第1章 韩国7-11

难吃的饭团！

刚到首尔就任的当晚，我私下去7-11的店铺巡视了一下，地点在明洞。那是一家位置很好，观光客很多的店。当时，日本游客已经是该店的重要客源。我走进店里随便看看。

一踏进店内，我就觉得非常不对劲，该店约有30坪[1]，一进店就有台阶，虽然只有几级，却让人感觉走进店里非常难。进店以后，首先映入眼帘的是内用区，由于很多客人会在此用餐，一般来说这是便利店里最脏的区域。通常来说，店家对此应该有所觉悟，但却放任餐桌上残留着已经干掉的泡面汤汁与残渣，旁边的垃圾桶、免洗筷跟塑料袋都快溢出来了。

当时的我还年轻气盛，从铃木敏文社长那儿得到的熏陶还在血液里沸腾，实在很想当场命令店长进行清洁。

但我才刚到任第一天，韩语也只会说“阿扭哈谁优”（你好），只能作罢。

我花了好大力气才忍下怒气，一边继续巡视，一边想着：“如果是在日本，这种情况可不得了。”然后，我来到放置饭团的冷藏柜区。令人吃惊的是，冷藏柜中摆放的食物比日本少了很多，饭团放在上面第三排，数量少得可怜，凄凉地跟三明治排在一起。

冷藏展示柜的最下层放了许多水果、牛奶和果汁，其他层则摆放着火腿、香肠、干酪，还有几个颜色昏暗、摆出来都让人觉得抱歉、看起来很难吃的便当[2]。

日本的7-11为了要保持饭团的美味与口感，严格规定所摆放的冷藏柜温度必须要维持在零下6摄氏度左右，而这里则是跟水果、果汁放在一起。我观察了一下那个冷藏柜，温度绝对只有–15~–12摄氏度，把饭团摆在这样的温度下，米饭一定变得又冷又硬，非常难吃。

饭团的包装跟日本一样，都是拆开以后再用海苔将饭包起来的形式。商品名称仅以韩文书写，我完全无法得知制作饭团的食材，随便挑了两个文字颜色不同的饭团，就到柜台去结账。

在语言不通的情况下，我结完账，回到饭店的房间内，试吃了饭团。饭团一放入口中，和我想的一样，冷冰冰的米饭和根本不知为何物的内馅就在舌头上崩解了，这跟我所知道的饭团实在相差太远。这个味道甚至跟我曾经吃过的任何一道韩国料理都不同，是一个奇怪的味道。

我把这个难以言喻的味道和着矿泉水吞进胃里，忍不住深深叹了口气，这就是我接下来必须进行的工作。这也是我第一次感觉到，横在眼前的是一座难以跨越的高山。

[1]“坪”是源于日本的计量面积的单位，主要用于计算房屋、建筑用地面积。1坪等于1日亩，约合3.3057平方米。——编者注

[2]“便当”一词最早出现在中国的南宋时期，后传入日本，在大陆地区习惯称为“盒饭”。——编者注

韩国7-11的历史

关于韩国超商的历史，最早的记录是：为配合韩国于1988年9月举办的奥运会，韩国7-11创始店开设于奥运村内。

根据相关书籍来看，是美国南方公司（The Southland Corporation）于1981年成功将7-11扩展到日本，尝到甜美成果后，曾经向乐天集团邀约于韩国开设7-11。当时，乐天对高额的签约金望而却步，因此于1983年以“乐天Seven”的品牌名称开设了3家便利店，独立营运，但短短一年时间就全面收手了。

撇开一开始的名字是“乐天Seven”，且由乐天依照自己的想象经营这两件事来看，韩国便利店的历史，毋庸置疑地还是由7-11开始的。

那之后，普光集团在20世纪90年代创立了FamilyMart，LG（乐金）集团的流通部门也创立了韩国原创的便利店LG25（现在的GS25），韩国7-11也很快奋起直追。

1994年，韩国7-11虽然被乐天百货收购，但却已经难以追赶上FamilyMart和LG25的发展脚步。

在日本，7-11之所以能够发展成业界龙头，在背后支撑其成长的一大因素就是丰富的饭团及便当等鲜食类产品。鲜食是7-11的原创商品，理所当然利润率也高，是容易与其他竞争对手产生差异化的类别。

