11月1日 联想为什么要做联想投资？
仅仅做联想集团、神州数码的IT业务，风险还是比较大。既然我们有资金，有融资能力，为什么不开展一些其他项目呢？这样联想控股也不纯粹是一个管理子公司分红的机构，而是把手头的大把资金充分利用好，开始做一些投资项目。正好这时候朱立南也感兴趣，于是我们就开始做联想投资。
——2006年8月接受《中国企业家》的采访
背景分析
随着联想一分为二，联想控股就成为联想集团和神州数码背后的那个行使大股东权利的母公司。不过，对于老骥伏枥的柳传志来说，单纯做一个吃分红的控股公司很难满足他的使命感和责任感，加上分拆操刀手朱立南的主动请缨，于是，联想控股开始大力进军风险投资领域。联想投资这一“联想系”的第三个子公司由此诞生。
行动指南
充分利用好手头的资源。
11月4日 用投资来传播联想经验
我一心希望做个风险投资公司，主要是因为中关村里有很多很多的研究所，还有大学里的老师和同学出来开的公司，我希望能把他们的科研成果变成产品。我自己的感觉，一是他们确实是缺钱，缺启动资金，或者有了启动资金以后，继续发展所需要的钱“卡”住了他们；二是他们对管理缺乏认识，从这个角度，我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。
——2001年11月接受ChinaByte（比特网）的采访
背景分析
明星CEO退下来做投资好像成了一种潮流，除了柳传志，还有韦尔奇、郭士纳、施振荣等。一方面是因为资本相信这些明星CEO，愿意把钱交给他们来运作；另一方面，被投资对象在获取资金的同时，希望能从这些明星CEO身上学到一些宝贵的经验。而对柳传志来说，他有传播这些经验的动力。
行动指南
除了资金，你还缺什么？管理还是营销经验？补齐你的短板。
11月5日 帮助投资企业做大做强
投资就是做四件事情：第一融资，第二找合适的项目，第三帮企业做好，第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比，我的优势则是有过20年的国有企业管理经验，深谙如何帮助投资企业做大、做强。
——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访
背景分析
很多人都很纳闷柳传志的联想控股为什么有两个投资公司，通过上面这段话，应该能找到答案。联想的两个投资公司，一个是做风险投资，主要是针对快速成长的高科技公司，这些公司规模偏小，体制多为民营；另一个则是做PE（私募股权）投资，主要是将企业进行包装再上市，而联想很大程度上是两头都占。
行动指南
只要你真心付出，你所做过的事情，都将成为你日后成功的参考经验。
11月6日 养“猪”还是养“儿子”？
在联想控股的定位清晰后，下面各块新业务又如何定位呢？我曾经打了一个形象的比方，就是养“猪”（纯粹当作投资来做）和养“儿子”（当作产业来做）区别对待。对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司，我们明确了现阶段就是要将所投的项目当猪养，不会去做产业，所有的项目都要考虑退出。国内许多投资类公司之所以不成功，就是因为他们没有明确自己何时要退出，最后把活钱变成了死钱。而对于融科智地，我希望能够把这个“儿子”养大。
——2007年1月接受《21世纪经济报道》的采访
背景分析
以柳传志的声望，很多被投资的企业，都希望成为联想的“儿子”；不过，从做投资的情况来看，“儿子”是养不过来的，相反，“猪”是可以批量生产的。
柳传志为什么看重地产，主要基于两个判断：一是他认为房地产在未来二三十年将不断发展，因为中国人口多、底子差、农村城市化要前进，在这种情况下，可以说需求空间非常大；二是房地产业会整个推动中国经济的发展，房地产业需要的材料涉及各行各业，链条很长。
行动指南
区分不同的项目，不同的出发点决定不同的处理手法。
11月7日 什么样的项目会成为战略投资？
到了合适的行业，有合适的人，一切都非常合适的时候，有可能变成战略投资，就是控股或许把它买下来，就不再退出了。这个可能性是有的，但绝不会勉强，确实机会很好，水到渠成我们再做。这样的项目需要具备两个条件：一是项目前景看好，市场空间巨大；二是管理团队特别优秀，特别容易融入联想文化，这种项目是可遇不可求的，而且要产生水到渠成的感觉。
——2007年1月接受《21世纪经济报道》的采访
背景分析
柳传志把现有联想大家庭的格局描述为1+5，1即为联想控股，5则是5个子公司（不包括做物流的志勤和做餐饮的金白领，目前看来，这两个公司还不能成为联想未来的支柱产业）。不过，柳传志不排除让一些因风险投资或并购投资而进入联想大家庭的项目在适当的时候成为联想的战略投资项目，即把1+5变成1+6、1+7的可能，但这种可能性是建立在项目本身的前景和能否真正融入到联想大家庭里来的基础上的。
行动指南
明确你手头项目的定位，不要把短线做成长线。
