前面几章，我们一直在就根据影响消费者行为的各类因素形成的不同定位，以及不同消

费者定位基础上的产品与服务设计，来探讨该两类不同定位下的连锁企业的商业模式，接下

来我们将进一步在消费者独特价值基础上的连锁企业价值链，也就是以终端体系为核心的产

业链定位不同的角度来探讨企业的商业模式。

第一节 产业链是什么

产业链是一个包含价值链、企业链、供应链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相

互对接的均衡过程中形成了产业链 这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客

观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。

产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并

依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各

个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工

和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。

产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概

念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交

换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。

产业链的内涵：

(1)产业链是产业层次的表达；

(2)产业链是产业关联程度的表达；

(3)产业链是资源加工深度的表达；

(4)产业链是满足需求程度的表达

产业链的类型：

产业链分为接通产业链和延伸产业链。

接通产业链是指将一定地域空间范围内的断续的产业部门(通常是产业链的断环和孤环

形式)借助某种产业合作形式串联起来；

延伸产业链则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延

伸一般使得产业链进人到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入到市场拓展环

节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的

企业之间的供给与需求的关系。

产业链形成的条件：

随着技术的发展，迂回生产程度的提高，生产过程划分为一系列有关联的生产环节。分

工与交易的复杂化对使得在经济中通过什么样的形式联结不同的分工与交易活动成为日益

突出的问题。企业组织结构随分工的发展而呈递增式增加。因此，搜寻一种企业组织结构以

节省交易费用并进一步促进分工的潜力，相对于生产中的潜力会大大增加。企业难以应付越

来越复杂的分工与交易活动，不得不依靠企业间的相互关联，这种搜寻最佳企业组织结构的

动力与实践就成为产业链形成的条件

产业链形成的动因在于产业价值的实现和创造产业链是产业价值实现和增值的根本途

径。任何产品只有通过最终消费才能实现，否则所有中间产品的生产就不能实现。同时，产

业链也体现了产业价值的分割。随着产业链的发展，产业价值由在不同部门间的分割转变为

在不同产业链节点上的分割 产业链也是为了创造产业价值最大化，它的本质是体现

“1+1>2”的价值增值效应。这种增值往往来自产业链的乘数效应，它是指产业链中的某一

个节点的效益发生变化时，会导致产业链中的其他关联产业相应地发生倍增效应 产业链价

值创造的内在要求是：生产效率≥ 内部企业生产效率之和(协作乘数效应)；同时，交易成

本≤内部企业间的交易成本之和(分工的网络效应)。企业间的关系也能够创造价值。价值链

创造的价值取决于该链中企业间的投资。不同企业间的关系将影响它们的投资，并进而影响

被创造的价值。通过鼓励企业做出只有在关系持续情况下才有意义的投资，关系就可以创造

出价值来。

价值链是产业链的对接导向．供需链、企业链和空间链都顺着价值链的方向走。缔结产

业链的关键在于让产业链成为价值链，并形成合作、多赢、共享的联盟关系，即让链条中的

