人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。在西方管理中，对人性的认识就有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设，分别对人力资源管理产生了不同的影响
人力资源管理的目标主要有三个方面：最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。
人力资源管理活动早就有之，但由于种种原因，在很长时期内没有专业化、职业化。专业化的历史基础由下面几方面奠定：(1)劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础；(2)人力非等质观与工业心理学，使人力资源配置与选拔日趋重要；(3)工业革命与科学管理促使人员培训、绩效考评与薪资管理的产生与发展；(4)人际关系运动促使人力资源管理人性化；(5)行为科学促使人力资源管理权变化；(6)劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展。
如何通过人力资源管理提高企业绩效？
（一）人力资源管理与企业战略目标的统一
人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定对企业战略的成败有直接影响的是，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是对企业战略的成败有直接影响的是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。
任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。
（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施
在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。
比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。
（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。
提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。
企业并购战略可以分为三种，并购流程分为哪些阶段
中国企业海外投资的流程
中国企业海外投资的流程：一种是竞标流程，一种是排他流程。
竞标流程的目标公司一般是非常优质的公司，不是一个优质的公司可能都没办法实施竞标流程。竞标流程通俗地讲，就是一个优质的海外公司，准备出售时会找一个同行来帮忙安排一个流程，吸引更多的买家竞争中标，然后和目标公司签署相关的交易文件，最后确认交易，完成交割。
相当于一女多嫁：抛个绣球，对比所有准新郎的条件，最后选择其中一个。对于被选人而言，感觉就没那么舒服了，觉得被不知道是卖家的投行还是潜在的买方的投行牵着鼻子走，整个流程没有太多的主动权，也没有太多的话语权，还要支付昂贵的价格。
竞标流程的标的整体而言会非常不错，财务、运营、重组方面都会做很多的工
作，财务报告非常漂亮，整个标的看上去就是一个白富美，高富帅们都抢着上去一定要把她娶回家。
但高富帅在这个过程之中基本上没有什么自主的权利，也没有话语权，因为整个流程由卖方的白富美爸爸，也就是卖方的投行把控。从我个人经验来看，如果卖方的爸爸是一个家族企业的战略性投资人，那这个爸爸会很关心自己女儿的将来：女儿嫁出去后是否会幸福对他而言比较重要。如果这个爸爸是个PE，他一般只要女儿卖个高价就可以了，不会在意她嫁出去之后会过得怎么样，卖个高价格之后，出了任何问题再也不要找他才好。
后一种情况下，如果你钱给的不够，无论买方的妈妈把自己儿子夸得多好，故事讲得多动听，效果都不会很好。
就竞标流程而言，中国企业海外投资比较活跃，中国企业妈妈一般给的价格都不错，因此一般欧美的卖方投行组织一个竞标流程时，都会主动找到中国来，甚至会出现中国投资人和中国企业之间互相竞争的局面。
就一般情况而言，中国企业要想在海外买到自己心仪的目标公司，可能要比当地的并购基金或当地的战略投资人要多付出10%-30%的溢价，这就是我们常说的中国溢价。
什么是中国溢价？
国际并购圈里有一个很不好的说法：中国企业“钱多人傻”，愿意花大价钱去买一个目标公司。其实真正成功的跨国并购是要学会换位思考的，站在卖方的角度上讲，收取中国溢价也是有其合理性的：
第一，中国企业在人才储备、团队建设等方面虽然有了很大的进步，但是整体而言还是不如国外的企业。语言障碍导致沟通不畅也是一个问题，沟通过程中需要翻译，增加了很多时间成本。
第二，文化差异。中国上市公司需要满足证监会、交易所各个方面的要求，外企是不能理解的。就像嫁女儿，外企爸爸认为把女儿嫁给隔壁小王，知根知底，彼此可以完全信任，便宜点也就嫁了。但若是把女儿远嫁到一个他不知道的国度，他还要花很多的时间和精力去和未来的亲家做沟通，那他就要多收点彩礼了。