11月8日“事为先”就是先看项目和行业
事为先，人为重。所谓“事为先”，就是先看项目、看这个行业，然后着重看人。看行业不能选太吃劲的行业，一般要中等和中等偏好的行业。但是，国外对于行业好坏的判断不适用于中国，中国有自己的特殊情况，在这方面不能经验主义。目前看来，中国大部分行业都是不错的。比如水泥、钢铁等行业，它们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样，随着中国人民生活水平的提高，牛奶、果汁、农产品等消费类领域我们也关注。
——2007年7月接受《新财经》的采访
背景分析
IDG（美国国际数据集团）在选择项目的时候，遵循的三个基本要素是：行业竞争力、企业产品（项目）竞争力、团队竞争力。这三者中，IDG最看重团队，产品可以变，但是卖东西的人不能变。柳传志的投资观也是基于这三个要素。他是做企业出身，对于什么是好企业，什么是好项目，项目和人之间有什么关系，选中以后怎么去帮它，这些是他擅长的地方，这一点比其他的投资团队更有优势。
行动指南
选对行业和项目，就成功了一半。
11月11日 “人为重”就是看领导班子的优劣
“人为重”的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。看人的关键是看公司的一把手，看他的基础业务能力和战略制定能力；其次是进行详尽的尽职调查。从行业、业务、法律、财务、团队方面对项目做全面的调查，特别强调对管理层诚信和能力的考察，强调对业务和行业的深入研究和准确判断。
——2007年7月接受《新财经》的采访
背景分析
曾有一位记者问柳传志：“杰克·韦尔奇退休的时候以管理大师和并购大师闻名于世，你退休的时候，希望以什么闻名于世？”柳传志的回答是：“老老实实说，我们的管理还处于半成品状态，还不够成熟，我希望能通过联想集团、神州数码、投资公司以及我们希望做的事情来证明一个公司在把管理基础做好以后能够推出更好的企业，我希望通过这些工作总结出一套中国人自己的管理方法。”
在柳传志的管理基础和管理方法中，建班子是很重要的一环。在选择项目时，柳传志很看重班子，所谓“人为重”其实是看重班子的另外一种说法而已。
行动指南
选择好行业和项目后，就该选人了。
11月12日 企业在演戏，投资是让人看戏
做实业和资本运作的区别就类似于做戏的（演员）和看戏的（导演）的差别。做企业是在演戏，投资是让人看戏。比如说，导演要考虑为什么年轻人不喜欢京剧，要不要加快节奏。如果用这种视角来做投资，就比较方便，因为他会站在一个更远的角度来看；而演戏的人就扎在里面，只注意到观众是否鼓掌。投资的人，要有更宏观的眼界，站在一个看戏的角度，或者是更远的角度来考虑问题。
——2007年2月接受《中国证券报》的采访
背景分析
由柳传志这个有超过20年实业背景，如今做投资的企业家来讲述实业和资本的区别是再合适不过的。从经理人到企业家再到资本家，从国有企业的代理人到产权的执行者再到投资人，柳传志的跨度之大，让人叹为观止。而一句“企业在演戏，投资是让人看戏”更让人体会到这位企业家炉火纯青的概括表达能力。
行动指南
不论看戏还是演戏，清楚并演好自己的角色。
11月13日 中国的市场环境适合PE发展
在我看来，与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。首先，中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品、饮料等领域，一方面筛除了行业风险，另一方面发展又很快，非常适合PE投资。其次，由于民营企业缺乏资源，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化。最后，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。
——2007年4月接受《财经》的采访
背景分析
从投资方式角度看，PE是指通过私募形式对非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。
广义的PE是指涵盖企业首次公开发行前各阶段的权益投资。狭义的PE主要指对已经形成一定规模并产生稳定现金流的成熟企业的私募股权投资，主要是指创业投资后期的私募股权投资部分，其中并购基金和夹层资本在资金规模上占最大的一部分。在中国，PE主要是指这一类投资。
近年来，PE在中国的发展速度很快。但是，一方面中国的并购环境并不理想，存在着各个方面的障碍，另一方面人们对PE的认识也相对模糊。不过，这在柳传志看来却是机会。柳传志的眼光的确独到。
行动指南
投资比的就是眼光。
11月14日 放虎归山和如虎添翼
我经常分析，所以当国企改制有可能的时候，我立刻就会下手。就是选铜，而不是要选垃圾。要选那些老虎但不要病虎，这样才能够放虎归山。再通过管理体制变革、增值服务等给“老虎”插上翅膀，这叫如虎添翼。