每个环节都能得到利润。价值链和供需链的对接会导致产业链的延伸和升级：价值链和空间

链的对接会引发产业转移．发达国家将价值低的生产环节转到发展中国家。自己集中发展高

新技术．占据价值链的高端。

产业链的对接主体是企业链和空间链、供需链的对接。企业链和空间链的对接主要是产

业配套半径问题。产业配套半径的大小和远近决定了产业链迂回的形态；企业链和供需链中

物流链的对接就是供应链管理，而与技术链的对接则为产业创新奠定了基础。

产业链的对接基础源于各维度内部的对接。包括：

①供需链中的对接——本质上说是消费需求和生产需求的对接。消费需求必然引发生产

需求并导致消费需求和生产需求之间、各级生产需求之间、需求与供给能力之间的相互衔接。

②空间链的对接——产业链的地域分布。这种对接要求产业链在全球、国家、地区三个

层次上相互对接。它可分为同一产业链内部节点之间、不同产业链之间和不同产业链之间部

分环节的交叉对接。

③企业链中的对接。这种对接主要分为同一条产业链上企业之间的对接和不同产业链上

企业之间的对接。前者实际上是分工和交易的问题，即企业的边界问题：后者则是在不同市

场结构和政府产业政策影响下的企业横向协作与扩张问题。

就商业模式来讲，产业链重组呈现出三大明显趋势，产业链之间的整合增值、产业链的

整体控制、系统化外包服务，即围绕运营链条（供应链、销售链、生产链、公共关系链）提

供整套解决方案。

第二节 连锁企业应该如何从产业链中找到未被满足的需求

传统经济学里面有一条非常重要的理论，那就是个体效应最大化的理论，它是在价值链

各个环节中间，以效益最大作为它的根基。包括企业的上下游关系，他们之间的关系已经变

得越来越复杂了，他们不仅仅是简单的上下游关系，新经济情况下强调的是一荣俱荣，一损

俱损，强调的是要有一个良好的产业链环境。而连锁经营企业则更加要求价值链的各个环节

发挥它的最大效益，只有一家或者是一个环节获得成功，这是不被提倡的，也是不可能的。

我们认为连锁经营企业的商业模式应该从这三方面去寻找产业链中未被满足的需求：

一、泰洁干洗：发现需求（产品与服务设计）

只有找到客户的需求，你的商业模式才可能会成功，例如泰洁集团，现在，上海泰洁已

在全国发展了近 6000 余家连锁加盟店，成为目前中国最大的干洗连锁商之一，泰洁能有今

天的辉煌成就依靠的就是泰洁集团董事长洪术年那双雪亮的眼睛。

当初做皮夹克保养油研发出身的洪术年，从一款成功的皮夹克油的市场空间看到了更广

阔的市场，他发现当时的干洗市场已经开始成长起来了，可是蒸烫机这种机器只有在上海等

地才能买到，购买起来十分麻烦。于是洪术年果断地与上海一家生产商展开谈判，由其在芜

湖进行代销，并同时要求在机器上打上“芜湖宏大应用化学研究所经销”的字样。洪术年的

想法得到了厂家的认可。这种既卖机器又做广告的做法，创造了另一个市场空间。蒸烫机卖

得很火，年销售可达 1000 台左右，几乎垄断了芜湖市及皖南一些地区的市场。从此，洪术

年算是真正进入了干洗行业。

发现价值的过程远远不止于创业初期，也不止于研发领域，它还包括你的品牌推广和市

场营销等，总之，整个公司运营的过程都依靠决策者那双雪亮的眼睛，只有不断地发现潜藏

的价值，公司才能做大做强。

继续以泰洁为例，拓展市场难免遭遇坎坷，焦灼之中，初入干洗行业的洪术年又一次发

现了商机，他突然想到了汇聚巨大人流的火车站，那里无疑有着辽阔的广告市场。于是，在

上海火车站出站口，出现了上海泰洁“接站”的招牌。这一发现立马带了新的价值，就在第

三天，有人在看到广告后主动来公司洽谈业务。而最多的一天，公司接待了 20 多批客户，

成交了 8 个单子。洪术年说，2001 年在苏州开设的第一个泰洁干洗连锁店，就是通过接站

拉来的客户。“接站”效应迅速波及开来，并在行业内引起震动，一些曾经预言 “泰洁开不

了两个月”的温州同行，也开始关注起洪术年来。由此，同行也竞相模仿起来，一度在上海

火车站形成“接站”景观：一类是做宾馆生意的，一类则是做干洗机生意的。在火车站“接

客”，真正地将泰洁干洗推进了全国主流干洗设备商之列，洪术年从此成为了中国干洗行业

的风云人物。

洪术年“拦路抢劫”般地在火车站大做土广告，不仅带来了大批的客户，也使“泰洁干

洗”从同行中脱颖而出。在此期间，洪术年独具眼光的又一次主动介入，更使“泰洁干洗”

