“丘山积卑而为高，江河合水而为大，大人合并而为公。”
2300年前，庄子在《庄子·杂篇·则阳》里探讨“道”的浑一时，写下这样一句话。
2300年后，在规模化已成为主流趋势的中国法律行业，这句以物推人的类比仍然形象——那些能够兼容不同文化的律所，往往也会在追逐“公道”的途中声势渐盛、愈发壮大。
天驰君泰律师事务所恰是例证。这是一家由不同律所不断融合、不断发展而成的综合性律所，特殊的发展历程，铸就了其民主、开放、包容的文化基因与管理理念。而今，天驰君泰已是一家创收位居行业前列、分所网点遍布全国的千人大所。
天驰君泰律师事务所前台
二十五载发展历程中，天驰君泰并非为合并而合并，而是在积石成山、汇流成河的过程中，探索着适合自己的律所发展之道。
一条能够包罗万象、迭代出新的“民主”之道。
一 民主集中，一专多能
天驰君泰由天驰洪范与君泰聚合而成，而民主是这些律所秉持的共同理念——这也是天驰君泰61位高级合伙人得以和而不同、融洽相处的基础。这组名为“民主”的基因序列，不仅构成了天驰君泰的文化氛围，也贯彻于管理制度的形成与演变之中。
张合，2016年1月加盟天驰君泰；高警兵，2018年5月加盟天驰君泰。这两位加入时间不长的高级合伙人，却相继在2016年年底、2018年年底，分别成为天驰君泰第二届、第三届管委会主任。这在其他律所是不可想象的。律所是人合组织，对于人的信任要求远高于资合机构，内部培养、外部引进都需重重把关，尤其是决定律所下一阶段发展走势的管理团队，选拔时更是慎之又慎。
天驰君泰的民主理念，包容了这种“后来者居上”——合并的目的是希望建立新的平台，只要能促进律所更好地发展，为律所带来新气象，资历、年限、历史渊源都不会成为某位高级合伙人当选律所主任或管委会主任的限制。
很多律所都会将民主纳入文化理念，但多为核心人员“一人两票”或辅之以“一票否决权”。而在天驰君泰，“一人一票”制度不是形式主义：在决策维度，只要是高级合伙人，不论加入时间先后，均是一人一票。杨晓明出任律所主任，张合/高警兵出任管委会主任，均是所有高级合伙人共同选择的结果。
核心人员能参与律所管理与决策，才能凝聚人心。民主程度虽各有差异，但都是原来各家律所的传统，虽以牺牲一定程度的效率为代价，但能够换来律所的长治久安。值得每一位天驰君泰人自豪的是：当年合并的52位高级合伙人，至今没有一位转所。这种“超稳定”局面，得益于其“求大同、存小异”和“取其长者以精进，避其短者以自毁”。
既要民主，也要制度；既有协商，也有效率。因而，自合并初期，即确认了按制度办事的原则。在制度建设层面，天驰君泰不断完善已有的合伙人协议、律所章程，相继制定合伙人议事规则、管委会议事规则、分所管理办法、奖惩办法、利冲规则等，设立最高权力机构、执行机构，确保律所管理民主化、运营规范化。
第一届管委会任期一年，第二届两年，第三届三年——三届任期的变化，似乎意味着律所管理的未定型，但对天驰君泰而言，恰恰预示着逐渐走向成熟。
两家体量相当的大所走进“婚姻”后，势必面临“柴米油盐”：管理权力划分、管理架构设计、决策落地、执行监督等。在这段“新婚燕尔”的磨合期，不熟悉彼此的双方，直接采用民主选举确认管理团队，效果未必良好。
为此，在合伙人协议中，天驰君泰特设定了一年过渡期：一年内，暂不进行律所主任、管委会选举，由原天驰洪范、原君泰各推荐具有管理经验的合伙人，组成“双主任”。律所主任主要负责合伙人相关事务，尤其是在合伙人大会层面发挥作用；管委会主要负责律所日常运营管理。
与此同时，为了提升合并初期的决策效率，一年两次的合伙人大会改为一年一次创设，并引入合伙人大会常设委员会（以下简称“常设会”），代合伙人大会行使相关管理职权，监督管委会的日常运营。如遇重大问题，常设会与管委会形成联席会议参与决策。第一届管理团队的核心工作，就是初期的建章立制、统一意识、增进互信、促进融合，为下一阶段的管理层选举奠定基础。
过渡期还没有结束，常设会暴露出定位不清晰的尴尬：常设会与管委会职权重叠，意见相左时决策无法落地执行。时任管委会主任曲忠提出两个方案：第一，取消常设会，设立监事会，对管委会的日常管理进行监督；第二，取消常设会，且不在合伙人大会、管委会之间设立工作机构，充分信任管委会。考虑到双方合并时间尚短，本着对律所发展负责的原则，合伙人大会决议选择了方案一。