——2007年8月接受《深圳商报》的采访
背景分析
柳传志不喜欢别人说他能点石成金，他喜欢说自己做的是点铜成金；在他看来，石头是垃圾，铜则是未出笼的“老虎”。
以柳传志并购投资的第一个案例，即并购中国玻璃控股有限公司为例，柳传志把这个亏损了近40年，仅有两条生产线的国有企业变成了拥有16条生产线，能生产高档产品并出口海外市场的香港上市公司，在行业的地位也从不入流晋升为全国前三的领导性企业。这就是典型的放虎归山，点铜成金。
行动指南
别忘了事物的本质。
11月15日 PE不仅仅是资金上的帮助PE
对于企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像国企改制对管理层的激励，往往改制前后对整个企业的带动作用非常不一样；在战略目标制定上，PE汇集了大量既懂企业又懂行业的人，可以提供很多经验；在兼并战略及执行方面，PE也可以提供很多帮助。比如说，中国玻璃要收购威海蓝星玻璃股份有限公司，强强联合是很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就水到渠成了。这些经验都是我们长时期摸索出来的，可以让企业少走很多弯路。
——2007年4月接受《财经》的采访
背景分析
业界往往会质疑PE能给企业带来什么样的变化。毕竟与产业资本不同，作为财务投资者的PE并不是行业专家，而且有着相对短期的盈利要求。但柳传志利用其在中国商界的影响力和号召力给旗下PE投资的企业提供的远不只是财务方面的影响力，而更多是产业的融合和经验的传承。
行动指南
经验能使企业少走弯路。、
11月18日 PE并购时如何与地方政府打交道？
对于地方政府，我们要看它是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理权。如果是后者，而且难以推动，我们就会退出来。比如有的地方人事非常复杂，点头不算摇头算的人特别多，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们就需要探讨和分析。一旦不行，我们就会退出来，能够及时退出也是一种能力。
还有一个就是下岗职工的问题，我们事先都会想到，是不是有条件把退下来的员工安置好。比如我们往往建议投资以后政府还留一些股份，政府拿每年的利润来做退休员工的利益保证。
——2007年4月接受《财经》的采访
背景分析
在国内进行并购，最大的困难在于利益整合。投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手的加入，并购往往会变成一场混战。对被并购企业外部环境的把握至关重要。不过，联想有着丰富的与环境共舞的经验，柳传志的原则是大环境不好的时候，我们就寻找小环境；小环境也不好，就忍着，等到环境变好了再出来做。
行动指南
PE投资如雕琢玉石，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。
11月19日 并购尽可能不更换管理层
对于管理层，我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪儿去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。
——2007年4月接受《财经》的采访
背景分析
对于做并购投资的企业，弘毅不是铁板一块，也曾出现过把项目经理派过去当CEO的情况，但整体性地换管理层情况不曾出现。这一点与境外的并购投资大不相同，一方面是因为内地缺少足够优秀的经理人群体；另一方面则是内地企业即便做并购投资，也希望不出现其中一方明显被吃掉的情况，这种面子上的东西是中国人很看重的。
行动指南
重视面子上的东西。
11月20日 PE投资同样有所为有所不为
第一，要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，选择更透明、更规范的地区投资；第三，要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，我们知道哪些环节是死扣还过不去的；哪些环节是通过耐心工作能成功的。面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己有没有竞争力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则会坏了自己的招牌。
——2007年4月接受《财经》的采访
背景分析
PE这种生意，时间非常关键。因为“内部收益率”是业绩的重要量化指标，只有达到投资人要求的指标，基金管理人才能够拿到利润分成；因此，投资要和时间赛跑。不过，即便如此，柳传志还是一贯地强调长跑策略。现在除了在境外注册的PE，国内也开始发展类似的基金，比如国家发展和改革委员会审批的产业投资基金，券商和保险公司也在涉足这一领域。在一个资金多于项目的时代，柳传志的PE投资之路依旧遵循其长跑思维，难能可贵。
