第八章 上下同欲
千人同心，则得千人力；万人异心，则无一人之用。
——《淮南子·兵略训》
为将之道，当先治心。
——苏洵《心术》
“上下同欲者胜”（《孙子兵法·谋攻篇》）是孙子重要的军事思想，他认为，只有全军上下树立一个共同的目标，才能取得战争的胜利。千百年来，对于任何组织来说，“上下同欲”都是其领导者梦寐以求的最高境界。
一、上下同欲者胜
许多成功的企业家都善于利用共同愿景（shared vision）来实施领导和管理，那些基业长青的公司都有着清晰的愿景，并能让这一愿景深入到每位员工的心中。
1.令民与上同意
愿景（vision）是指人们对未来状态的某种期望。人们只有确立了远大的愿景，才能催生出奋斗的不懈动力。1896年接管《纽约时报》，并由此缔造该报辉煌历史的阿道夫·西蒙·奥克斯（Adolph Simon Ochs）喜欢对下属讲这样一个哲理故事：中世纪，一个行吟诗人在路上先后遇到三位石匠，问他们各自在干什么。第一位石匠回答说：“我在凿石头呢。”第二位石匠回答说：“我在雕凿一块基石。”第三位石匠的回答则是：“我在建造一座大教堂！”同样的工作，不一样的回答，彰显出三位石匠不一样的追求，最终也带来了三个人截然不同的人生命运。第一位石匠将工作仅仅视为养家糊口的手段，后来一直是一个教堂的维护工；第二位石匠将工作视为一门手艺，后来成为教堂后续建设工作的管理者；第三位石匠将工作视为伟大的事业，后来成为著名的建筑师。
恰如其分的愿景定位对于企业来说具有同样的价值。100多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。其中一家将自己定位于成为世界上最好的马车制造公司，另一家则将自己定位于成为世界上最好的交通工具制造公司。面对汽车这一新鲜事物的出现，不同的愿景定位决定了两家公司未来不同的命运。前者认为，汽车不是上等绅士的交通工具，属于另类，因而弃之不理，依然在马车制造领域里发展；后者则认定汽车是未来发展的潮流，迅速向汽车制造领域转型。结果不言而喻，前者最终被历史淘汰，后者则成为世界著名的豪华汽车制造商——劳斯莱斯的前身。
关键问题在于，企业中的每一个人对未来都有所期待，这是个人愿景；而企业需要的是，所有的员工能够心往一处想，劲往一处使，形成共同愿景。企业高层管理者的核心任务之一就是：让所有人的个人愿景统一到企业的共同愿景之下。这就意味着，共同愿景一经确定，就应该发挥它鲜明的导向作用。
正如孙子所说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”（《孙子兵法·始计篇》）。意思是，带兵打仗之道在于让士兵与主帅同一条心，这样，士兵就可以与主帅同生共死，而不会在面对各种危险时产生畏惧情绪。
一支*队军**战斗力强不强，很大程度上取决于主帅与士兵有没有共同的目标，“上下同欲”是战争获胜的必备条件。同理，一个企业有没有竞争力，也很大程度上取决于这个企业是否真正建立起了共同愿景。彼得·圣吉之所以将建立共同愿景列为学习型组织的五项修炼之一，原因就在于此。
日本的大桥武夫有感于孙子“上下同欲”的思想，倡导企业“要上下建立一体感”，1951年，他毅然接管了濒临破产的小石川工厂，一举将它整顿、重建为生机勃勃、久盛不衰的东洋精密工业公司。为了推广其经验，大桥武夫撰写了《孙子兵法与生产经营》一书，并创办了兵法经营塾。在其影响下，日本管理界还出现了“兵法经营管理学派”。
2.民齐者强
《易经》第十三卦——同人卦中说：“二人同心，其利断金”，意思是，只要大家同心，意志就比钢铁还坚硬。下面的历史事件从反面印证了这一观点。
