-2017五年发展规划安仕吉物流有限公司一二年十二月编制第一章概述…………………………………………………16第一节编制的依据及目的第二节现状与存在的问题第二章总体要求………………………………………………第一节工作方针第二节指导思想…………第三节发展战略…………第三章发展重点………………………………………………第一节企业基础发展重点第二节重点项目规划第四章保障措施………………………………………………14第一节组织保障14第二节设备与技术保障15四川安仕吉物流有限公司五年发展规划第一章概述四川安仕吉物流有限公司16第一节编制的依据及目的《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据：坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。第二节现状与存在问题一、四川安仕吉物流公司现状四川安仕吉物流限公司（以下简称“安仕吉物流”）是四川安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在成都战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。
现有员工77人，其中本科学历19大专学历37人企业公司战略规划，研究生人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。存在的问题虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式；在企业的业务流程组织方面，四川安仕吉物流有限公司16传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。第二章总体要求第一节工作方针2013-2017年公司发展的工作方针管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析、全员参与营销。一个打造：打造独具特色的“物流旗舰店”，优化运力系统，在园区内部实现提档升级。一个突破：充分利用园区内资源优势，借助外包管理经验增强整合效果，实现资源的合理利用。三个坚持：坚持园区大整合的经营模式、坚持项目联合运营模式、坚持全员营销的管理理念。第二节指导思想坚持十六字经营方针，在园区大整合的基础上努力开拓新项目企业公司战略规划，建立激励机制和约束机制相结合的治理结构和科学民主的决策。
代化的管理手段强化企业管理，改善管理系统。坚持建设企业文化，全面提高全体员工的综合素养，营造学习型企业。第三节发展战略四川安仕吉物流有限公司16对于从企业物流想物流企业转型的企业来说，需要进行经验的积累，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，集中力量进行重点项目特色创新。第一个五年规划战略应以市场为导向，以经济效益为中心，完成标准化统一管理模式，实现物流资源高度整合，建立完善的信息管理平台，使运营体系分配更趋合理，操作流程更加优化，进一步规范内部管理。最大限度的发展风险较小、资金回笼较快或相对稳定市场较成熟的项目。实现资本积累周期运转，同时培养2-3重点项目，强化管理，努力提高工作效率，降低经营成本。实现2017年终产值目标最大化。第四节发展目标一、总体目标预计2017年底彻底实现建立“物流旗舰店”，并完成标准化础管理、安全管理）统一管理模式，物流资源高度整合，运营体系分配更趋合理，操作流程更加优化，内部管理更加规范，公司将在城市配送、城际配送、甩挂运输、现代化信息技术方面深度发掘资源，打造现代化物流企业并做上市准备，产值目标2.5亿元以上16按照安仕吉物流战略规划，通过业务流程的梳理、优化及组织结构的调整和适应，逐步脱离主业扶持，自成体系的进行市场开拓，园区多元化发展初见成效。
2013年实现产值6800万元。在园区大整合的基础上，资源进一步得到有效整合，外包模式日益成熟并广泛运用与园区建设各个板块，市场调研体系建立并完善。2014年实现产值开拓公司向立体化纵深发展，开阔发展视野，开拓业务范围，开拓市场领域，从多种渠道学习、引进、整合企业发展中所需的人才、资金、政策等各种发展资源并合理利用与生产经营当中。2015年实现产值1.5亿元。以深化经营型、服务型为发展目标，从经营管理、生产服务、思想观念、文化知识、技能素质等方面实现现代化，逐步提升企业核心竞争力，成为具有较强盈利能力，发展创新能力的现代化物流公司。2016年实现产值公司进一步发展壮大，业务范围覆盖全国重点城市，为客户提供除运输、仓储外的涵盖金融服务、信息服务等多个领域的综合物流服务，成为优势明显的优质的酒类产品供应链整体解决方案提供方。2017年实现产值2.5亿元。四川安仕吉物流有限公司16第三章发展重点第一节企业基础管理发展重点一、安全发展规划：以安全为基础，牢固树立全员安全意识，全方位抓好安全管理，做到“安全第一、预防为先，万无一失”。规划目标（一）、时刻将安全工作放在首位，确保园区各项工作在安全前提下开展。
组织开展各种安全知识的培训工作，提高大家的安全意识。加强各环节工作安全管控，从人身安全、财产安全、货物安全、资金安全等各方面着手，不断深化安全意识。（二）、坚持安全标准化建设，保持园区每年安全无事故，确保园区各项服务工作安全完成。加强安全管理归口员工以及外包人员工作方法的持续改进，完善组织结构。（三）、在建立企业安全生产标准化的基础上，不断自查，确保各项生产工作无安全事故发生。二、基础管理工作发展规划规划目标：四川安仕吉物流有限公司16（一）、公司对引入的OA办公自动化、物流操作系统、视频会议等系统管理软件进一步优化、完善，实现更加高效的办公自动化、网络化。（二）、以提高公司经济效益为主要目标，以提高员工综合待遇为立足点，充分发挥人力资源，活跃内部运行机制，建设精干、高效的管理团队。抓好基础工作、基本功和基层建设。（三）、在基础管理工作中要重点抓好各种记录、数据统计及文书档案资料管理，并不断规范。（四）、公司将全面实现财务预算、决算制，全面控制经营成本；同时将费用与归口部门挂钩，形成双向管理，进一步控制各项费用支三、公司人力资源发展规划公司的人力资源规划不能与企业的发展规划相背离，这就为公司调整人力资源管理提出了新的课题。