获得了巨大的市场份额。

21 世纪初，随着下岗人群的增加，上海市开始谋划“4050”工程，为一些“4050”人

员的创业寻找项目。干洗作为一个门槛较低的行业，进入了上海“4050”办公室的视野。当

时，上海有关方面曾主动与一些温州干洗设备商联系，但遭到了拒绝。温州同行并不看好进

入“4050”工程的意义，但洪术年闻讯后，主动与有关部门联系，“泰洁干洗”最终被列入

上海“4050”工程的第三批推广项目。价值迅速得到了体现，上海市政府不断加大推广力

度，“泰洁干洗”作为项目中的一员，也由此被更多的创业者所认知。通过“4050”工程，

两百多个“泰洁干洗”连锁加盟店，在上海的一些小区登场亮相。2003 年，在总共 3000 多

个创业项目中，“泰洁干洗”还与“联华超市”、“吉祥馄饨”等，被评为上海十大最具潜力

创业项目。随后，全国许多地方都展开“4050”工程，并多选择到上海来学习考察，“泰洁

干洗”由此逐渐进入全国其他地方的 “4050”创业项目中。至此也使“泰洁干洗”在全国发

展到近 6000 余家连锁加盟店，解决全国就业岗位 1 万多个，名列中国目前规模最大的干洗连

锁之一。

现在，洪术年打算继续从连锁中挖掘深度的价值，在洪术年看来，泰洁干洗在全国有近

6000 余家加盟店，如果每天至少有 10 个客户去洗衣服的话，那么每天就有 6 万人知道泰洁

干洗，一年在没有任何广告投入的情况下，就有 1800 万人知道泰洁干洗，而且这其中还不

包括在路边看到泰洁干洗店的路人。在过去的产业链条中，洪术年主要通过销售干洗设备获

得利润，而今，他正努力寻找这些连锁店群体所蕴含的价值。

二、永和大王：需求匹配（产品与服务设计）

需求匹配是任何公司和企业都必须要重视的一件事情，怎么样去找到你的商业模式当中

你自己做的东西和你自己公司的文化很匹配的东西，没有匹配的东西是一定不会成功的。

例如永和大王，永和大王是全国著名的连锁快餐企业，截至 2005 年 8 月，永和大王在

上海、北京、深圳、武汉、杭州、青岛、苏州等地共拥有超过 90 家连锁店，是国内著名的

中式快餐品牌。工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快

餐连锁经营管理的大型餐饮集团，所经营的食品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种

稀饭以及中式的小点心。

1995 年 12 月，上海市长宁区水城路，诞生了永和大王的第一家餐厅，也将“24 小时不

间断经营”这一崭新的经营理念带到了大陆，它改变了许许多多消费者的消费习惯，他们可

以在一天的任何时候，舒适、惬意的享用美食，也可以在一间清洁、明亮的餐厅中，放心地

食用过去熟悉的美味食品-“豆浆、油条、葱油饼、饭团”；永和大王的销售理念，也影响了

众多的商家。自此，上海、北京、广州等大城市如雨后春笋般地开出各类 24 小时不间断经

营的餐厅、便利店等。

永和大王的商业模式简单明了，他的需求匹配也十分清晰直接，他们就是要打造属于中

国的快餐连锁餐饮企业，本土饮食文化与习惯是他们销售理念的源头，主要销售油条、豆浆

和包子等产品，抓住在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感，属于不健

康的饮食习惯这一特征加以区分，首先就是要用产品给顾客以不同的感觉，然后做到在任意

时间把中国人喜欢的日常美食送给中国消费者，力求方便、干净、快捷。这种符合中国人餐

饮方式与中国文化的完美匹配，为永和大王赢得了今天的成功。

三、麦当劳：管理之道

当一个连锁企业商业模式产生成功以后，你需要做的就是在这个复制迅速的经济时代里

持续地保持它的价值。俗话说“打江山容易坐江山难”，我们现在以餐饮巨头麦当劳为例，

分析一下连锁企业持续盈利的成功之道。

1、明确的经营理念与规范化管理

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、

服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 QSC＆V 原则。这是最能体现

麦当劳特色的重要原则。

Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过 40

多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是 15 分钟、炸薯条是 7 分钟），即

丢弃不卖；规定肉饼必须由 83％的肩肉与 17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客

在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

Service 是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。

Cleanliness 是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。

Value 代表价值，是后来添加上的准则（原来只有 Q、S、C），加上 V 是为了进一步传

达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。

也可以说，QSC＆V 原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格

的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要

内容。

2、严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，

麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：

一是常规性月度考评，

二是公司总部的检查，

三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。

公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和

每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要

档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现

金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地

板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

3、完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐

厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。

麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡

大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。

1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的 4 名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提

供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生

产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程

（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括 QSC＆V 的研究、提高利润的方

式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。

4、联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不

可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让

麦当劳在更大范围做电视广告，1966 年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了

麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公

司直营店，其额度大约占每年总营业额的 3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美

国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大

的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的

地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是

根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进

行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

5、以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余

三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，

也常无力争取*款贷**。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土

地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。

这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，