春秋时期，宋国和晋国结盟，引起楚国的强烈不满。公元前607年，楚庄王命令其盟国——郑国去讨伐宋国。宋国派华元担任主帅，抵御郑国的进攻。在决战之前，华元为鼓舞士气，特地杀羊犒劳将士。众人都吃上了羊肉，而华元却单单没有让自己的车夫——羊斟出席宴席。当两国交兵之时，羊斟说道：分羊肉的时候，由你做主；现在打仗了，由我做主。于是，羊斟驾驶着战车直奔敌方的阵地，结果，华元被郑国*队军**俘虏。（注：出自《左传·宣公二年》，羊斟原话为“畴昔之羊，子为政；今日之事，我为政”。）这一典故便是成语“各自为政”的由来。
正所谓“民齐者强，民不齐者弱”（《荀子·议兵》），一个国家的民众越是齐心合力，这个国家就越强盛；民众越是不齐心，这个国家就越衰弱。共同愿景具有强烈的凝聚作用，上下同心同德，则无往而不胜；上下离心离德，整个组织就会成为一盘散沙。管仲认为：“以众人之力起事者，无不成也”（《管子·形势解》）。《淮南子·兵略训》也指出：“千人同心，则得千人力；万人异心，则无一人之用。”一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，难成大器。
一只木桶能装多少水，不仅取决于每块木板的长短，还取决于木板之间的结合是否紧密，而共同愿景正是这样的黏合剂。张瑞敏曾经说过：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。”（注：转引自《张瑞敏：海尔是海》，载《企业管理》，2003（1）。）企业高层管理者需要做的工作是：确立符合企业未来发展需要的愿景，并让所有的员工接受、认可并进而自觉实践这一愿景。未能建立起共同愿景的企业就像一盘散沙，不可能有很强的竞争力。
美国的一些大企业采用以下两条法则来判定企业是否具有共同愿景，以及共同愿景是否对员工起到了凝聚作用：
停车场法则：公司写字楼下的停车场是否每天一大早就占满了，直到很晚的时候才空出来？
星期一清早法则：当员工星期一清早到达公司之后，在主管到来之前，他们是立即投入工作，还是在等待主管前来布置工作？
3.齐勇若一
孙子提出：“齐勇若一，政之道也”（《孙子兵法·九地篇》）。使士卒齐心协力如同一人，这才是治军之道。
众所周知，在冷兵器时代，作战主要靠战阵的整体力量，因此，聪明的将领十分看重部队上下的齐心协力，使三军将士团结成一个整体。而战前誓师是确保“齐勇若一”的古老而又非常奏效的办法。
商朝末年，周武王联合西方八个诸侯，集结四万兵力，率军征讨纣王。在出发之前，*队军**举行了庄严的誓师仪式。周武王审时度势地分析：“受有亿兆夷人，离心离德。予有乱臣十人，同心同德”（《尚书·泰誓中》）。在这里，“乱臣”指的是治乱之臣。这句话的意思是：今天他们虽然人多势众，但是离心离德；我们虽然只有十位治乱之臣，但是同心同德。他严申军令军纪，统一战斗号令，要求阵形保持严整，号召大家不消灭纣王誓不罢休。结果，周武王的*队军**势如破竹，在牧野击溃了强大的商朝*队军**。纣王见大势已去，登鹿台*焚自**而死，商朝就此灭亡。（注：出自《史记·周本纪》。）
对于现代企业而言，“齐勇若一”的先决条件是建立共同愿景。随着企业规模的扩大，企业内部的分工越来越专业化，而企业取得良好绩效的基础是所有分支机构、所有部门、所有员工的密切协调与配合。从这个角度来看，企业愿景越明确，越是得到员工的支持，就越能发挥协同的作用。这就是戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）非常重视员工对公司理念认同度的原因。迈克尔·戴尔始终坚持，无论是新聘用的员工，还是负责经营管理的经理人员，都必须与公司的理念保持一致。
在一些企业中，之所以协作不到位，原因之一就在于，企业缺乏明确的愿景规划，或者不同员工的愿景相互矛盾和冲突。如果每个人的期望能与企业的整体期望保持一致，也就是说，如果个人愿景能够统一到共同愿景中来，协作的问题自然迎刃而解。共同愿景为企业中的个体活动指明了方向，能够形成众人一体的感觉，将企业内各种不同的活动融汇在一起。因此，协作的前提是企业必须建立一个明晰的愿景。企业高层管理团队的主要任务就是：为企业确立切合实际的愿景规划，并使大家都认同这一愿景。
