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谈起【获客】时有多眉飞色舞，谈到【活客】时就有多愁眉不展
来源：时间之痕（TMOT_algorun）
获客与活客，本质上相辅相成，共同成长。然而，在国内银行业，谈起客户，很多银行会拿出许多喜闻乐见的营销案例，告诉你“获客”有多么精彩。 当谈起“活客”的时候，能拿出来的案例寥寥无几，大多是阶段性的优惠、运动型的活动，最终体现在数据上就是新增客户的快速流失、已有客户的不够活跃 。比如银行业如火如荼的战略工程“ETC”，大家都拼命的推，却忘记考虑推过之后究竟如何才能留住这些客户。
这种情况已经引起了银行有识之士的高度关注，许多银行已经将KPI指标调整成了客户活跃指标MAU，全面向互联网行业看齐，所谓考核的指挥棒就是发挥这样的作用。但只有一个指挥棒，却没有思维模式，也只会让做出来的工作变形。互联网的服务能力是全线上的，如今很多银行都试图转战线上以低成本获取客户，那么就不得不深入了解如何线上活客。同时银行的核心服务能力在线下和员工，银行也要研究如何通过一定的技术演化和逻辑推理，让线上活客的能力与银行线下的服务能力结合起来，真正让银行的客户活下来。
一、银行的活客误区
银行活客难不难，对很多银行从业者来说并不难，因为他们关注的客户总是集中在少量的顶尖客户上，所有的服务资源都向这少数客户集中。可正是这少量的客户，是银行滚瓜烂熟的长期活客，而不是具有大量具有潜在价值嗷嗷待哺的待激活新客户。常年以来，这些人是的误区是这样形成的。
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认识差异
首先是，对“什么是活客？”“为什么要活客？”的认识存在着差异。这种差异是由如下几点产生的：
（1）从KPI出发：活客不如获客 每个银行人手里都有一本（以前是一张）KPI，标记了自己的工作目标，做到什么地步才叫做好了工作。大量纷繁的KPI中，有40%以上是与直接新增资源相关的，比如新增存款、新增客户数；有30%是与间接新增资源相关的，比如新增发卡数、新增XX产品销售额。所以从KPI导向上来说，活客不如获客。这说的是主动问题。
在被动上，活客难度远高于获客难度。活客需要长期接触，而获客通过注入资源搞运动的方式就能解决问题。一些大型银行，走的是公私联动的道路，拿下一个企业，就能顺利获得几百上千员工作为客户；一些小型的银行，资源是不稳定的，只能在逢年过节重大庆典期间获得一些营销费用，觉得与其投入给长期客户的维护，还不如想办法弄一些新客户。
（2）从发展出发：获客不如活客 从银行发展角度上看，获客是不如活客的，并不是说不要获客，而是单位成本下活客比获客的收益要高，同时良好的活客就是获客的基础。从成本收益比来看，同样是创造100元的收益，活客所花费的成本是获客成本的1/5左右。而从客户忠诚度角度来说，新获得客户需要经历一个很长的时间才能培养成忠诚客户，维持忠诚度的代价并不低。一旦成为忠诚客户，就会激发忠诚客户的各种天赋，比如：不跳槽、充分信任、帮助宣传、全权委托等等。忠诚客户会用各种姿势帮助银行获得他的亲戚朋友都成为客户，这就是为什么“你得到了他的人，还要得到他的心”。
（3）不合理的评价 在活客过程中，有一些评价不合理，也会掩盖活客应该展现出来的成果以及可能存在的问题。比如：
MAU： 月活跃用户，这是一个互联网产品指标，单独强调MAU是没有意义的，尤其是用MAU考核，将会促进基层员工用资源手段去硬推活跃，而忽视了改进产品和服务本身，让客户喜欢上银行的产品和服务，比喜欢上优惠更重要。银联云支付就是典型的反例。
虚假增长： 传统的KPI，比如新增客户数会带来虚假的增长，因为客户进门了，但是没有活跃。新的KPI也会带来虚假增长，比如MAU带来的是一批养不熟的“白眼狼”，虽然短暂活跃，但是不能转化成能带来效益的客户。
交叉销售： 一度以来银行业的金科玉律，认为“交叉销售就能获得忠诚客户”实际上这是个反逻辑，只有忠诚客户才能有交叉销售，而为此追求的“交叉销售率”，就成为客户活跃的障碍。
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活客策略的目的