2016年年底，通过全体高级合伙人民主选举，主任、管委会主任、监事会主任分别由杨晓明、张合、焦鹏出任，监事会取代常设会行使监督之职。第二届管理团队初步确立了天驰君泰新时期的发展模式：在重点地区发展分所，从外部引进优秀团队，从内部培养晋升年轻人才。任期届满时，天驰君泰当年（2018年）总创收较合并初期翻了三倍。
随着律所发展走上正轨，监事会窘境日显：高级合伙人身兼监事会委员或管委会委员之职，就律所管理与发展发表看法时，常常出现难以平衡的“双重身份混同”问题，彼此难决高下。于是，不在监事会、管委会的律所主任成为“争议处理中心”，监事会的监督流于形式。
2018年年底，天驰君泰确立了主任、管委会、合伙人大会三级管理体系。也是从第三届开始，为保持律所主任与管委会之间的信息对称，主任进入管委会成为委员，管委会成员从7人增至9人。在简化决策机构、提升管理效率的同时，兼顾公平与民主。
天驰君泰组织架构图
管委会下设一批工作委员会，为管委会的决策提供前期调研、咨询，除吸收高级合伙人、合伙人参与外，更将专职律师、助理以及行政、财务等职能部门成员纳入其中，充分践行民主理念。第一批共计9个工作委员会，内部划分为主任委员、主管委员、组织成员，9名管委会成员以不同身份参与到不同工作委员会中，通过“一主多辅、一专多能”，避免“各管一摊、信息不通”。
2019年，根据实际工作需要，天驰君泰又新增风险控制、信息化建设、规章制度等工作委员会。
以2016年为新征程的开端，天驰君泰在随后几年内完成了管理架构优化升级：从“主任-管委会-常代会”到“主任-管委会-监事会”，再到“主任-管委会”，其管理体制在民主中磨合，在磨合中探索，在探索中前进。
二 从“规模大所”到“业界强所”
在规模化红利形成后的新发展阶段，利用集聚效应实现资源整合，于律所专业品质提升而言更至关重要。在拥有千人体量后，实现从“大所”到“强所”的转变，是天驰君泰这一阶段的发展主题。
- 业务布局：全方位、多元化
2019年12月，法律评级机构钱伯斯发布了《2020钱伯斯亚太法律指南》，天驰君泰在“通信传媒”领域入选，三名高级合伙人也分别登榜。在2020年4月《商法》杂志公布的“2020年卓越律所大奖”中，天驰君泰又摘得“境内争议解决”、“知识产权（商标）”、“传媒、娱乐和体育”及“税务”等多领域大奖。天驰君泰在多个专业板块取得的成就，同其多年来的深耕细作不无关系。
天驰君泰所获荣誉（部分）
天驰君泰下设十六个专业部门，对应律所十六大业务领域，除传统强项争议解决、公司法律、知识产权、银行与金融、建筑工程、信用管理等之外，还有按行业属性进行划分的民用航空、税务与财富规划、医疗医药等板块。无论是老牌专业领域，还是新兴业务部门，天驰君泰都持续保持着对行业热点、前沿趋势的研究和投入。
上世纪80年代，税制改革伴随国家市场经济体制的完善不断推进，以涉外税收制度建立为起点，国营企业“利改税”、工商税制全面改革等纷纷取得进展。税法领域很早便是天驰君泰的特色和优势业务之一。二十六年间，税法团队办理了一系列具有标杆意义的“首例”案件，例如北京市首起税务行政诉讼案——歌星崔健诉北京市税务局税务争议案件[1]、北京首起涉外税收行政诉讼案——美国泛美卫星公司诉北京市国税局对外分局税务争议案件[2]、最高法再审税务行政诉讼第一案——德发诉广州税稽一局案[3]等。
在知识产权领域，天驰君泰的专业队伍已超百人，其中众多律师拥有商标、专利、版权代理资质。
在《商标代理管理办法》《律师事务所从事商标代理业务管理办法》尚未出台前，商标代理尚属国家行政许可范畴，律师从事商标代理服务须经国家工商局审批。1999年，天驰知识产权代理有限公司成立，占领了商标代理业务的先机。
此后，在以天驰君泰律师为代表的律师群体不断呼吁下，两个办法相继出台，打破了律师从事商标代理业务的壁垒，为国内一批“懂商标”的律师进入商标代理业务“蓝海”创造了条件。在这个过程中，天驰君泰代理了“非诚勿扰”商标侵权案，“庆丰包子铺”商标侵权及不正当竞争案，“滴滴打车”、“人人车”、“小黄车”之间的商标权、不正当竞争案等一系列年度经典案件。