融资也是一个问题，欧美的PE并购基金从合同签约到最后交割大概只要4-6个星期的时间，而且他们在项目融资提交报价时就基本已经完成了。但我们国家的银行承诺函（）还没有足够的权威性，除非是鼎鼎有名的国企，否则一个中国企业在还没有中标的情况之下，银行给到一个承诺函，保证只要企业中标就提供相应的资金，这种情况我还没有见到过。这种现实情况会让欧洲的卖家觉得中国企业的资金不积极、承诺不管用，不确定因素太多。
但他如果把女儿嫁给隔壁家小王，4-6个星期之后他就会上门把我家女儿娶过去。远嫁中国还需要等中国政府很长时间的审批，到时候外汇是不是出得来还是个问题，万一中国证监会某一天突然出一个什么文件，资金又成了难题。这些不确定因素就是欧美卖家所担心的（交易的不确定性）。
作为一个欧美卖家，他一旦选中一个人，是希望拿他的违约金吗?还是希望拿他的分手费？当然也不希望。他是希望一旦选定之后，选中的人及时把他家女儿娶回去，而中国小伙儿的违约金、分手费也许还在托管账户里，说不定还要打一个旷日持久的官司才能把钱拿到手。所以这种情况之下，他是宁可选这个出价不一定是最高的人，出价在前三名就可以，他宁愿少收点钱，确保这个钱在4-6周之后就能到他的账户里去，而不是等两三个月、三四个月甚至更长的时间。
排他性谈判策略
还有一种模式是排他性的谈判模式，这种模式有着非常强的产业和市场上的协同效益，如果标的企业超过一亿美金，那这个企业一定是在全球各地都有运营的。但实际情况是：一个欧洲的企业在欧洲做得非常好，但在中国基本上就没有或很少；美国的企业会在美国做得非常好，欧洲也还不错，但中国就做得比较烂，市场占有率也不高。所以，中国妈妈在讲并购故事的时候，可以说自家儿子又高又帅又富，可以充分利用自己现有的渠道和资源，把中国市场做好，不会亏待卖方女儿的。总之，利用排他性谈判策略，从产业、市场、技术、产品入手说服对方。
竞标流程有哪些环节？
中国企业海外投资竞标流程的环节：
欧洲的优质资产一旦准备转运出售，它就会先选择一个欧洲本地的卖方的投行，卖方投行前期要做非常多的工作，准备工作一旦就绪，就会把这个信息发布出去，无论是卖方还是潜在的买方投行，这时候就会找到中国，会找到中国潜在的对这个目标感兴趣的买家并说服他们参与竞标。
潜在买方投行会先拿出一个目标公司潜在出售的（项目概要），基本信息大概1-2页纸，但不会写公司名字，潜在买方投行会问潜在买方对这个项目有没有兴趣，如果潜在买方表示出感兴趣，潜在买方投行就会趁机抛出橄榄枝，希望潜在买方聘其为买方投行。
上有目标公司最基本的信息，如果战略投资人经验足够，单凭一个战略投资人就能判断出来这个目标公司到底是谁。在竞标流程中买方投行有其存在的必要性，买方投行除了可以提供内部信息、优化并购价格，还会动用手中的人际关系帮你中标。上的财务数据是非常好看的，一旦并表之后，可以提升买方上市公司的股价，很多中国买家看完之后还是很有兴趣的，有兴趣之后就需要签一个保密协议获得更多关于目标公司的信息。
签署保密协议之后，卖方投行会提供关于目标公司的详细介绍，方便买方从各个角度了解目标公司，所有项目信息都会提供，也欢迎买方到库里查看材料，同时会给出一个明确时间企业并购战略可以分为三种，某年某月某日根据公司信息备忘录或数据库提供的信息，由买方提供第一轮的非约束性报价。卖方会根据这个报价决定买方有没有资格进入第二轮。
非约束性报价要求买方严肃认真对待，非约束性报价书是专业的投行做的还是买方自己写的在卖方眼里会存在很大区别，卖方的投行一眼就可以看得出来。不用专业的投行会使卖方怀疑买方的真诚与能力，后续成为备胎的可能性就比较大。
买方还需要解释价格是怎样估算出来的，说清楚对目标公司为什么感兴趣，买之后能产生怎样的协同效应，准备用什么样的融资方式做销售等都要显示在非约束性报价中。如果买方希望进入下一轮，要在估值上给卖方一定的想象空间。
卖方会根据第一轮的报价选定几个买方，进行第二轮竞标。进入第二轮时，卖方就会开放数据库。中间会有机会和卖方律师事务所或会计师事务所进行沟通，参加专家会谈。除此之外，一些大的竞标项目，卖方会聘请律师事务所对自己做一个信息调查，将结果分享给所有的买家，让其对目标公司有一个更好的了解。
接下来是管理层访谈，竞标一般都会有这个环节。给买方一个机会到目标公司所在地，和总部的相关人员沟通交流。这时候买方最好已经完成了数据库中大部分的调查，带着问题和管理层沟通，在访谈中得到答案。这是一个非常重要的环节，可以与卖方直接接触，感受到对方管理层对这个项目的态度。目前，还没有一个中国企业收购海外公司后，将其管理层的所有成员全部换掉，主要还是会依赖现有的管理层继续运营海外公司，管理层一般会配合买方进行重组与调整，积极开拓市场，对接资源，将公司真正做大做强。总之企业并购战略可以分为三种，海外公司的运营还是要依靠其现有的管理团队，要特别注意和卖方管理层的沟通。
第四阶段是产品合同的创意和修改。竞标流程对律师而言工作量不是很大，这是卖方投行、卖方律师全程主导的流程，买方的律师没有太多话语权。股权收购协议都是由卖方的律师准备的，在开放数据库进行数据调查时，买方会拿到卖方准备的股权收购协议，每个买家都会被要求对股权收购协议进行修改，有机会和对方的律师电话沟通，可以将已经定稿的报价交上去。卖方确定和哪个买家牵手之后，可能会对股权收购协议进行微调，接下来就可以直接签署了。
整个流程中，多个买家上前抢购一个优质目标公司的情况下，谈判过程中买方是没有太多话语权的（尤其在交易文件的谈判和修改环节）。一对多的谈判中，股权收购协议改太多也会影响到最后的结果。