为了避免以上这些坑，我们才需要了解活客的策略，而了解这些策略之前，先要端正活客策略的目的。从心理学上说，一个普通人没有经过心理锻炼，所有目的都会在行动中表现出来，并被客户感知。
（1）稳定新增客户 活客策略最重要的目的，是为了让新客户能真正进入体系中，成为稳定的熟客。
（2）调配获客资源 活客策略还能帮助银行了解不同渠道和方式所获得的客户是否精准有效，为持续在渠道和方法上的资源投入做好资源调节。比如：微信推广的App*载下**量比软件平台的大，就加大微信的宣传力度；车友会来的客户比车贷来的客户参与度高，就多开车友会。
（3）改进产品服务 激活客户过程中，用来观测客户活跃的细项指标，实际上也能很好反映产品与服务的优劣。比如：次日留存率，七日留存率，次月留存率，是不是有一种股市K线图的感觉？还有产品转化率、服务转化率、流程渗透率，这些典型漏斗理论的观测指标。那个环节有问题，一目了然，就可以做到有针对性地改进产品和服务。
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激活陷阱
激活客户首先要了解客户在与银行交互中关注的要点是什么，其中一些看起来好像成立的关键、一些数据上反映的问题，如果不细细分析，有可能就会成为激活的陷阱。
（1）客户交互要点 一个客户在成为银行客户之后，再与银行交互，银行希望实现哪些交互要点呢？比如：我们以手机银行新客户的月活跃为目标，很多银行为了提升这个目标值，只有一个办法，那就是做新用户的推送。线上不停的持续性的给新客户发推送信息和短信，线下不停的要求员工对客户进行回访，甚至要求保证新客户在一个月内的登陆活跃。这样做的结果，对于MAU会有一定提升，但最终带来的是新客户整体留存的伤害，可推送的客户群越来越小，客户的月活跃所产生的价值也越来越低。“湖畔大学”讲到KPI时阐述：要追求什么指标，就不要把什么指标作为KPI，要往前推两步，找到过程指标作为KPI。客户活跃的过程指标，就是交互的要点。
关键时刻： 首先，绝大部分客户是通过关键时刻开始成为银行的客户，这种关键时刻，我们称为“流量入口”。比如一个人在高速入口“堵车”就是办理ETC的关键时刻，也称为痛点。
核心行为： 关键时刻使用产品的主要行为，关键时刻可能无法复现，但核心行为是可以重复的，这就是“长期交互”。比如一个人办理了ETC之后每次过高速路口都很快通过，也称为解决痛点之后的爽点。
认识价值： 客户提高忠诚度，需要充分认识产品或者服务的核心价值或者差异化价值。价值和核心价值是整个客户激活行为的核心，其中包括了两个坑：第一是客户价值并不明显，客户很难体验到；第二是不具备差异价值。在ETC上，客户价值比较明显，但对于银行来说竞争性差异价值并不明显，几乎每家银行都没有差异性，比如过高速85折。如果有一家银行增加一个服务：“全国每个网点门口可以给ETC客户作为临时停车点，每次可以免费停车2小时”，价值就会由简便过高速，变成更高频的停车。
激活行为： 发现了客户的核心行为，就要通过各种手段强化客户的行为，使之高频。那么想让客户更多地与银行接触，就要努力激活“停车”这个行为。所有的资源和办法都将围绕这个差异化核心开展。比如：网点选址的时候，尽可能考虑充裕的停车位；网点保安工作职责要加上看护汽车，最好能代客泊车；银行约客户安装ETC，可以邀请客户开车来，请他们体验停车服务；没事开开车友会，在网点停车场集合一起出发郊游；与合作汽车销售4S店开展新车展览，地点就在网点停车场；赠送客户的手机支架上留一行字“导航至XX银行网点欢迎停车”。
（2）你认为的核心行为未必是真的 我们仍以ETC为例，会发现，快速通过路口或者城市内的快速缴费，是一个典型的“无情无感”的行为。用了银行的卡缴费，但这个过程没有对客户有一点触动，直到要信用卡还款了，心中充满了负面情绪。所以定义“快速缴费”的核心行为，就不如“停车”的核心行为。本身ETC也具备停车支付的问题，但困难的是客户并非没有钱付停车费，而是没有地方停车。银行网点能停车，就解决了三个方面的问题：引导客户认识银行网点，并就近在银行停车场停车；促进客户多次使用ETC，并直接感受ETC支付价值；通过停车，挖掘高价值客户的资源，强化客户关联。