然后再把它租给出钱的加盟店。

这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使

它能具备从银行取得*款贷**的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司

的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至 20

世纪 80 年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有 60％的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是

由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入

的 1／3 来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90％。

6、相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖

产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制

约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各

加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的

“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合

广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996 年）的、被总公司采用的。另外，加盟

者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增

强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

第三节 整合产业链，打造核心竞争力

对产业链进行高效整合，也就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、

原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和

领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统

意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率以适

应不断变化的市场做市场的快速反应者。

产业链的高效整合是六加一的整合，除了产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、

批发经营、和终端零售外，还有生产制造的整合，而通常人们认为生产制造环节是整条产业

链当中最不重要的。

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个

网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配

送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的

企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上

的货物流。

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行

供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企

业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企

业的竞争优势。

供应链管理也可以解释为，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各

种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间

（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正

确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分

销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消

费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：

（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）

（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）

（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭)

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优

化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、

在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产

品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要

包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

供应链管理的实施步骤：

1、分析市场竞争环境，识别市场机会，

2、分析顾客价值，

3、确定竞争战略，

4、分析本企业的核心竞争力，

5、评估、选择合作伙伴

对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：

1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。

2、拥有相同的企业价值观及战略思想

3、合作伙伴必须少而精。

案例分析：ZARA：全程不掉链子

连锁企业供应链管理，是为制造&加盟型连锁企业设计的管理模式，使用该模式的企业

可及时了解市场销售情况和客户购买意愿，及时了解渠道库存情况和销售进展情况，收*会集**

员与客户信息，随时进行市场调研，掌握竞争对手市场活动，加快企业的市场反应速度，从

而提高企业整个渠道的核心竞争力。

供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，逸马国际顾问集团从无数个

成功案例当中挑选出了 ZARA 作为连锁企业供应链的经典案例进行分析，以供大家借鉴探

讨，并遵循这些原则找出适合自己企业的供应链。

ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营 ZARA 品

牌服装的连锁零售品牌。

Inditex 是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的 GAP、瑞典的 H&M 成为全球排名

第一的服装零售集团，2005 年其全球的销售额 67.41 亿欧元，销售数达 4.29 亿件，纯利润

8.03 亿欧元。截至 2006 年 6 月它在全球 64 个国家和地区开设了 2899 家专卖店，旗下共有

8 个服装零售品牌，包括 ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、

Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于

1975 年，目前在全球 62 个国家拥有 917 家专卖店（自营专卖店占 90％，其余为合资和特许

专卖店）。尽管 ZARA 品牌的专卖店只占 Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额

却占总销售额的 70％左右。

全程供应链的支持

ZARA 运作模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链

快速反应的 IT 系统应用。ZARA 公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持

与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，

以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

灵敏的供应链系统是 ZARA 制胜至关重要的环节，它大大提高了 ZARA 的前导时间。前

导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为 6～9 个月，国际名牌

一般可到 120 天，而 ZARA 最厉害时最短只有 7 天，一般为 12 天。这是具有决定意义的 12

天。ZARA 之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一

些国际服装品牌巨头明知 ZARA 厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？

ZARA 一年中大约推出 12000 种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，

ZARA 也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一

如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA 通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大