今后五年，我们要进一步加快人力资源组建管理，努力抓好人才开发和员工培训，重点培养和造就一批勇于开拓、乐于奉献的决策人才、管理人才和技能人才，建立人员结构合理、分配机制灵活、员工个人能力充分发挥的人力资源管理体规划目标：（一）、不断完善工资结构，按照收入与市场接轨，贡献和效益 挂钩的基本思路，严格考核程序。 四川安仕吉物流有限公司 16（二）、建立与公司发展相适应的人力资源管理制度和人才的激 励机制，重视人才的使用，为人才提供良好的工作环境。 （三）、加强对人才的管理和激励，建立能上能下的用工机制和 人才能进能出的循环机制。 （四）、正确定位、做好规划、有效控制、精化评估。不断地探 索新的模式，力争提高员工培训满意度，逐步打造完善的培训体系， 为人才队伍建设夯实基础。 （五）、将员工收入与工作业绩、劳动强度相结合，偏重创新求 变、执行到位、创收有力的行为和员工。制订科学严谨的绩效考核制 度，让员工看得明白、算得清楚、做得舒心。 第二节 重点项目规划 紧紧围绕《四川安吉物流集团有限公司十二五规划》，充分利用 现有政策，通过市场调研，多领域发展，拓宽业务范围；通过提高服 务水平维护现有重点项目及客户。
继续坚持打造 “优质的酒类产品供 应链整体解决方案提供方”的决心不动摇， 坚持园区整合的思路不动 摇，坚持打造特色的外包管理手段不动摇。 通过对公司业务结构的分析如下： 2011 年业务结构 类型 业务收入 业务毛利率（ 各类产品收入所占百分比酒类 59.08 31.08% 13.03% 四川安仕吉物流有限公司 10 16机械类 213.82 3.41% 41.73% 医药化工类 179.33 3.47% 39.34% 其他 1.44 66.73% 0.32% 合计 453.67 2012 年业务结构 类型 业务收入 业务毛利率（ 各类产品收入所占百分比酒类 36.93 33.39% 5.78% 机械类 93.63 4.60% 13.94% 医药化工类 35.04 11.93% 5.48% 电子产品 28.77 17.34% 4.50% 金威力项目 305.89 5.00% 47.84% 沃尔玛项目 141.95 12.34% 22.20% 其他 1.68 33.33% 0.26% 合计 639.36 四川安仕吉物流有限公司 11 年酒类企业 品种 2011 年酒类企业 品种 五粮液保健酒公司 真藏五粮液 五粮液保健酒公司 真藏五粮液 川翰舟科技服务有限公司 百年好合、天圆地方、 博古 架、暗八宝石岗、 缘、三生万物、一品天 四川翰舟科技服 好合、天圆地方、博古架、暗八宝石岗、礼之 缘、三生万物、一品天 蜀酿酒业酿神、公元酒、 定制酒 蜀酿酒业 酿神、公元酒、定制酒 川拓展酒业有限责任公司 金枝玉液、清纯小酒 四川 拓展酒业有 责任公司金枝玉液、清纯小酒 限公司真藏五粮液 四川 限公司真藏五粮液 川仙露酒业有限公司 飞天酱酒 四川 仙露酒业有 公司飞天酱酒 和兴丰润国剑系列酒 龙腾九州 饭店协会酒 汇大成商贸（ 中粮旗下的红酒通过以上数据可以看出， 我司的业务结构由原来的单一构成逐步 向多元化发展，并逐步显现点、线、面相结合的局面，重点发展酒类 四川安仕吉物流有限公司 12 16企业，在此基础上不断增加项目种类，拓宽行业领域，寻求新的利润 增长点，提升增值服务种类，以点带线，最终扩充到面形成强而有力 的经济战斗集群，同时在未来公司的业务结构将会进一步趋于完善。
酒类企业数量及种类 2012 年有了明显增加， 10家，电子产品及大型项目的开发已占一定比重且有上 升趋势。加强了成为“优质的酒类产品供应链整体解决方案提供方” 的决心，同时“非酒类客户做规模，酒类客户做品牌”的业务结构雏 规划目标：一、打造“优质的酒类产品供应链整体解决方案提供方” （一）、加强城市配送管理力度：在沃尔玛项目运作经验的基础 上，不断向川内大型商超城市配送要市场， 贴近客户，贴近需求，2017 年底努力成为除沃尔玛之外，家乐福、红旗连锁等大型商超的城市配 送发运方。结合城市配送政策指导，不断提升城市配送运营能力，提 高“最后一公里”配送的效率，扩大企业影响力。 建立常态化的市场调研机制，定期不定期的到市场上寻找各类信息， 有条件时前往实地考察，掌握第一手信息。
企业的基本经营战略是，福特公司是如何向多个战略方向出击的？
一、早期发展战略——集中生产单一产品
早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应。
3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
三、同心多样化战略——福特新荷兰有限公司
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司企业的基本经营战略是，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、跨行业的复合多样化战略——金融服务集团
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供*款贷**。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和*款贷**组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。
五、其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。
六、调整战略
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 和总裁 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在它实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年企业的基本经营战略是，豪华轿车的需求是250亿美元，到1994年增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的汽车是日产四轮驱动车的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的客货两用车和运货车。