（3）有些价值客户并不容易体验 很多银行的产品或服务价值，并不容易体验，金融是弱需求。对基础客户，银行用最低的成本服务好他们，要体现“无情无感”。对中高端客户，银行需要加深客户与银行的关联就要“有情有感”。在ETC的例子中，开车客户是银行定义的中高端客户，怎么可以让这些客户对银行无感？所以支付服务一定不是目标客户需要体验的核心价值，连对核心行为的提取都是错的，客户怎么可能从中体会到价值所在。
二、活客的设计流程
我们知道了活客需要关注的要点。那么就进入活客的设计环节。全面激活客户流程，不仅适用于手机银行、在线APP、也同样适合激活客户来银行网点，或者主动与银行员工发生服务交互，这是一套完整的方*论法**。
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正确激活客户
要正确地激活客户，用最少的投入达到最好的效果，总共需要经过如下五个步骤：
（1）产品服务价值与针对客户群 首先当然得清楚定义的客户群是什么人，以及我们希望通过产品和服务展现给他们的价值是什么？我们继续说ETC，定义的客户群体非常清楚，开车人群，经常在一些高速公路、停车场需要进行缴费的人。如果再具体一些，主流人群应该是“25-55岁，男性，自驾车主或专职司机，长期往来于城市之间的业务人士”。从这样的角度，人群就比较形象。
然后要传递给他们的价值是什么？一是ETC无感支付；二是车生活相关增值服务；三是为车主提供休息交流的空间。
（2）新客户行为和动机 银行陆续开始通过各种场景营销，假设主要通过三个场景：高速公路口设点营销、汽车维护保养店加油站设点营销、楼盘写字楼停车场设点营销。在这当中就会发现客户行为的差异，高速公路口营销获得的客户，很难再邀约到第二次；汽车保养店营销的客户更注重小礼品；停车场营销的客户关注便利性。每种入口获得的新客户发生的行为和存在的动机就显现出来。
（3）行为到价值的足迹
银行向客户传递三个价值：支付、增值服务、休息与交流。客户要体会到这三个价值，第一个很容易，但体会很浅，毕竟是“无感支付”。要体会增值服务，则需要主动触发增值服务，比如：ETC加油9折、自动缴费85折、免费拖车服务等等。其中一些增值服务也是无感的，我们就要依靠消费行为来进行引导。比如通过ETC高速缴费的时候，手机银行推送“通过高速付费10元，路上有困难找XX银行车友会，电话:XXXXXXX。”支付无感的问题就解决了，同时引导了增值服务。从某个停车场出来，ETC付款的时候，手机银行推送“停车付费10元，XX银行提示VIP客户，附近300米的XX银行XX网点可免费停车4小时。”
（4）客户障碍与应对策略 到了这里，客户仍然有障碍，就是用不着银行的时候收到信息，等用得到的时候，就忘记这个功能了。这个时候怎么办？在手机银行里植入导航功能减轻客户的障碍。比如客户在高速公路上车坏了，自然要打电话给拖车公司，这个时候就会看到前面推送的手机银行信息，只要点进去，自动接通车友会救援服务。客户下次再要来这个停车场的时候，想不起来可以到银行网点停车，手机APP监控地理位置信息，到客户再来这附近的时候，自动提示“右前方路边是XX银行XX网点，可免费停车4小时”。
（5）复盘与评价调整 经过对应对策略一段时间的观察之后，再对之前采取的策略进行数据分析，选取整个链条上的每个步骤客户转化进行分析：在哪里装的ETC？发生了付费行为多少次？停车行为多少次？使用银行服务（救援、停车等）多少次？活动周期是多久？什么级别的客户？等等。这个链条每个步骤的转化水平进行分析之后，就知道最优路径和方法是什么？再对其中部分流程和方法进行调整。
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客户来源
在上述流程中，会涉及很多数据，其中客户来源数据对银行促活客户具有十分重要的意义。主要体现在：
（1）客户类型 客户来源可以区分目标客户类型，比如：在高速办理ETC的可能是经常出差旅游的人、在停车场办ETC的可能是商务人员等等。而且，可以收集第一手客户属性数据，年龄、性别、职业、外貌特征、车辆品牌型号、车牌号等等，都是十分有价值的分析数据。