批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA 实现了经济规模的突破。

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA 自己设计所有的产品，在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人

员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近 40000 款，公司从中选择 12000

多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更

新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于

各个大厅里，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生

产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。

设计师画出设计草图,与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，

进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自

己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。然后估计该设计

的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每

个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。

ZARA 的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通

常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要

的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新

的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。

为了更好的促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数

字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。

设计的最后决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来

决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终

定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计

划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和

生产过剩。

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总

到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、

运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先

访问数据库中的实时信息。ZARA 借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管

理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使

得 ZARA 的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。但

是在 ZARA 的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得 ZARA 能快速、准确地准

备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA 的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的

库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

“垂直整合”式的生产管理

设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划

和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生

产不足和生产过剩。

ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂，其所有产品的 50％是通过它自己的工厂来完

成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管

理。其它 50％的产品是由 400 余家外部供应商来完成的，这些供应商有 70％位于欧洲，其

它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA 公司希望这样能

够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成

功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地

区。由于 ZARA 公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把

它作为自己的第一选择，ZARA 公司的话语权也就不言而喻了。

产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择

的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购

员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外

包商。ZARA 公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从 Inditex 集团内的厂家购买，其

大约有 40％的布料供应来自于内部。这其中又有 50％的布料是未染色的，这样就可以迅速

应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，ZARA 同样与集团内的其它相关公司

密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA 剩

余的原材料供应来自于 260 家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4％。

ZARA 自己通过 CAD 裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与 Inditex 集

团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有 500 家这

样的转包商，他们几乎都专为 ZARA 公司工作。ZARA 公司也密切监督他们的工作流程以

保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜。

转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后

用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间

都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质

量，ZARA 公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“掌握最后一公里”的配送管理

所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有 5 层楼高，建筑面积

超过 50000 平方米 ,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由 ZARA 或者 Inditex

的员工开发出来的。中心的员工有 1200 人，每周通常运作 4 天，运送的货物的数量依需求

而定。通常在订单收到后，8 个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装

在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA 公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建

有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。

在 2001 年的时候，物流中心全年发送了 13 亿件产品，平均每天为 40 万件，其中的 75％

都是发往欧洲的。每年大约有 30 万种新品推向市场。时装销量占据了 ZARA 公司产品总量

的 80％，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心

直接运送到 ZARA 在欧洲的各个连锁店。

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地。例如，在荷兰的连锁店

可以知道发货的卡车是在周四的上午 6：00 离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容

易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科

鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在 24 小时以内收到

货物，美国的连锁店需要 48 小时，日本的在 48 小时～72 小时之间。

ZARA 特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，

距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA 公

司是不可思议的：出货正确率达到了 98.9％，而出错率不足 0.5％。

值得一提的是，ZARA 信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA 的分销

设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约 20 公里的地下传送带将商品从 ZARA 的工

厂运到位于西班牙 ZARA 总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，

ZARA 没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选

并分捡超过 60000 件的衣服。在 ZARA 总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于

其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前

下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的 3：00 之前，每周六的下午 6：00

之前，其它地区是每周二的下午 3：00 之前和周五的下午 6：00 之前。如果连锁店错过了最

晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。

所有的产品在连锁店里的时间不会超过 2 个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低

数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA 可

以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的 45％～

60％，而 ZARA 公司的该项指标最大不会超过 20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更

多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在 ZARA 的连锁店里如果有产品超过 2～3 周的时间还没销售出去的话，就会被送到所

