的规模，开始出现了“人浮于事”的局面，如何合理地调配和安排新老员工，使他们为企业发展进一步贡献力量成为企业管理者面临的新的挑战。同时，到了这一阶段，企业也应当为创业者兑现承诺。并且，对于新加入企业的员工来说，也面临着难以快速适应和认可企业文化等问题。这一系列冲突的产生又可能会导致一定规模的人员和人才流失。因而，在这一阶段，人力资源管理能力会成为限制企业成长的一个显而易见的因素。
随着在国内的市场地位逐渐稳定，相对稳定阶段的海尔开始了全球化发展，业务遍及全球。在这一时期，海尔的人力资源管理也不断变革和创新，有效激活员工的动能，助力企业的成长。1999年，海尔在科层制组织内部引入市场机制，推行“市场链”机制，用市场关系将不同的职能串联起来，强调围绕用户满意最大化，让每个职能都能够应市场需求而变动。一个市场链一产品为单位，按照产品从研发到最后交付的过程来组建，每个节点的绩效由下一道工序来评价，而不是上级领导。于是对于员工来说，完成工作任务是对下一环节的交付，交付的期限和质量都由下游来评价，从权责不清的模糊关系，变成了市场交易的清晰关系。2005年，海尔的人力资源管理模式再次升级，变成了“人单合一双赢模式”，进入自主经营体时代。所谓“人单合一”就是把员工和订单连在一起。订单的本质是顾客的需求、顾客的价值，“人单合一”就是把员工和他能够为顾客创造的价值、面对的顾客资源整合在一起。在“人单合一”的管理理念下，每个人都能带领资源，快速反应，紧跟市场，为用户创造价值。在不断变革与升级的人力资源管理制度下，海尔有效激活了员工。在上下一心的共同努力下，海尔雄踞全球白电第一的宝座。2012年，海尔主动进行变革，通过“网络化战略”寻求企业成长的第二曲线。在人力资源管理方面，海尔提出“人单合一2.0”，进入小微生态圈时代。在这种新模式下，人人都是创客，员工主动发现需求，自发地组成小微创造价值。每个小微的成员不仅可以从项目的价值中获得超额收益，还可以参与项目投资获得项目收益的分红，甚至当项目逐渐成熟可以引入外部投资人，做大上市。凭借“人单合一”海尔形成了自驱动的人才管理机制，不断实现产品的进化，与新业务的探索，实现了从一家传统的制造型企业到一家数字化的生态型企业的跃迁。
4、二次创业阶段：管理效果下降
二次创业阶段，由于企业在制度方面受到限制，内部变革异常困难，企业整体缺乏有效的整合。在员工方面，职工队伍稳定的状态被破坏，员工士气低迷，企业整体缺乏创新精神，由于企业僵化的制度已经不能满足企业庞大的规模，员工甚至会产生不公平感，对自己职业生涯发展期望值开始降低。随之导致敬业精神弱化，员工只为求得稳妥，企业活力丧失；在管理方面，人才浪费的现象严重，企业缺乏激励员工的组织气氛，管理层控制能力减弱，内部官僚风气浓厚，经验主义盛行。此时企业的重点在转变业务方向、开拓新业务和扭转市场局面上，并没有进行系统的人力资源规划与管理，变革与创新，员工对于工作绩效、薪酬待遇、分配激励机制、培训、招聘、考核和选拔等方面的满意度达到较低水平，因而企业的人力资源管理在二次创业阶段并没有对企业成长有显著的推动作用。
【小结】
本文依托《企业成长之道》的实证研究结果，以海尔集团为例，分析了在企业生命周期不同阶段人力资源管理对企业成长的影响。在创业阶段，人力资源管理主要靠企业家引领；在快速发展阶段，人力资源管理逐渐趋于规范；在相对稳定阶段，人力资源管理对人才的激活效果显著，可以显著推动企业的成长；二次创业阶段，企业亟需变革，人力资源管理对企业成长的影响变弱。