但韩国7-11里却几乎没有任何鲜食，其原因之一就是韩国街上到处都看得到杂货店。这些杂货店大多只有1坪，满街都是，里面售卖的商品，从烟酒、饮料、泡面到各类点心一应俱全，商品种类几乎与便利店完全一样。不知是因为这些小杂货店，还是韩国人就是喜欢专卖店的原因，韩国7-11不像日本一样售卖鲜食。

当然，由于韩国便利店以日本便利店为标杆，店面比杂货店漂亮，也比街上的路边摊干净许多。即便如此，还是很少有人会在便利店购买鲜食，反而路边摊及街上现场制作的紫菜包饭等卖得更好，这是当时韩国的状况。

我在这样的情况下到韩国就任。韩国7-11从乐天百货的管辖下被转移到乐天集团的便利店事业总部，但便利店事业部还是没有在集团内完全独立运作。

我下定决心，要让韩国人看看便利店真正的面貌。

大学路

我刚到任的时候，韩国7-11的总部位于大学路北侧惠化洞圆环的7-11大厦二楼。这个圆环不像首尔市政府前的圆环那么大，只是个刚刚够巴士回转的小圆环。店门口有高大的行道树，有一种小型巴黎街道的感觉。

圆环南侧与大学路相连。这条路之所以被称为大学路，是因为过去这里曾经是首尔大学的所在地，现在则只剩大学附属医院。据说，在朴正熙担任总统的时代，这一带学生运动不断，因此他将该区的大学机构转移到首尔市的南区去了。但此处的马罗尼亚公园、首尔大学附属医院的炼瓦墙，以及行道树，都还保留着当时大学的风貌。

我刚到韩国上任的时候，大学路上经常有话剧表演，非常热闹，街道上到处都有小剧场，很有法国巴黎拉丁区的氛围。在那工作期间，虽然我没有看过戏剧，但现在很多日本游客会特地到这里来观看。

有时间的时候，我经常会在这里的街道上散步。大学路上有整排的路边摊，售卖服饰及杂货，到处都可以看到卖烤鱿鱼、棉花糖或烧烤点心等的摊贩。

往街道东侧望去，有一座略高的丘陵，高台上就是骆山公园，从那上面看到的首尔市的景色相当美丽。

街道上的主角是年轻人。由大学路往巷道内走，有很多漂亮的咖啡店，店内的墙壁上，颜色已褪去的旧戏剧海报与新海报交错杂乱地贴着，而这样的景象又与街景完美融合。

我刚上任的时候，一边辛苦地与还一知半解的韩语“战斗”，一边经常以市场调查之名一个人到街上去“探险”。

大学路笼罩在春日暖阳下，吹着微凉的风，我有一种首尔街道正温柔迎接我的错觉。这是我出生以来第一次到海外生活，大学路对我来说就像是我在这个国家的第一个老师。

坐落在这条街道上的韩国7-11总部办公室，天花板很低，空间也很狭窄，但我在这里度过的每一天都是充实且快乐的。从日本来协助我们的伙伴们，在这个狭窄办公室里的各个角落讨论策略，口沫横飞地与韩国员工们争论，针对商品、店家，跨越语言障碍进行讨论，每个人都充满活力，同心协力想打造出新的店铺。那是从处于成长期的事物上才能见到的活力，与充满年轻活力的大学路互相辉映。

1998年我刚上任时，韩国7-11的分店数量还很少，员工也不多。但不久之后，随着分店数量的增加，办公室很快就不够用了。

难怪要失败的韩国7-11

1998年我刚上任时，韩国7-11还未组成独立的公司，只能算是隶属于侬特利的便利店事业部。130家分店，完全无法组织一个物流系统。而日本的7-11，在前一年的分店数量就已经达到7000家。

日本7-11增加分店，采取的是占优策略（dominant strategy）。这种方法不是在全日本一口气铺设分店网络，而是在同一个商圈内，开设多家分店。这样可以将库存集中在一个地方存放、管理，提高商品的流动效率，这是占优策略的好处。

而韩国7-11仅仅130家分店的规模，让从日本7-11出身的我，联想到日本7-11在初创时期，以“县”为单位拓展分店规模的模式。我认为日本过去的经验可以直接应用于韩国。