对于企业家而言，需要经常以俄国著名寓言作家、剧作家克雷洛夫（Ivan Andreevich Kryilov）所讲的寓言故事提醒自己：龙虾、天鹅和梭鱼共同拉着一辆车，它们拉得很卖力，车子却纹丝不动，因为天鹅拼命往天上飞，龙虾使劲往后拖，梭鱼则使尽全力往水里游。对于任何企业，尤其是已经具有一定规模的企业来说，如何通过强化共同愿景的建设来减少内耗、提高效率，使共同愿景成为所有员工心中一股令人深受感召的力量，是一项重要、艰巨且长期的任务。
二、通志与众
《黄石公三略·上略》中说：“主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志与众。故与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。”这段话的意思是，担任*队军**主帅的要诀在于，务必笼络英雄豪杰的心，重赏那些有功之人，使部下明白主帅的志向。因此，与众人同喜好，就没有不成功的事业；与众人同憎恶，就没有打不垮的敌人。对于企业高层管理者来说，只有做到“通志与众”，才能让企业的共同愿景真正演变成全体员工的实际行动，成为确保企业可持续发展的“火车头”。
1.与众相得
“与众相得”（《孙子兵法·行军篇》）追求的是将帅与士卒之间的融洽共处，这是共同愿景发挥效用的基本前提。
《斯巴达克斯》是著名导演斯坦利·库布里克（Stanley Kubrick）于1960年执导的影片，描述的是公元前73年至公元前71年在古罗马发生的奴隶起义。斯巴达克斯是个奴隶，因为不堪忍受奴隶主惨无人道的压迫率众起义，得到成千上万奴隶的响应。影片中有一个场景，在最终决战之后，斯巴达克斯及其领导的数千名奴隶被俘，罗马军官宣布：只要斯巴达克斯敢于站出来，所有的奴隶都可以得到饶恕。斯巴达克斯刚要起身，就有人先于他喊道：“我是斯巴达克斯！”尔后，所有的被俘奴隶纷纷起立，高声大喊：“我是斯巴达克斯！”震耳欲聋的喊声响彻云霄。因为在所有奴隶的心中，都有着共同的愿景——获得自由，在他们看来：没有自由，宁愿去死！
这一场景被影评人士评价为有史以来最感人的电影瞬间，直到今天仍然为人们所称道。在企业中，能够取得实效的愿景首先需要在高层管理团队中得到共鸣，成为大家的共识。高层的密切协作、默契配合是共同愿景得以萌生的沃土。柳传志曾经说过：“我们这个班子处理事情从不带宗派色彩，大家都把企业的利益放在第一位。外界说联想是个没有家族的家族企业，我认为这是对我们最大的褒奖。”（注：转引自叶芃：《中国企业家精神过时了吗》，载《信息空间》，2004（6）。）
在愿景得到高层的普遍认可之后，需要进一步向全体员工渗透。从这个角度来看，高层管理者既应承担设计师的角色，致力于设计符合企业发展需要的愿景，又应该承担牧师的角色，通过不断的布道，使全体员工接受这一企业愿景。
适宜的共同愿景一定是“言为心声”的产物，模仿和抄袭无法形成真正的共同愿景。这一愿景应该反映高层管理者和全体员工的共同期望，让大家从未来的愿景定位中看到共同的希望，形成一种典型的“双赢”态势。2 000多年前，古希腊哲学家柏拉图的学生曾经这样问他的老师：“老师，一滴水如何才能使自己不干涸？”柏拉图的回答是：“很简单，把它放到大海里。”对于企业来说也是这样，唯有如此，个人愿景才能真正统一到共同愿景之下。
2.乐之为上
在孔子看来，“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”（《论语·雍也》）。无论是学知识还是做事情，懂得它的人不如爱好它的人，爱好它的人又不如以它为乐的人。当人们对某件事情产生兴趣之后，自然会全身心地投入其中。
企业领导者应该懂得充分调动各级管理者及员工的主观能动性，向下属灌输既定的企业愿景，让他们接受固然重要，而更为明智的企业领导者则会想办法让下属由衷地认同：这一愿景就是自己心目中的愿景。这就意味着，在共同愿景的形成过程中，中下层的管理者和普通员工不只是被动的接受者，而应该是一个积极的参与者。