行动指南
要有所为有所不为，即便在竞争激烈的情况下。
11月21日 “国退民进”意味着大机会
2002年开“十六大”，我参加了讨论，当时中央对国有企业改制提得非常响亮、明确，比如“国退民进”，国家退出高度垄断行业，都变成了国策。我觉得这对我们是一个时机，我就是在这个触动之下开始考虑PE的。
——2006年8月接受《中国企业家》的采访
背景分析
如果说进入风险投资领域更多是因为柳传志高科技企业的背景出身使然，那么，进军并购投资，更多是因为柳传志日益提高的政治地位和其国有民营掌门人的经历。
1999年9月22日，*党**的十五届四中全会作出《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》以后，按照“坚持有进有退，有所为，有所不为”的原则，国有经济布局调整的步伐开始加快。一时间“国退民进”成了各级地方政府官员说得最多的一个词。2000年之后的3年，成了“国退民进”的高潮期，也就是乘此浪潮，柳传志进军PE业。
行动指南
研究政策带来的商业机会。
11月22日 大家都愿意和我们打交道
谈判的时候，原来有的项目我们没在里面；当我们表示了意思以后，总会受到各方的欢迎，这一点挺不容易的。大家都知道我们还有一个“帮”的作用，被投企业也特别看重这个，觉得我们进来以后对他们的声誉有好处，帮助他们跟各方面打交道。这就是整个联想本身的名声的问题。高盛集团邀请联想参股高盛高华证券有限责任公司也主要是看声誉，认为产业界影响最好的就是联想，亨利·鲍尔森（美国前财政部长，曾任高盛CEO）跟我谈的。
——2006年8月接受《中国企业家》的采访
背景分析
投资是一个双向选择的过程，那些被投资对象也在选择对自身的未来发展有帮助的投资人，联想这种“贸工技”的发展经历和深厚的企业文化，也往往容易为被投资对象所接受。
当2005年4月弘毅与先声药业接触时，先声药业已经与另几家投资机构进行了好几轮的融资谈判。不过，最后却是弘毅后来居上，先声药业董事长兼CEO任晋生认为：“我们当时的决策其实很简单——对其他投资机构不了解，但对联想的品牌美誉度和发展历程是深有感触的。我将选择弘毅作为我们公司发展的一个重大战略抉择，而弘毅最终给我们带来的也超越了我们的预期。”无独有偶，第一次见到柳传志，中联重科董事长詹纯新就有一种亲切感：他和柳传志都是在西安上的大学，都是科研院所出身。与联想类似，中联重科也是先做贸易后做产业，这些相同的背景使得两个企业的文化和风格都非常相近。
正是由于联想这种典型的中国高科技企业的成长历程，很多企业对做投资的联想也青睐有加。
行动指南
成为一种符号，放大自己的个人品牌。
11月25日 本土PE在选和帮上有优势
他们（KKR，世界最知名的PE之一）有雄厚的资金实力，有一个很大的资料库，了解每个行业在世界是怎么兴起的，这些给我一种启示。另外，他们后边有庞大的中介机构，怎样退出，用不着他们特别费劲，这方面我们显得比他们薄弱得多。我们比他们强的还是在对被投企业的帮助上。你们可能注意到弘毅投资人多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础及在对企业的帮助上有更好的支持。
——2007年8月接受《英才》杂志的采访
背景分析
对于PE投资来说，主要有四个环节，就是融资、选项、帮助、退出。在这四点上，退出方面不是弘毅的强项。但联想的产业背景决定了弘毅在选项和帮助上还是有优势的。举个例子，PE的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化。比如，CEO是否尊重整个班子，在利益分配时有没有胸怀，这些具体运作上的帮助是弘毅能给予的。毕竟，在战略设计和CEO培养等方面，柳传志都是国内顶尖的企业家之一。
行动指南
扬长避短。
11月26日 做投资同样强调团队
弘毅会给予被投企业许多帮助，每年组织CEO俱乐部活动等，不仅帮他们干活，还具体进行指导，把人带出来。这就需要团队组合，这一点外国基金很难做到，因为他们太讲个人效率。弘毅的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此要强调团队。现在弘毅打的基本上是遭遇战，最初项目是相互独立的，但慢慢就形成具有优势的领域了。
现在在药业和建筑材料业，我们就正在培育领头人，这样一片一片地做，真正懂得团队建设的“侠客”就会多起来。他们是经过实战考验的，而不仅仅是从国外来、懂得融资退出的那些专才。
——2007年8月接受《英才》的采访
背景分析