在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的 10％以

下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连

锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到

刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

用 IT 复制商业模式

当 ZARA 把战略的触角延伸到中国，依然保持了从设计到销售只需 15 天，其极速供应

链的神话仍然得以神奇地延续，信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对 ZARA 的商

业模式和 IT 应用十分关注，我们如何来看待？

要了解一个公司的商业运作模式，对其 IT 应用的了解必不可少。ZARA 公司的业务模

式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；

零售，不批发也不在网络上销售。

也就是说 ZARA 由自己的设计团队推出新的时装，引入新的 SKU（单位库存）。商店里

通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的 SKU；ZARA 知道时尚很难预测，

所以根本就不预测。但 ZARA 必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使 ZARA 必须

快速响应目标客户的变化。

举个例子，“如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢？”，“首先是销售量。每天都

有。对吧？那原来的系统有没有呢？”，“其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的

系统能不能做到呢？”以此类推，在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了，因此

已经足够。有人认为，现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要；各店之间了解库存确实

有必要；原来的系统也有成本，数据也有丢失的可能。

根据 ZARA 公司 IT 投资“由内而外”的原则，ZARA 公司的 IT 系统是如何规划的呢？

为了搭建一套适合 ZARA 的信息系统，ZARA 注意到其在海外的零售系统模式都不尽

相同。在西班牙的某些 ZARA 门店，系统架构是以一台 POS 机作为主机，其他的 POS 机作

为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是 POS 机的

存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这

种陈旧的模式不适合 ZARA 在中国的门店。

同时，ZARA 西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国 ZARA

的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独

立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA 位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。

中国 ZARA 设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户

的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多 POS 系统。最重要的是，ZARA 在

中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个

门店最基础的配置。

IT 与业务流程的紧密结合，是 AMT Consulting 经常强调的观点。ZARA 的 IT 系统是如

何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢？

设计方案敲定后，ZARA 在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送

到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA 为这些工厂提供了一系列容易执行

的指令，使得他们快速地缝好衣服。

从 ZARA 分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的 ZARA 总部

现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。

ZARA 的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的

基本信息，通过这个平台，ZARA 的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的

全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，

而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络

平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为 ZARA 争夺到了宝贵的时间。

对于服装企业而言，IT 应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题，那么，在

ZARA 公司是怎么做的呢？

ZARA 整个 IT 技术的应用中，最能发挥快速的特点，也最让人为之着迷的，要属它对

数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA

调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录

入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA 的设计人员才

得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。

其次是生产过程中的标准化。在 ZARA 服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，

都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、

配送和销售的全过程。这说明在 ZARA 的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。

因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹

配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。

对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化

的重要性也已经得到了共识。但是，如果说 ZARA 在生产过程中的数据标准化通过一定的

努力还可以模仿的话，ZARA 对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，

进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。

ZARA 的 IT 应用中最成功的几个因素是什么呢？

如果总结 ZARA 应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体会到：

对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每

天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。

单一化的模式拷贝：ZARA 在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，

对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA 都强势地要求其使用标准化的信息

系统。

高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，

可以快速地以每周 250 万件的速度将货品发送到世界各地。

先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In

Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。

强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的

数据，ZARA 可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖

延。

强大的系统开发能力：ZARA 的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的

IT 团队是熟悉业务流程和精通 IT 技术的双面手，只有他们才能清晰地知道 ZARA 想要什么

系统，同时降低了公司的 IT 采购成本。

当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小

地调整。例如在中国市场，ZARA 将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询

系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开

发，信息系统必须按照 ZARA 的标准，将数据传输给总部。”

纵观 ZARA 整条供应链中的 IT 应用，你会发现，ZARA 的 IT 实施是具有一定的侧重

点的。在设计阶段，ZARA 大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设

计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA 也进

行了大量的投资。但这里的投资针对 IT 技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于

生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA 的 IT 投资就显得更加吝啬，他只

是利用非常普遍的 POS 系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的 IT 投资还有门

店经理手提通讯设备的配备。

不难看出，ZARA 的 IT 投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，

而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其

实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA 的 IT 投资策略的妙处就在于，

在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因

此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的 IT 投资。

这样侧重总部的集中 IT 建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司

学习和模仿，保证了公司运作在 IT 层面的核心优势。

总的来说，ZARA 模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速

反应的 IT 系统应用。ZARA 创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、

制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，

为顾客提供“买得起的流行时装”。

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（运营者：小瑜 WeChat：xy414789）