在著作权、专利等知识产权板块，天驰君泰亦颇有建树。多年来，企业知识产权引进、自主研发、产业化等需求日益增长，给专业服务提出了更高要求。天驰君泰知识产权团队多名核心成员均是执业二十年以上的“老兵”，在知识产权相关的诉讼和非诉讼领域办理了大量影响重大的案件，经验丰富、办案老道。
作为一家老牌综合律所，天驰君泰亦在刑事辩护、婚姻家事、行政、劳动关系等争议解决业务领域积淀多年，并围绕证券、金融、建筑工程及房地产等行业，组建了独具特色的专业诉讼、仲裁团队。在最高院审理的案件中，天驰君泰律师代理的案件每年都多达几十件，其中不乏一些重大、疑难案件。
与此同时，天驰君泰公司并购重组、资本市场、银行与金融等中坚团队先后起步，一步步发展壮大。经过多年积累，各团队汇聚了一批行业内资深专家和业务能手，他们在各自专业领域持续耕耘，并以客户需求为导向，拓展多元服务类型。
如果说天驰君泰的争议解决、银行与金融、公司并购重组、资本市场、知识产权、税务业务的发展，见证了上世纪八九十年代以来国家法律制度的逐步完善，那么信用管理、文化娱乐法律服务等业务则是在21世纪之后，适时把握行业机遇和风口，实现崛起。
2003年开始，国家针对企业和个人征信、信用体系建设作出一系列重大部署。随后，全国银行、证券、保险等金融机构开始构建全国统一的企业和个人信用信息基础数据库，以及覆盖全国的信用信息服务网络。天驰君泰敏锐觉察到，国家征信业的大发展，定会为因不良信用导致的债权债务法律纠纷带来契机。当年，业内首个信用管理法律服务团队在天驰君泰成立。
不同于传统律师以账款催收等事后处置服务为主，天驰君泰信用管理部门将事前防范、事中监控和事后处置相结合，帮助企业实现现金流转、降低逾期率和坏账率等方式，为企业提供体系化的全流程服务。在目前180余人的团队中，有接近一半是由非律师组成，通过专业化分工将人员拆分为咨询、运作和支持三部分，分别负责开拓客户、案件处理和维护客户。明确的专业化策略也使该团队具备了批量化、流程化处理项目的能力，同时保证业务实力的持续增长。
2009年，国务院通过《文化产业振兴规划》，标志着文化产业成为国家的战略性产业，天驰君泰律师也将视野投向涉及文化产业的法律服务领域。如今天驰君泰的TMT部门，脱胎于律所业务部门重组时的原媒体影视业务团队。伴随近几年文化创意产业的持续热潮，TMT部门的服务领域已拓展至影视、音乐、出版、互联网、体育等全产业链，可以提供从项目开发到后期制作、从投融资到公司日常运营和争议解决的“立体化”服务。
- 制度保障：以规范，促专业
面对逾千人的律师队伍，如何保证科学、有序管理？
人员管理的“双进”制度，是天驰君泰的一步妙招：原则上每位律师、实习人员进入律所后，均需选择所属专业部门和律师团队。“一个律师想要加盟，他（她）首先要跟部门、团队谈，部门、团队有录用意向，再由所里对其进行审查，面试后认为符合律所要求，才可以录用。”天驰君泰高级合伙人李尧介绍说。
“双进”保证了律师在入所之初，就有较为明确的专业领域和发展方向，但并不限于承办其所在部门业务。通过“交叉审批”的形式，天驰君泰为律师“跨部门”业务办理预留“空间”，既不僵化人员管理，又能有效进行业务风控。
人员、业务双维度的科学管理，也吸引了一大批以“专业聚焦”为职业发展方向的有识之士加盟。在此基础上，天驰君泰开始运用“法律服务产品化”对服务品质进行优化。
合并后的第二年，天驰君泰即对所内业务部门沿着“专业法律业务”和“行业法律业务”两条线进行划分调整，各业务团队提供的法律服务也日渐呈现出清晰的“产品化”形态。
医疗医药部便是这种思路下划分出的部门之一。在该领域，天驰君泰医药法律服务团队提供贯穿医药、医疗行业全流程的服务，包括药品、医疗器械产品的研发、销售、知识产权保护，医药技术成果转化，医疗领域的争议解决，担任医疗、医药机构常年法律顾问等。此外，民用航空、娱乐、体育等领域，也是天驰君泰实践“专业+行业”以及“法律服务产品化”的重要阵地。