（2）焦点功能 根据不同的客户类型，可以区分出他们在意的焦点功能，同属性的客户在行为上存在的共性，形成完整的链路就是银行完善服务或者营销的重要参照依据。比如通过某个高速路口的客户在2个小时内一定会在哪个服务区休息加油，那么这个服务区的加油卡优惠就值得纳入服务体系，银行也可以在这里设置一个服务流动点。
（3）社交网络 增值服务比银行产品还具有一个重要的优势，就是更容易通过社交媒体分享。一方面这些客户接受了银行的服务，能够帮助银行宣传。比如停车在银行网点，就可以分享几张照片“同学聚餐，你们找个车位都要半小时，我先上来点菜了。用XX银行的ETC，直接停银行网点了。”另一方面，如果银行可以适度地增加宣传奖励，还能获得社交网络的流量入口。上例里如果带一个申请银行ETC的二维码，就能知道，多少客户是通过社交媒体分享扫码获得的。关系人之间也存在很多行为和需求共性。
（4）自然增长 除了银行主动营销的客户，还有一部分新增客户是自己找上门的，我们叫自然增长客户。自然增长客户存在的问题是客户类型数据并不完善，但可以通过交互历史形成“行为画像”，再将这些“行为”与有“客户画像”的行为做类比，就能将他们归类进不同的“客户画像”中。这些交互历史包括：
交互轨迹： 流水账式地记录与银行产品和服务发生了哪些交互行为。
交互频度： 多久交互一次，主要通过什么功能交互。比如每天交互一次，主要使用的功能是ETC停车场支付。
交互时长： 每次交互花了多久时间。比如一个客户的交互记录：每天在一个写字楼下停车场交互一次，交互总时长10个小时，基本判断是他在这个写字楼上班，停车总时长10个小时；每两周在一个CBD停车场交互一次，交互总时长约3个小时，基本判断是两周一次家庭采购，在这个CBD完成。那么对银行来说“必要时长”是“支付瞬间”1分钟，“非必要时长”是10小时工作时间和3小时采购时间。银行高度关注的是“必要时长”，实际上非必要时长才是激活客户的关键所在。关系到银行激活客户所需要的渠道和价值体系。
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强化客户联系
整个客户激活的过程就是强化客户与银行发生联系的过程，客户为什么要与银行联系？就是因为银行可以提供三种联系的路径。
（1）产品联系 传统银行营销都是试图加强客户与产品的联系，尤其是与产品销售产生联系。“销售只是服务的开始”，互联网上这句话很好地阐述了在“服务产品化，产品服务化”的今天，要让客户多“使用”产品，才是产品的核心。这种产品在银行也只有渠道类、账户类产品才可能做到。所以ETC就是渠道，ETC绑定的卡就是账户，账户具有差异化价值才能通过渠道体现出来。那渠道特征呢？尽可能低门槛、智能化。
（2）内容联系 银行产品复杂程度高、体验度差，所以产品并不是客户想产生联系的，内容才是。客户需要的是旅游而不是飞机票，需要的是过高速而不是ETC，需要的是解决办法而不是产品本身。那么这些解决办法就是内容，产品到价值的最后一公里，也是客户最容易体验到的地方。在银行通过社交媒体、线下引导等手段重点要客户感受的就是这部分。尤其是需要关注客户对体验结果的再分享，以及再分享的低门槛程度。
（3）价值联系 最后，最重要是要引导客户与价值产生联系，我们前面看到ETC通过手机银行这种方式完善服务，那么手机银行可以推送信息提示客户与产品发生联系“您已支付10元。”也可以推送消息提示客户与内容产生联系“沿丝绸之路的自驾风光。”都会引发手机银行这个渠道逐渐受到客户的高频使用。当客户需要“救援”“停车”等服务时，这些功能就可以通过手机银行快速打开。比如：手机银行第一行是银行核心：账户、转账、收付款；针对ETC客户，自动将“救援”“停车”“车友会”“加油”等与ETC相关功能放在第二行。让这些客户能快速与价值产生联系。
银行的新客户维护在中国强互联网环境下，需要更加细致而靠前，但很多系统工程一旦构建完整就可以更便捷有效地完成客户的激活，大家说成本很高，其实根据中国互联网82效应，成本平摊下来，是很低的。
本文首刊于《零售银行》2019年7月刊，有部分删减。如果觉得文章不错就点赞、在看，分享给朋友们吧~