直到很久以后，我才发觉自己的想法太单纯了。当时的我还没有领悟到在异国工作与日本在已经上轨道的系统下进行展店是天差地别的。

在我周围，会说日语的韩国人很多，我经常会错以为自己待在日本的体系里。也可能正因为如此，当坐在当时韩国7-11位于大学路的总部，沐浴在窗外照射进来的春天的阳光中时，我甚至天真地认为，以这个分店数量为基础来开展新事业，反而是非常幸运的。这样一来，我便能从最原点，逐步构筑自己理想中的便利店事业，轻易地在这个国家获得成功。

当然，事情并不会这么简单。

大学路的总部一楼就是一家韩国7-11分店。位于总部下方的分店，通常会聚集管理者的目光，一般来说都会是集团整体的示范店，但这家分店却问题重重。

首先，作为便利店基本的清洁以及服务就不及格，结账柜台、冷冻柜的玻璃门、商品展架，一切的一切都与日本大不相同。在出身日本，认为整齐的商品陈列、周到的顾客服务等都是理所当然的我看来，这家店根本就不成样子。

店铺是为了顾客而存在的，这个服务业基础中的基础概念，在这家店里没有一丝一毫的展现。即使有顾客上门，这家店的员工也不会去打招呼，甚至还沉浸在自己的对话当中。更糟糕的是，店员根本没有穿上规定的制服。分店店主解释：这是因为“制服费用太高了”。有时店员虽然穿了制服，但却没有好好清洁，制服上布满污垢。

虽然计时员工、店员、分店店主都有问题，但我认为最大的问题，来自事业加盟过程中，担纲重要角色的FC（区域经理）。

读者当中，或许有人对“FC”一词感到陌生，因为一般说到FC，大多指的是“加盟者”（franchise）或“加盟店”。但是在7-11体系里，FC指的是field counselor，相当于便利店、流通产业、外食产业[1]里的SV（supervisor），也就是区域经理。接下来，当我说FC时，指的就是SV。

回到总部楼下的分店。因为问题重重，我觉得这样不行，因此重新到店内仔细观察所有货架，越看越有一股异样感涌上心头。为何会有这样的感觉呢？看着满是商品的货架，就是无法摆脱这种怪异的感觉。

货架上确实摆满了商品，但就是让人觉得有些奇怪。

无法阅读韩文这个致命伤，延迟了我发现造成这异常感觉的真正原因。

过了一段时间，我终于发现了一件事。同时，内心一股怒气油然而生。我紧急要求我的秘书李白兰进行调查，结果令我大吃一惊。

7-11大学路店的货架上摆放了乐天集团出品的所有商品，没有任何一件遗漏，不管是饮料、牛奶、火腿、香肠，还是点心，韩国7-11根本只是乐天集团的商品展示场所。

虽说韩国7-11由乐天集团经营，但这实在太过分了。店内完全看不到顾客的需求，有的只是经营者的自尊。我心想，这也难怪韩国7-11要出问题了。

[1]在日本，外食产业是指所有家庭在外用餐的消费形态，也就是我们通常所说的餐饮业。——编者注

看不到可口可乐

一家便利店成功的基础，在于能收集并提供顾客需要的商品。以这个观点来看，即便7-11由乐天集团负责经营，但也绝不能只是乐天集团的商品展示场所，因为那会造就一个完全忽视顾客需求的卖场。

我首先把商品部的负责人找来问话，他说了很多理由。最后，我终于明白，之所以会演变成今天这样的情况，是因为一直以来，7-11直接接受厂商的指示所致。

总之，这件事一定要解决才行。

但无论我如何向他说明何为“网罗顾客需要的商品”，对方还是无法完全理解。因此，我决定选几件7-11有代表性的商品，由我亲自进行改善，做一个示范。

于是，我再次到店内巡视。我发现了一件事，简直令人难以置信，韩国7-11竟然没有可口可乐卖，这在日本或美国是绝对不可能发生的事。

为什么韩国7-11里没有可口可乐呢？

理由很简单，因为乐天的饮料公司——乐天七星是百事可乐的制造商。的确，乐天七星是韩国饮料制造商的龙头，它以相当有人气的七星汽水为核心产品开展业务，因此商品部负责人也理所当然地主张“在韩国，百事可乐要有压倒性的销售量”。

但是这不足以作为7-11不卖可口可乐的理由，可口可乐在全世界有更广大的销售市场。于是，我在货架上摆上了可口可乐。但乐天七星的业务员马上“杀”到店内。我跟这位业务员说明了便利店业务形态的基本理念。

