很明显，市场集中化程度在快速提升，强者恒强。没有一定规模，要活下来不容易。
那么问题来了，企业必须拿下大单，但客大欺店，大单似乎是一个难啃的骨头，不拿就挨饿，拿下可能吃不了兜着走。
大单真的不挣钱吗？我觉得未必，大概率是你的成本测算及对应的报价流程出了问题，你用一刀切的、固化思维来测算，当然不挣钱。
我对于大单的建议是，你必须接，因为你无路可走。企业要思考的是如何接？如何愉快地接？不仅有规模的效应 ，还要获得实实在在的收益。
我对于大单报价的思考与建议如下：
一、 改变现有核算体系 （从实物或标准成本到作业成本） 不太现实 ，也没有必要。 重要的是报价时成本测算的逻辑。
二、成本测算逻辑变化关键点：
1、对于外协件，是否定义了阶梯价？理论上量越大，价格越低。这个需要采购及内部制造中心予以配合来确定或完善。
2、对于行业专用物料预估重新议价带来降价的空间；逻辑很简单，大单在我手里，供应商如果把握不住，就不会再有订单需求了，理论上我可以将客户压价的压力传递给供应商。当然要把握一个合适的度。
3、批量会带来生产效率的提升，制造部也要给出批量订单带来的成本下降的预估，这个有点难，要找生产来确认。但随着精细化管理的要求，企业是需要构建这种能力，不能够对间接费用采取简单的分摊，否则是一锅煮。
4、预估设计成本（应当归集在管理费用中），相比于小量订单会少多少，未来最好能够差异化，即批量订单设计成本低，小量订单设计成本高，支撑差异化报价；如果涉及到测试验证，很显然大单产品的费用会相比小单低得多；
我曾经在多年前做过定制机经营策略专题分析，通过分析发现单台定制机所实际消耗的测试资源是标准机的几十到几百倍。
5、预估安装/调试及服务成本，同设计成本的逻辑，理论上服务工程师会有规模效应，需要服务部提供预估数据；同样小单成本更高；
6、销售费用，由于订单金额大，对应的销售/技术支持等人员投入会减少，销售费用率也相对更低，同样需要进行预估，同样小单成本更高。最后体现的是报价差异化，但要有数据支撑：考虑批量效应后，订单的理论利润是多少。
三、进一步的思考
接单是第一要务，对于大单，一定要接，接下来之后，我们要有策略：如何让大单挣钱，或者挣到更好的利润？
能否基于大单，优化我们的业务流程，设计出更高效、更低成本的交付模式？我们要有背水一战的勇气与紧迫感。我曾服务过的一家企业，面对大客户压价时的两难：接就是亏损，不接直接减少20+亿的规模，最终激发了我们变革的潜力，实现了流程再造，硬是将不挣钱的业务做到的盈利。这是企业的使命，也是职业经理人的使命。
能否基于大单，找到长期的获益模型。大单意味着大客户，能否构建一套深度大客户经营的模型，深入对接客户的需求，对产品与服务进行深度的解决方案化定制，帮助客户创造更多的价值，在后续的订单中，找到差异化的价值点，从而形成差异化竞争力，进而提升订单毛利率？
能否进行产品迭代，在第二代，甚至是第三代产品中实现收益的反转，将大客户同时做成利润客户，实现规模与利润的双丰收？
....