破产清算业务也是天驰君泰近年来着力打造的业务产品。相较其他业务，门槛高、周期长的破产清算业务更能体现综合性、全国性大所的优势。通过长期的积累，天驰君泰已经具备能够承接重大破产案件的优秀人才储备和成熟办案经验，而通过办理大型破产清算案件加强部门间、团队间、总分所之间的合作，则是其当前不断追求的目标。2019年，天驰君泰还成为了北京市破产管理人协会首届副会长单位。
不同专业的知识体系和行业经历，能为律师办案提供别样的视角和办案思路，也为律师从事特定领域的法律服务提供支持。近年来，天驰君泰不断吸引法律之外专业背景的执业律师加盟，满足团队对于不同行业开拓的需求。
此外，天驰君泰“教、学、研”各项措施并举，促进律师专业能力的提升。通过与中国政法大学、清华大学、中国人民大学等国内知名院校开展合作，提升律师的理论联系实践能力。同时，在所内开展理论素养和业务能力并举的跨专业、跨领域、跨学科的培训，并注重将律师实践中遇到的难题以课题研究的形式加以挖掘。在这个过程中，律师实务有了更深厚的理论支撑，律师也成为法律和行业的“双料”专家。
天驰君泰组织的部分论坛、活动、培训
对于千人以上的大所，伴随规模扩张、执业人数激增而来的是客户数量的增多，而客户的多元化构成和错综复杂的利益网络，又势必产生利益冲突的可能。若不能妥善解决此类问题，将会降低律所的凝聚力及平台价值。
为避免众多律师团队可能产生的利益冲突问题，天驰君泰实行统一立案登记，所有在办案件必须纳入律所OA系统。若出现立案冲突，部门首先出面进行协调解决，再由管委会进行调解和处置，确保冲突得到妥善处理。若所内律师将其他律师代理过的客户作为本案相对人，须满足两项条件：此前案结已满两年；双方客户须互相豁免，即允许同所律师代理本次案件。通过严格遵守和执行律协的规定，在入口端即着手做好风险管控。
一整套制度下来，天驰君泰较好地解决了人员管理、业务管理、服务产品化、利益冲突等问题，并通过多年来在诸多专业领域的不断耕耘，获得客户的广泛认可，斩获业内多项殊荣，这是天驰君泰精益求精、实践“专业强所”目标最深刻的注解。
三 提质升级，分所管理本土化
开疆拓土，是2015年以后法律服务市场的关键词。无论是全国性律所还是区域律所，都开始意识到跨省域发展的时代已经来临，稍慢一拍可能就错失市场先机。
在内需、外需的双向驱动下，天驰君泰步入快速布局阶段，在2015年之后相继增设15家分所，并在2017、2018年达到“小高潮”。至2020年5月，天驰君泰已有22家分所，长三角有杭州、上海、苏州等分所，珠三角有珠海、深圳、广州等分所，东有济南、沈阳、长春等，西有成都、重庆、银川等，中有郑州、武汉、合肥等，基本覆盖了全国重点经济区域。
事实上，在合并之前，规模分别接近200余人的天驰洪范、君泰，就已各自设有多家分所：天驰洪范在上海、广州、长春三地布局，君泰在上海、郑州、深圳、福州、成都五地落子。
历史上的几次合并，不断抬高、加固天驰君泰的品牌影响力，但同时也遗留了分所建设的难题：每一家分所各有地域特点，且合并前后的分所管理模式、发展路径、当地经济水平都存在差别，如何在新阶段更好联动总分所，发挥全国网络的最大效能？
推动总分所一体化，是天驰君泰应对分所发展参差不齐局面的核心举措，但前提是总分所人员规模、业务能力、品牌影响和经济基础相当。
规模较小，业务、创收能力弱的分所，虽同是“天驰君泰”品牌，但与总所相比差距比较大。“如果合伙人之间的业务、创收差距很大，很难在发展上形成共识；分所建设也是一样，如果分所与总所差距过大，也很难推进一体化。”高级合伙人李寅武如是说。
分所若不能抢占当地市场，布局就失去了意义。为此，2017年，天驰君泰通过总分所管理办法，率先启动“提质升级”工作。
第一步，设定分所数据指标。新设立的分所场地不少于1000平米，年创收不低于1000万，人员规模在当地排名不低于前十。这一硬性条件，可以在源头上掐断没有发展潜力的分所设立申请。李寅武说：“在申请设立分所时，不管是总所，还是外部加盟的律所、律师，都要好好考量新设和加入分所是否能达标。”