便利店售卖的，必须是可以支持顾客生活需求的商品，便利店应该是一家“life solution store”（日常生活解决方案提供者）。如果眼前有两件商品，一件是厂商希望销售的产品，另一件是顾客需要的产品，便利店就必须摆放顾客需要的商品。如果不这么做，顾客当然就会到其他店去消费，让分店丧失利益，最后整个便利店的事业都无法进行。

我仔细地跟他分析这之间的利害关系，甚至跟他说，如果在了解这些道理后，店内还是想要优先摆放乐天的产品，乐天可以考虑取消便利店事业。接着，我又进一步询问了竞争对手的情况，更证实其他便利店都是可口可乐卖得比较好。

公司方面则兴趣十足地看着我跟乐天七星业务员的交手，最后乐天七星也认同了我的做法。就这样，可口可乐事件结束了。韩国7-11至此之后都摆放着可口可乐。

我以这次的事件为示范，将之后选择商品的任务交回给商品部，并要他们在选择商品时，不能从厂商的视角出发，而是要仔细检讨，务必以消费者的立场进行挑选，要选择韩国市场真正热卖的商品。那之后，虽然多多少少也发生过一些风波，但因为可口可乐事件，乐天集团也完全理解了我的做法，因此并没有引起太大的纠纷。

首先从店面清洁开始

有一天，我在FC集体开会的时候，突然将开会场所移到总公司楼下的大学路7-11分店，并把分店店门关起来，宣告“开始大扫除”。因为我亲自拿着抹布及拖把开始打扫，周围的人都哑然无言。领导都开始参与大扫除了，FC们也没有办法，只能勉勉强强地开始打扫。

抵达韩国的第一天夜里，踏进第一家韩国7-11分店看到的肮脏程度，实在给我太大的冲击。不管是店外、入口、窗户玻璃，还是店内，任何一处都没有做到对便利店而言很重要的一点——整洁。说到整洁干净，每个人乃至每个国家和地区的标准都不同，韩国分店始终无法理解我所谓的“保持整洁”的含义，于是我只好自己动手打扫。

虽然我现在身为韩国7-11的执行长，但在20年前刚进日本7-11之初，我也曾经到分店进行研修。把地板磨亮的技巧，用报纸来擦窗户能去除玻璃上的油物脏污，漂亮的商品陈列要以厘米为单位来计算等，都已经内化到我体内。

日本店铺内整齐的商品陈列，或许对日本人来说只是寻常，但以外国人的眼光来看，还是相当令人惊艳的。这些细节能让商品陈列看起来更漂亮。商品货架是连接商品与顾客的场所，如果没有认真地将每个商品的正面都朝向顾客，甚至会让人不想伸手拿取，我想让韩国每一位员工都了解到这些细节。

我也不是一进入这个行业就了解到这些事的，这些都是我过去在分店实习时，通过在现场的工作，从最基础开始学起的。

进入日本7-11，完成最初的研修后，我被分派到相模原的分店工作。当时还懵懵懂懂的我，碰到与铃木敏文共同建立日本7-11的第二号人物——清水秀雄来分店视察。他是教导我销售基础的老师，与铃木一样，也是个非常严格的人。他盯着我自以为已经陈列得非常整齐漂亮的咖啡包装袋看了好一会儿，原来是因为我的陈列没有达到他的理想状态。

清水大把抓起那些袋子，下一秒钟袋子就往我头上飞了过来。

“本多！正面朝前整齐排放，要以厘米为标准进行对齐才行！”他这样向我大吼。现在，员工跟着我工作的时候，经常会觉得我“很严厉”，但我当时的上级可远远不止于此呢。这样的行为现在或许会被批评为职场*力暴**，然而我们当时就是抱持着这么大的热情在工作的。

也许是当时养成的习惯，现在我到分店去视察，只要商品稍微有些杂乱，我便无法忍受，总是不自觉地想将商品全部正面朝前排放整齐。视察自家分店时自不用说，就连到其他公司的便利店去时，我也是一边想事情，一边顺手无意识地将商品正面朝前整齐排列，店员应该都觉得我是个奇怪的顾客吧。

但是这里是韩国，实在无法大发脾气将商品乱扔，所以我只能从亲自大扫除开始。而这突如其来的大扫除，在总部及狭窄的店面里都引起了很大骚动。但我认为，要让区域经理理解店面应有的清洁程度，这么做效果是最好的。

