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一、让员工先成为合伙人，再成为股东
企业有100名员工，如果有80人是股东，这家企业一定做不好。如果有80人是内部合伙人，这个企业一定更加强大。
二、股与权、合与伙的真实含义
股是投入与收益，权是责任与权限。
合是合力与创造，伙是伙伴与团队。
“股权”强调利益与权力。
“合伙”强调团队与创造。
先让员工成为合伙人，凝聚团队合创业绩，再让优秀的合伙人逐步成为股东，担责分利，共享发展。
三、合伙人与股东的区别
1.股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。
2.股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。
3.股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。
4.股东退出难，受法律保护。合伙人退出易，有契约维护。
5.股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。
6.股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。
还有哪些具体的区别呢，请看图表吧！
中小企业为何要推行内部合伙人模式
一、中小企业可以不分股权，但必须有0P合伙人模式
1.无须公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。
2.无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。
3.设计灵活、操作简单，便于快速执行。
4.不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。
5.企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。
6.针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。
7.定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。
8.还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。
二、0P模式能直接给企业经营带来的好处
1.留住人才。包括经营人才、服务人才，从高层到有价位的基层。
2.盘活人才。留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。
3.打造团队。OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。
4.倍增业绩。OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业像树一样生长，最后长成参天大树。
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三、推行合伙人模式的关键因素是什么?
1.月做KSF薪酬全绩效，年做内部合伙人，形成中短期激励的组合。
①没有短期激励，中长期激励会失色。
②弹性小，力度就不大，员工创造力就不高。
③员工做到什么就能得到什么，这个思维还不够，员工做不到什么就会失去什么，这样才能加力。
④年纪轻、层级低的员工更关注短效，你送他股权也白搭。
⑤KSF可以从月做到年，从个体利益发展到共同利益，让员工从管理层转变成经营者。
2.合伙人必须是团队：从IOP内部合伙人到POP项目合伙人，形成全面的整合，让80%以上的员工都能逐步成为合伙人。
3.合伙人必须做增值，因为增值才能体现合伙人模式的价值。
四、选择合伙人的基本标准
1.能始终跟着公司一起成长的人。
2.对公司的前景始终看好的人。
3.在公司不断的探索中能找到自己位置的人。
4.为了公司新的目标不断学习新东西的人。
5.抗压能力强且有耐性的人。
6.与公司同心同德，同舟共济，同甘共苦的人。
7.不计较个人得失，顾全大局的人。
8.最重要的是，能为团队贡献价值、创造增值的人！
股权激励的六大误区，做错了还不如不做！
一、股权激励本身是个伪命题。
中小企业做股权激励不一定要拿股权出来做激励，因为股权是所有权，员工关注的不是你给他多少所有权，而是给他多少收益权。因此在设计的时候一定要想办法激励员工。但是激励员工不是你老板有什么，而是员工要什么，员工想要更高的收益分配，老板要解决这个问题，所以不要动不动就拿股权来做激励。
二、千万不要做全员持股。
因为全员持股，就是把所有的员工都发展成股东，这个做法是错误的。因为，多数员工都成为股东，不仅无法激励到这些员工，反而会增加内部管理成本、降低决策效率。
1、低层次和低价值的员工不适合用股权激励，因为这些员工更关注当下的回报，即短期利益。
2、普通员工与中高层员工相比，前者对利润的直接贡献度与关联度都是较低的，让他们去分享利润，就像搭便车和分猪肉一样，这不是激励而是福利，因此激励价值很低。
3、公司股权加总起来就是100%，总量是受限的，如果分配人员太多，一定会大幅分簿，这势必会让更需要的和价值更高的人群得不到相应的激励分配。
总结：对于低层次、价值不高的员工而言，可以采用POP或小湿股的模式，有效针对他们的直接贡献来设计激励。
三、股权激励的核心价值在于先激励人再留人。
传统的股权激励在于留人，但激励性明显不足。中小企业老板做股权激励的内在需求是既要留住人才更想把人才激活，希望他们像老板一样投入工作。如果企业通过老板减持股权却留下来的是老油条和打太极的张三丰，那么这种设计是不成功的。
很多员工得到股权或股份后，出现员工坐享其成、坐等分钱、搭便车分红等，并像老板那般努力的投入工作。毫无疑问，老板觉得这样的设计没有起到应有的激励意义，是低价值的。
第四、没有明确退出规则的股权激励是高风险的。
给员工做股权合伙人，进入不是重点，退出和激励才是中心，因此不要把进入的门槛定的太高，先让员工成为，再让他做到，结果做到好了员工和老板共同得到。但是，退出和激励是很重要的。很多企业在设计股权激励的时候，并没有考虑到怎么退出，刚开始做的时候把一切都想得的太美好，太单纯，没想到的是在股权设计过程当中有很多的误区和盲点。
特别值得一提的是，因为股权激励跟薪酬设计完全不同：股权激励的实施周期比较长，短则一年、长则数年，这期间变数巨大，什么意外情况都有可能发生，所以我们在设计退出的时候就要考虑各种各样的情况。另外，股权激励面对的是受法律保护的所有权，如果未设置明确的退出状况及锁定条件，未来肯定会遇到难于协商的麻烦。
第五、员工不出钱不出力的股权激励，根本激励不到员工。
股权激励属于利后分配，而员工工资是利前分配。两者有一个很大的区别：作为利前分配的工资，是企业应该发给员工的劳动报酬，所以不可能设置太多的条件，当然也不太可能让员工出钱。但是作这利后分配的股权激励，可以更明确的要求员工既出钱也要出力。所以，利后分配的设计空间和弹性大、设计模式极为丰富。
让员工出钱又出力，员工的创造力一定会大而强。很多企业在做股权激励的时候，都觉得员工没钱，不愿意参与。这其实是一个误区，员工不是没钱，不是不愿意参与，关键是要解决两个问题，一是回报率大还是小，有没有风险？二是对公司和老板信任度如何。
第六、不要追求一步到位和一统天下。
做股权激励一定做到三分天下：
1、分步实施。中小企业不要马上做股权激励，可以分步骤设计，比如宏成咨询提倡先做类股权激励模式POP、小湿股、IOP，再做股份期权激励PSP，再到注册合伙企业或入股主营公司。
2、分层实施。不同层次员工的诉求和贡献是不一样的，不能一刀切、全部按同样的模式来设计。比如基层员工用POP、小湿股，中基管理者用IOP，中高层用PSP，核心层用股权激励等。
3、分钱到位。员工参与股权激励，要的不是权而是钱，贡献大回报高是员工的主要诉求。老板要懂得留员工的心、借员工的力，就要善于分钱模式，敢于分钱、愿意分钱，因为分给员工的钱越多，企业赚到的利润才会更多。