脱胎于联想控股的弘毅，立足于中国，因为他们对中国的事情比较“懂”。其体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。赵令欢对此的解释是：“我们的资金是用基金的方式组织的，它和国际上通行的合伙制是一样的，分为有限合伙人和普通合伙人。联想控股作为出资人，并持有弘毅投资的股份。”换句话说，弘毅投资的体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。根据中国国情和联想控股的意愿，弘毅投资的决策体系采取的是董事会领导下的CEO负责制，但是在项目决策机制和经济分配机制上，采取的仍然是合伙制，属于非常独特的“中西合璧”的激励体制。
正是这种管理体制，保证了弘毅依旧能进行团队培养和组织建设，而不至于一盘散沙。
行动指南
重视团队，这是做大事的基础。
11月27日 从联想投资到君联投资
联想控股投的企业将来会形成自己的产业，是要负责到底的，但是，联想投资作为风险投资机构来说，它所投的企业，不管怎么好，它也是要退出的。因此，这些企业后边如果发生了其他方面的事情，其实跟联想控股是没有什么关系的。
——2012年2月在联想投资更名为君联投资的酒会上的讲话
背景分析
目前联想控股旗下有多个投资平台：以VC（风险投资）为主的联想投资，以PE为主的弘毅投资，联想控股层面也在同时开展以联想之星为平台的极早期天使投资基金以及大手笔的战略投资。柳传志对各业务板块的要求是“三军联动”，即联想之星为联想投资和弘毅投资提供项目储备，联想控股直投为联想投资的项目“站台”。联想投资所投资的企业也可能成为联想集团的下游供应商。
这种混乱的现状显然是联想投资更名为君联资本，力求品牌区分的部分原因。但同时，联想投资在战略上没有任何变化，背靠联想依旧是更名后的君联资本的核心战略之一。在核心文化的表述上，君联资本依旧延续了“事为先、人为重”的联想色彩。在改名上，联想投资也没有一步到位，仍然保留了“Legend Capital”的英文名。
行动指南
三军联动，各自倚重。
11月28日 整体思路清晰后我们就开始拧螺丝
在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后，我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。所谓拧螺丝是我经常打的一个比方，比如要跟当地政府谈，要跟拟收购的企业谈，还要考虑动手准备组织执行团队。这几个工作要同时交叉地动，在准备得差不多的时候才开始发力。投资行为本身只是一个结果，其实底下的工作全都做完了。
——2010年10月接受《21世纪经济报道》的采访
背景分析
柳传志是在回答为什么联想控股对山东煤化工项目投资180亿元这个问题时作出了以上回答。这段话同样是联想控股的投资方*论法**。柳传志是推崇系统性思维的人，在他看来，一个项目要做好，一招鲜是很难吃遍天下的，要协调统筹好各方面的关系和资源，方能取得最终的成功。
行动指南
系统性地去考虑问题。
11月29日 农业投资是联想控股的主产业方向之一
联想投资和弘毅投资此前之所以都没做农业投资，关键在于中国市场前几年还不成熟。一方面是需求没起来，另一方面则是还存在一系列的死扣。比如在粮食、禽类等领域中，小农经济的产业模式是无法做到这点的。在这种情况下我们联想系没有一个敢做，如果去做，极有可能把联想的牌子都做砸了。现在政策的死扣正在慢慢解开，这两年政府明确提出农村土地流转的大方向，中央和地方政府也都出台了一些明确措施。这就给了我们很大的机会。中国和外国比，内需消费拉动会是未来投资的一个巨大机会，而农业本身、农村城镇化的过程中会产生大量的内需拉动，因为中国还有相当大的一部分劳动力没有充分释放。
——2010年10月接受《21世纪经济报道》的采访
背景分析
不仅仅联想控股，黑石、KKR都对农业项目虎视眈眈。因为它既能拉动内需，又能成为政绩工程，但不好做：一是政策没完全放开；二是让农业工业化本身是不太好推行的。柳传志对此兴趣蛮大的，特别是将陈绍鹏从联想集团抽调到联想控股负责农业投资项目后，他的信心更强了。毕竟与政府机构打交道以及处理与农民的关系这些事情对柳传志来说并不难，他缺的是政策放开的天时和有没有陈绍鹏这样的领军人物的人和。
行动指南
有地利，也需天时，更要人和。
11月30日 联想控股走的是先资本再产业的路径
联想控股走的路跟复星有些类似。但复星是先做了产业，然后再去做投资取得资本回报。我们是先做了投资获得资本回报以后，再去做产业。在做产业的时候，我想做得更系统。系统的意思就是说，不仅是这一个行业，而是想形成一个大的产业链。这样能够真的在整个国民经济中起到一定的作用，而且能够形成更大的影响，对自己的收入也会有很大的好处。
——2011年7月接受《创业邦》的采访
背景分析
从2001年开始做联想投资起，柳传志终于借助联想控股这个平台重新掌控大联想。柳传志对联想控股的规划是，早则2014年，晚则2016年，在香港上市，并将联想集团、神州数码以及相关业务打包进去，同时，一些新兴支柱产业会成为联想控股的直接控盘业务。
行动指南
谋大局。