早在1954年，彼得·德鲁克就在《管理实践》一书中提出了目标管理（management by objective，MBO）的理念与方法。目标管理的基本原理是：通过目标对下属进行管理，而目标制定过程是一个下属参与其中、上下级相互协商的过程，上级应该强化下属的自我控制意识和能力，关注员工的工作成果，而不是牢牢地控制员工的工作过程。目标管理本质上是一种参与管理，此时，让每一位下属变成一个独立自主的个体，有利于调动他们的积极性、主动性和创造性。
参与管理体现了程序公平。按照管理学家亚当斯（J.Stacy Adams）的公平理论，要使组织成员保持较高的工作热情，必须使报酬公平合理，以便让组织成员感到组织对每个人都是公平的。毫无疑问，这种结果的公平固然重要，但程序的公平也不可忽视。从20世纪70年*开代**始，许多学者意识到，员工不仅关心分配结果的公平性，而且非常重视管理程序的公平性。在许多情况下，分配结果的公平性其实无可厚非，但员工由于未能参与到管理过程之中，仍然非常不满。
战国时期著名的思想家庄子曾讲过一个“朝三暮四”的故事。宋国有一个人很喜欢猴子，家里养了一大群猴子。他能理解猴子的意思，猴子也很懂他的心意。这个人宁可减少全家的食用，也要满足猴子的要求。但过了不久，家里越来越穷困了，他打算减少给猴子喂食的橡子的数量。一天，他对猴子说：早上给你们喂三颗，晚上给你们喂四颗，怎么样？这群猴子听了后很是愤怒，这个人赶紧提出了另一个分配方案：那好吧，早上给你们喂四颗，晚上给你们喂三颗。这群猴子听了后又都高兴起来。（注：出自《庄子·齐物论》。）
对于宋国人而言，分配方案并没有实质性的变化，不管是“朝三暮四”还“朝四暮三”，他并没有因为这种改变而损失什么。但对于猴子而言，由于出现了有无选择权的问题，因此满意程度的差距非常大。选择权的提供有效地实现了帕累托改进。特别是对于知识型员工而言，由于他们的需求层次处于较高的水平，对于感情和归属的需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求较为重视，选择权的提供显得更为重要。如果员工能在共同愿景的形成过程中发表自己的意见和建议，就能有效地激励他们为实现共同愿景而努力。
正如唐宋八大家之一的苏洵所言：“为将之道，当先治心”（《心术》），参与管理能够很好地满足员工情感方面的需求。让员工参与管理，可以使他们感受到上级的信任、重视和赏识，给他们以一种成就感、尊重感。事实证明，参与管理会使多数人受到激励。更为重要的是，参与管理有助于提高决策实施的效率。组织行为学的相关理论告诉我们，当一个人对某件事情高度参与之后，对这件事情的认同度就会增强。只有让员工参与共同愿景的形成过程，才能使他们深入了解这一愿景的形成背景，知道这一愿景的价值所在，提升他们对实现企业愿景的使命感和责任感，激发他们实现企业愿景的自觉性，有效地推动企业愿景的实施。
曾经担任英国剑桥大学副校长的阿什比（Eric Ashby）感言：一个英国大学校长在想出一个好主意时……他只能谦虚地（如有可能，就匿名地）在吃饭的时候随随便便向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，他在办公桌上见到这种意见书正提请校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现的那种惊喜的样子。（注：参见阿什比：《科技发达时代的大学教育》，101页，北京，人民教育出版社，1983。）当孩子们知道将圣诞老人送给自己的礼物转送给父母时，这是他们长大的表现，说明他们已经懂得孝敬父母了。而当员工积极参与到企业管理过程之中时，这是企业管理手段逐渐成熟的表现。
3.伸手不及，跳而可获