便利店的基本，在于整洁的店面与亲切的服务

在便利店里，干净整洁的店面环境和亲切的店员是全店最重要的元素，而这不仅是打造一家让顾客容易走入的店铺那么简单。

那是这次大扫除之后发生的事。某次，在跟乐天员工谈话时，他表示：在大型量贩店乐天超市的分店里，偷窃事件越来越频繁，令人相当苦恼；为了防止偷窃，超市在出入口处装了警报器，但因为警报器误报太多，反而制造了更多的投诉事件。

但在我看来，这是一个典型的错误策略。因为这个做法，打从一开始，就错判了偷窃发生的原因和结果。

为什么这家店会经常发生偷窃事件呢？那是因为小偷认为“在这里偷窃不容易被发现”。那么，“容易被偷”与“不容易被偷”的店铺，到底有什么差别呢？其差别在于，店员是否能够经常确实掌握店内所有状况。至少，如何不让小偷有“这家店很容易偷”的想法，是非常重要的。

如果店员经常在店内巡视，在店里的每个角落都装上监视器，相信小偷看到这样的情况，心里也会有所忌惮。更重要的是，店内是否能够随时保持整洁，达到如果有任何状况，都能够随时被轻易察觉的地步。

因此，预防偷窃行为的正确策略应该如下：

1.站在出入口的员工，是否确实能够与每位顾客视线接触、打招呼；

2.店内是否随时保持整洁；

3.商品售出后，是否能够及时补货，不出现空货架，并将所有商品正面朝前，排放整齐；

4.店员及计时员工是否能够坚持用积极的态度接待顾客。

除此之外，并没有特别的方法。

但出乎意料的是，能够做到以上事项的分店非常少。

如果能够切实执行上述事项，再采取最开始的设置警报器对策才有意义。如果完全不改变工作人员的观念，只靠着设置警报器来解决问题，我认为是大错特错。

事实上，韩国7-11以前就因为威士忌等烟酒类商品经常遭到偷窃，所以只能将其放在店员看得到的柜台内侧销售。但是在店内清洁程度提升以后，这类商品就被移到一般货架上去了，而偷窃案例却比以前少很多。

因此，店铺必须把店面清洁放在第一位，而亲切体贴的服务也应被列为同等重要的级别。我自己到其他商店消费时，就深刻体会到亲切体贴的服务的重要性。

有一个星期，我连续两次觉得心里不舒服。第一次是在乐天饭店里的轻食餐厅用餐的时候。在服务人员领位时，我觉得还好。但不知是否是为了店家方便，我莫名被服务人员从餐厅的一角带到另一角。我想如果在领位时，服务人员能够再多考虑一下客人的感受会更好。

第二次是在饭店新馆餐厅用餐时，我点了一道芦笋汤，并向服务员询问用来制作的芦笋是绿色的还是白色的。而服务员回答我：“芦笋当然是绿色的喽！”我纠正了他的错误概念。负责人看到了这个情况，过来告诉我：“他不知道芦笋有白色的。”但问题不在于他是否知道有白色芦笋，而是他的应对出了问题。

饭店原本就是一个服务场所，虽然没有必要对顾客谄媚，但傲慢纠正顾客的行为是不对的。任何一种会让来饭店消费的顾客心里不愉快的行为，都应该要小心谨慎。

如果像这样，针对每个不同的案例，由上级一一对下属说明，是管理不好的。如果不从日常作业当中，努力提升每一位员工的观念，问题根本无法解决。

便利店也一样，我们在销售商品的同时，也是在向顾客销售服务。“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”同样从事服务业，从其他企业身上也能学到很多东西。

话题扯远了。若要让韩国7-11重生，达到最基础、最重要的整洁及亲切服务的标准，首先必须要重点改变员工的观念。

我在工作时会尽量避免传达抽象的概念及指令。因为我认为，只有下达具体的指令，我的意图才能真正传达，员工才知道该怎么做。而如果我认为自己动手做能够比口头传达更快得到效果，就会出现像这次这样，由我亲自在现场带头示范的情况。

也因为这样，公司内部开始出现一种“本多这次不知道又要做什么了”的紧张气氛。而对我来说，这样反而更好。

接下来，我从重新检查食物开始着手。刚上任那一天夜里，那个难吃的饭团还在我脑海中挥之不去。我首先锁定便利店食物里的主角——饭团来进行改革，并委托商品部门去分析公司的食物销售状况。