导读：当下时局，餐饮连锁企业如何跨越“生死周期”，实现逆势发展是餐饮企业共同面临的难题。
餐饮 连锁老板 都知道，餐饮行业有所谓的18个月周期论，也就是说，大部分餐饮企业都很难活过18个月。今年疫情形势更加严峻，仅上半年就有近37.3万家餐饮倒闭或者注销，生存环境更加恶劣。
哪怕是头部品牌餐饮日子也不好过，2022年上半年“酒馆第一股”海伦司净亏损近3亿元；奈雪的茶净亏损2.5亿元左右。海底捞营收预警净亏损近2亿元。同为火锅头部的呷哺呷哺也亏损近3亿元。
面对着当下时代的“餐饮之难”，餐饮人该如何做才能更好的穿越周期，甚至逆流而上呢？
01
健康的现金流
正如华旗山楂果茶创始人霍洪敏所言，未来不确定是持久的，长期的。
面对疫情等各种不确定性，餐企们需要现金为王，要有足够的现金存量，保证品牌在周期期间能比其他企业生存时间更长。
餐企未来的竞争，不是产品与品牌，是生存力。生存的时间越长，赢面就越大。
如何去保证餐饮的现金流呢？对此， 有人给出 的答案是：直接减亏，保证资金的存量。
对此，呷哺董事长贺光启也有类似的看法，据他所言，疫情期间，呷哺一直在把握开店节奏，尽量不开新店，如果开店，则要跟甲方谈好免租条件。目前呷哺每个月的现金流都为正数。
不过，花家怡园董事长花雷对此却有不一样的看法，在他看来，尽可能在各种政策优惠下，组织好品牌的现金，也是一个不错的方式。
据悉，北京发生疫情后，花家怡园的现金流虽然受到严重影响。但由于有*款贷**，以及疫情期间的免租等优惠政策，目前花家怡园的现金流也逐渐恢复。
资金来源多元化，也是保证现金流，增强品牌抗风险能力的重要措施。
乐凯撒创始人陈宁的看法相似。据悉，乐凯撒的现金流主要来源于三个方面：公司账上资金，公司能调用社会的资金，比如*款贷**，以及创始人能够调用的资金。
除了节流和开源以外，餐饮策略也必须做调整。正如船井咨询郎禄媛所言，在这个困难的时代，餐饮人不要只盯着品牌扩张的门店数和营业额层面，而应该将更多的眼光放在品牌门店的利润率和投资回报率层面。
典型案例就是潮堂。据悉，2020年新冠疫情后，潮堂便调整了经营策略，将考核重点从追求门店规模和数量、发展速度改为追求单店盈利和单店效率。
这三年来，潮堂全体员工完成了认知和行为的转变。目前潮堂现金流比较充裕，也是得益于这些积累和转变。
02
尽可能提高门店效率
如果说，现金流是餐饮生命线，那么效率就是餐饮的心脏，决定了餐饮的活力。疫情之下，效率为王，餐饮需要尽可能将经营效率提高，才能活得更好。
那么，如何才能提高门店经营效率呢？首先，在品类层面，尽可能在品牌原有品类上加入“增量”。比如+茶饮、+咖啡、+小吃等，以餐饮+的融合模式，创造品牌差异性，增加门店的现金来源。
比如，最近比较火爆的网红火锅凑凑、谢谢锅、朱光玉等火锅品牌，都是火锅+甜品的典型案例。除此之外，还有火锅+小酒馆、日咖夜酒等创新融合形式。
其次，在门店层面，调整门店模型，向社区等小商圈进发。正如郎禄媛所言，大树底下好乘凉时代已经过去，生活类的中小商圈、社区经济商圈反而更具优势。
调整品牌门店模型，扩大门店经营品类，让门店坪效人效“极致化”很重要。
这两年，不管是深耕了社区二十多年的南城香，还是积极在社区开档口店的紫光园，以及后来调整了自身门店模型开始走向社区的金戈戈、遇见小面等品牌，都取得了不错的业绩。
最后，做好品牌的数字化。数字化已成为当下餐饮提效的标配。正如喜家德创始人高德福所言，未来数字化对连锁店不可或缺。门店多了，离开数字化管店的质量会大大的降低。
老乡鸡束从轩也认为，当企业面对近两万名员工、1000多家店，大量的业务流、物流、信息流、资金流、客流交织在一起，监管难，追踪也难。信息不透明，管理上耗人力。数字化正可以解决这些问题。
03
合理低成本经营，做到降本增息
现金流是门店可以存活的关键，但对财务的合理管理是保障现金流充足的保障。拼拼云作为餐饮连锁行业低成本合规经营的信息化平台，自身有着诸多优势保障财务的内化增长，保障品牌与门店之间现金流及利润的合规管理 。
通过匹配国家政策，拼拼云将依据品牌公司的业务属性进行合理匹配，做到最合规、合法、合理的财务筹划，以最优质、最省心、省钱的方式做到财税的便捷管理，为品牌切实实现降本增效目的。
虽然目前时局艰难，餐饮连锁发展不易，但 不管未来时代的“风浪”有多猛烈，可以暂时关店/闭店，可以暂时停下来，但心态上永远不要放弃，危机背后或许是新机遇的开启，静心思考，寻找机会，重拾信心。