有这样一则寓言故事：猎人带着*狗猎**去打猎，一只兔子被赶出了窝。*狗猎**追赶了一番后，兔子逃脱，*狗猎**无功而返。猎人对*狗猎**很是不满，训斥道：“小的动物比大的动物跑得还快！”*狗猎**回应道：“我只是为一顿饭而奔跑，兔子则是为性命而奔跑！”
可见，共同愿景只有具备足够的激励性，才能振奋人心。比如，20世纪50年代初，当索尼还是一家规模很小的企业时，就确定了这样的愿景：成为知名的企业，改变日本产品在世界上的“低质”形象。在《基业长青》一书中，两位美国学者柯林斯（Jim C.Collins）和波拉斯（Jerry I.Porras）指出：那些基业长青、*瞻高**远瞩的公司确立了“胆大包天的目标”，虽然这一目标不可能轻易实现，但即使组织的领袖在这一目标实现之前就去世了，这一目标仍能继续激励组织不断进步。
当然，共同愿景同时还应具备可行性，就像柯林斯和波拉斯所强调的那样，这些“胆大包天的目标”能够让组织里的所有人相信是可以实现的，尽管实现这一目标需要付出艰苦卓绝的努力。（注：参见吉姆·柯林斯：《基业长青》，147页，北京，中信出版社，2002。）
所以，共同愿景应定位于一个合理的范围内，即做到“伸手不及，跳而可获”。这样，既能很好地促进员工精神面貌的提升，又具有完成任务的坚实基础。
三、始于足下
美好的愿景只是好的开始，仅仅是迈出了可喜的第一步。正所谓“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下”（《老子》六十四章），企业愿景需要有一个顺利实施的过程，否则，只能成为“贴在墙上的愿景”，最终难以实现其价值。
愿景的实施有赖于将其细化为一系列的目标体系，其中的第一步是将企业的愿景在时间上逐级分解为战略目标、长期目标、年度目标，而年度目标最终需要落实到每个子（分）公司、每个部门、每位员工的身上。这些目标方向一致，环环相扣，相互协调，形成一个完整的目标体系。在一些企业中，经常可以看到企业的日常经营管理活动与愿景呈现出“两张皮”的现象，其原因就是未能将愿景进行层层分解。
管理者，特别是高层管理者是共同愿景有效实施的主要决定者，但在实践中，不少人却往往成为共同愿景有效实施的破坏者。他们往往有着一种天然的特权意识，导致自身行为过于随意，干扰甚至破坏企业愿景的实现。对于管理者而言，必须率先垂范。
不可否认，在愿景付诸实施的过程中，会碰到这样那样的问题，遭遇这样那样的障碍，此时，高层管理团队需要具备持之以恒的毅力。
众所周知，惠普公司目前是世界上最大的信息产业巨擘之一，但在30多年前，惠普的定位则是实验室使用的大型电子设备的供应商。惠普今天的成就得益于20世纪70年代末以当时的CEO约翰·杨（John Young）为核心的领导团队所确立的惠普公司新愿景——将惠普改造成信息产品供应商。显然，惠普公司新的愿景规划敏锐地察觉到了个人计算机及其外部设备在不久的将来蓬勃发展的市场前景。
但是，惠普当时的这一愿景能否有效地转化为共同愿景却面临着巨大的挑战。就员工方面而言，由于大部分研发人员是电子及机械工程师，无法满足新愿景规划对软件工程师的需求；就股东而言，股票市场也不认同这种转型，结果股价大幅下跌。惠普公司的领导团队顶住了压力，通过大量培训，使电子及机械工程师顺利转型为软件工程师；通过对董事会做大量的说服工作，取得了董事们的支持，缓解了股价下跌的压力。十几年后，当约翰·杨从CEO的位置上退下来的时候，惠普公司已成为世界上第二大计算机公司。可见，正是高层领导团队的眼界和意志力打造了惠普的共同愿景，铸就了惠普的辉煌。
相关研究表明，一条信息只有在管理者重复多遍之后员工才会相信。要让企业愿景融入企业，需要管理层反复地宣传。日本一些大公司通过每天上下班前的朝会、晚训，让所有员工一起高唱社歌、背诵社训，来推行企业愿景。此外，对于新招聘进来的员工，管理层所上的第一课就应该是有关企业使命及愿景的“入模子”教育，让新员工尽快成为企业的一分子。