第二步，管委会推荐。申请人与管委会进行充分交流，管委会派员去当地考察，综合考察意见后，才会决定是否推荐。若管委会不推荐，分所新设申请事宜就画句号；管委会推荐后，才能走下一步程序——提交高级合伙人会议表决通过申请。
第三步，统一使用OA系统。为解决业务冲突、利益冲突等问题，天驰君泰早期即设立信息化建设工作小组，牵头研发符合律所发展特色的信息化系统，通过信息化统一管理保证服务品质、控制风险。例如，当系统审批中出现非常规业务，原则上由分管业务的管委会委员进行第一轮审核；若属于疑难复杂情况，则会提交管委会讨论。
第四步，合伙人本地化。在分所设立初期，天驰君泰会从总所派驻律师，在过渡期协助当地分所进行运营管理、业务辐射、人才引进等；在当地合伙人能独当一面并带领分所快速发展后，派驻律师会回归总部。这样设计的原因是：总部高级合伙人由于不常驻当地，缺乏对一线信息的及时掌握，而当地律师有成熟的客户网络及业务运作模式，更符合当地市场需求，若能将分所管理权本地化，则更能促进市场占有率的提升。
四步下来，一批有能力且认同天驰君泰理念的合伙人加盟，接过“提质升级”当地分所的接力棒。分所借助总所的品牌、人力、资源、业绩，在加强基础传统业务的同时，开拓契合当地经济特色的新业务，逐步提升业务质量，达到与当地经济发展相匹配的创收水平。当经济基础与硬件要求达标后，总分所一体化便水到渠成。
苏州分所是其中一个典型。在由总所设立后，苏州分所引进当地优秀律师，组建了苏州分所管委会。在新进管理团队领导下，律师很快增加至40多名，办公场地也扩租到1200多平米。现在，苏州分所正奔着“苏州当地排名前五的律所”的目标前进。
目前，大多数分所都已引进当地律师团队，设立管委会，开展升级改造工作。上海分所去年专门成立了业务发展委员会，旨在发挥各自业务优势促进更多合作，通过业务互动合伙人之间彼此助力，共荣共生，在分所中率先跨进了创收“亿元俱乐部”。
分所建设与管理，仍是天驰君泰当前的重要工作。接下来，天驰君泰将通过设立专业委员会的形式，纵向打通总分所的专业化建设，并考虑吸纳分所的优秀合伙人进入总所高级合伙人团队，甚至总所管委会，促进总分所各方面的合作与统一，真正实现总分所管理一体化。与此同时，境外分所布局亦提上日程，与国内同步发力。
未来
2020年1月12日，天驰君泰2020“时光不老，未来可期”主题年会在东方君悦大酒店拉开了帷幕。年会回顾了过往一年里天驰君泰在业务创新、市场开拓、人才培养、品牌建设等方面成就，也在对未来的展望中不断凝聚着期待与信心。
2020天驰君泰年会“时光不老 未来可期”
一家高度专业化，能够为客户提供优质、高效法律服务的全国性综合大所、强所——这是天驰君泰现阶段的发展目标，但不是其最终的发展目标。
“我们希望打造的，是一家能够海纳百川、尽揽天下英才的律所。”
这意味着，未来的天驰君泰，会一如既往地秉持其民主理念，继续将一群认同天驰君泰、热爱天驰君泰，与天驰君泰共进退的律师紧密团结在一起，让这支在二十余年里汇聚而成的“联合舰队”，在律师行业深海里航行得更快、更远。
弹指一挥间，从群星璀璨到如今的合而为一，天驰君泰开拓出一条独一无二的律师事务所发展之道。群星浩瀚的中国律所史，也必然会为这家特色鲜明的老牌律所，留下属于他的一席之地。
（来源：智合）
注释
[1]参见南方周末：《“哪怕输了，也要打这场官司”——崔健官司篇》，http://www.infzm.com/contents/85323，最后访问日期：2020年5月31日。
[2]参见北京晨报：《北京首起涉外税收行政诉讼案审结美国公司输了官司》，https://www.chinacourt.org/article/detail/2002/12/id/29636.shtml，最后访问日期：2020年5月31日。
[3]参见中国裁判文书网：《广州德发房产建设有限公司与广东省广州市地方税务局第一稽查局再审行政判决书》，http://wenshu.court.gov.cn/website/wenshu/181107ANFZ0BXSK4/index.html?docId=3875e788347042248591a7580111fb2a，最后访问日期：2020年6月2日。