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科技战、金融战、贸易摩擦、消费升级愈演愈烈，创业与公司经营发展的外部环境已变得越来越不确定，从互联网二三十年的发展来看，变革与更替已经成为常态。马云曾说“我觉得做CEO主要是两件事，一是看未来的机会，二是看未来的灾难。绝大部分的老板如果看不到未来的机会是没办法激励你的员工，另外一个职责是看到未来有什么灾难和麻烦。如果你能知道社会一定会出这样的麻烦，并且你提前做好准备，就会很成功。”
既然如此，企业以不变应万变的战略策略在当今的商场肯定是行不通的，很多初创企业度过了快速发展的成长期后，就逐渐步入了成熟期，这时候会发现自己存在着业务增长停滞、管理成本提升、创新乏力、人才发展受限等等问题，大公司病逐渐就突显出来了，可谓创业不易，守业更难，很多企业都无法度过这个阵痛期从而走向灭亡，完成蜕变的则能越走越远。在这样的背景下，如何激发内部创新，搭建内部创业裂变机制，利用现有资金、资源与人才优势，激发企业组织活力，促进变革与业务转型升级，从而助力组织的再次腾飞发展将成为一项重要课题。
拥有能够持续创新的能力是组织永葆活力的关键，而项目跟投机制与内部创业孵化制合伙则是实现这种能力的基础，这两种合伙机制无论是在资源充裕度、环境熟悉度，还是风险可控度等方面都有着天然优势，更重要的是它能够有效激发创业团队的积极性、创造性，从而使得母体公司充分发挥孵化创业项目的平台优势，以及创业项目依托母体公司的组织优势！
项目跟投合伙模式在房地产领域最为广泛，它将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧*绑捆**在一起，这就让员工为自己打工，极大激发员工的工作动力，这类模式广泛应用于地产、餐饮等区域性较为明显的领域。
内部创业合伙模式广泛存在于互联网领域，以小团队、项目制的形式开始创新孵化，知名案例比如淘宝的诞生，海尔的雷神游戏笔记本，链家体系的贝壳等。但并不是所有的项目都可作为内部创业项目，例如内部流程的优化和完善、原有业务的改进等不属于其范畴。内部创业项目往往区别于日常业务开展的工作，但并不完全脱离母公司生态，能与公司主体业务、品牌具有联动甚至扩大效应，同时，需要快速发展，但基于现有组织机制、团队无法实现的项目型工作，例如新品牌的打造、新业务的开拓等。
本质上，项目跟投合伙模式与内部创业合伙模式都是以项目为核心的股权激励模式，它与传统的公司股权激励还是有一些区别：
既然，是公司与员工共创、共享、共担，那么内部创业也需通过明确产品及商业模式、目标与实现路径、团队构成等来说服内部投资方，从而获取相应的资源和平台。因此，在立项前，内部创业者必须回答以下问题：
1) 产品与商业模式，包括定位、核心竞争力、解决的痛点、客户对象、盈利模式、运作模式等；
2) 行业与竞争，包括外部环境、竞争对手情况、与竞品/竞争对手的差异点等；
3) 相关运营数据，包括收入、毛利率、运营成本等；
4) 项目团队，包括项目负责人与核心成员名单，以及职责分工；
5) 路线图，包括年度目标以及分解落实情况，实现目标的策略、路径和计划；
6) 融资计划，包括资金预算、基本的财务测算等。
中国电子科技集团有限公司每年都会举办内部创业项目大赛，将集团向下的创新项目进行公开路演、融资，基于项目的整体定位是否切合公司实际与发展方向、项目目标与规划是否切实可行、项目团队是否结构合理、分工清晰等维度决定最终是否进行投资和立项。
除此之外，内部创业裂变机制要想真正发挥作用，关键在于如何通过激励与分配机制设计，激发创业团队热情，倡导“自己当自己的老板”，从而培养事业感，实现利益*绑捆**，员工与企业共同成长。
在股权比例控制权上，母体公司原则上要占据50%，甚至67%以上，以达到绝对控制权，这也是对内部创业团队的保护，另外项目团队必须出资，不可以直接拿干股，而且项目团队中负责人出资额原则上不低于项目团队总出资额的40%。还可以根据创业的里程碑来设计股权激励，完成目标后逐步将更多股权过渡给创业团队。里程碑目标不一定是收入和利润，而是由项目当期对公司的价值定位决定的，因此，可以是流量、客户数、交易额等。
而在分红分润上，要采用“杠杆分红”模式，把年度利润的20%优先分配给项目团队，使创业团队保有更大的收益权，然后留好下年度的项目运营资金，最后再由项目团队和公司按出资比例进行分配。如此一来，占股少的创业团队却能享有最高的收益权，能激励其创造更大的业绩。
项目跟投与内部创业可以加快项目的创新、激活组织活力，提升经营效率、改善业绩。最后用马云的话来说就是：具体的业务发展交给集团子公司的那此头，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90%的时间在考虑淘宝的发展，我最多20%，怎么可能比他聪明？我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。
创业陷阱73：项目合伙人规则
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