*平仄问学俱乐部：2年前我在公司成立的一个学习型组织。
2023年6月3日，在西子国际迦和茶舍举行了最后一次问学研讨会，基础环节结束后，时任部长飞来峰将问学的实际问题抛了出来，诸君一一评论曰：无视规则、标准低下、组织涣散、目标不清、自我主义等跃然纸上，由于对问学的后续发展一直无法达成共识，最后相见欢提议用无记名投票的方式决定组织后续发展。 结果大家希望问学继续存在，但是是作为一个兴趣小组。
是日离别，我能看出大家的不舍，也能看出大家的无奈；但我更多的是看到了大家终于松了一口气。自由民主开放一直是我在问学成立之初所坚守的规则，在民主的决议下，问学现在是一个兴趣小组，这已经是一个不以个人意志为转移的事实。
至此，不到两年时间，无问西东的问学精神已逝；至今，数日过去，最后一期会议纪要终于发出……然而，任何事物都不是孤立存在的，任何问题也都不是一朝一夕就能引发的，辩证地分析这个情况后，我发现问学现在的存在变成了一个尴尬的省略号，于是我决定进行一次批判和自我批判，给它画上一个完整的句号。以为后者鉴。
第一，问学究竟为何而生？
问学之始其实大家根本就没有达成共识，那就不能期待问学之终大家的决议一致。
一直以来，我对问学组织的期待是让其成为平仄的一面旗帜，让所有平仄员工有追赶的目标和方向，我是希望构建一个精英型组织的，一个自驱型、有活力的组织，每个人能独挡一面，在某个领域叱咤风云，可以在问学探讨解决创业途中的各种不确定问题，佛挡杀佛、神挡杀神，我对问学的出发点是功利的，我就是希望它能解决问题（而与之相对的是wt会，它其实是去发现机会）。
从投票结果来看，一直以来这似乎都是我的妄念。大家好像都是被“裹挟”或只是希望融入公司核心组织而加入的，并不是因为怀惴着一个崇高理想或者使命而加入的。坐而深思，从问学创立之初，这个问题的种子就悄然被埋下了。
当大家的目标不一致，最后的结果势必也就变形。我想着把问学培育成精英组织去解决公司实际问题，江城子想着这是精进组织还是得好好学习，飞来峰觉得大家好像都是来问学寻求帮助的还是共同进步比较重要，其他人可能会觉得工作已经够忙了为什么还要看书、打卡……哈哈，此为后话，事后诸葛一下。
问学的定位，核心应是“学”，学了才能“问”出问题的深度、广度和高度，后来似乎有些本末倒置了，凡事先“问”，问而不得就痛苦、疑虑、纠结、挣扎；甚至，我一度思忖：它真的适合叫“问学俱乐部”吗？它是否应该叫“解惑俱乐部”……
他强任他强，任何组织只能形成一种共同做事的团结氛围，而并无法因为某个人加入了这个组织而彻头彻尾改变其长期形成的人生观和价值观，唯有打心底里的自律和自强才是走向卓越的必经之路，只有自己真正想要变得更好才会去不顾一切地争取。
第二，问学所处的公司发展阶段如何？
随着公司业务线的拓展和高速发展，问学组织和问学人其实已经无法匹配公司的发展了；正如公司的发展一直无法匹配满江红的个人发展一般。
2021年问学成立时，那时公司只有一条真正意义上的业务线，也几乎只有一种商业模式，就是在小米有品进行茶叶和茶具的上新，承接流量红利，那时整个组织的搭建都是以小米有品业务线为核心的，组织单一、业务简单、渠道垄断、人员素质差强人意。那时的问学已集聚了当时公司里最具影响力的人，其确实起到了凝聚作用。如今想来，邀请大家一起成立问学的时候，好像还是有点在“裹挟”，因为问学好像在逼迫大家成为自己并不是的那个人，这样磕磕碰碰了两年。毅力可嘉，真心不死。
反观2023，虽然只有2年时间，但公司发展阶段不一样了，我们已经完全变成了多业务线并行的模式。在小米有品传统业务的池子里，衍生出了独立的私域业务；同时又单独开辟了茶饮料的线上线下业务；另外，还风风火火地开辟了短视频业务。每一条业务线所处的生命周期又完全不同，整个公司运营的复杂性和困难性大大增加，大家因同一目标而进行的沟通交流也逐渐变少，因为各自都有了各自的目标和方向，甚至满江红一直最在意的茶饮料项目，在问学组织里实际上都没几个人参与。
所以，阶段变了、要求变了、业务变了、环境变了、人也变了，问学组织的发展无法匹配公司在整体大趋势上的发展，这已然成为了事实。
第三，问学人的精神到底是什么？
每个组织都需要领导者和组织力，但我发现平仄人都过于谦让了，表面是谦让，可能底层是心虚，这并非好事。人其实都是不愿担责的，但是喜欢享利的。领导力缺失、组织力缺失是问学难以为继的主要原因之一。问学没有成为大家争相向往的组织，而是成为了大家“望而生畏”的组织。
在平仄近5年期间，我一直在探索各种管理理论，然后在公司里神不知鬼不觉地进行试验和实施，问学的创立就是因为《觉醒年代》里热血的救国梦，而今我终于明白一个道理：有些方式只有在组织能力相当的时候才能学，当组织能力不匹配的时候，怎么学其实都没有用，只是有形而无神。
这两年问学下来，最大的体悟是——千万不要强迫一个人成为他本不是的那个人。如果一个人活了二三十年，他本来不喜欢看书，却偏要让他养成看书的习惯；本来不喜欢运动，非要让他天天跑10公里；本来不善言辞，非要让他突然学会上台演讲；本来不具备自驱力，非要让他成为引领者……这些行为本身对这个人来说就是一种痛苦的折磨。而当问学不具约束力后，试问大家会不会再用两周时间去阅读学习一本书呢？即便这个习惯已经培养了近2年？这个答案交给大家。千回万转，我们着实实践了一把《遥远的救世主》里所谓的那种文化属性。
至于问学的准入规则，后期已经慢慢演化成了兴趣小组的样子，甚至有点“坑蒙拐骗”，例如忽悠大家只是随便看点书而已，不看完也没关系，随性做个PPT就行……其实在那一刻问学就已经是兴趣小组了。这里又引申出一个问题——公司用人和引入人才的标准一直以来都是不清晰的，问学也是。因为我们总是过多地关注了业务的拓展，而忽视了人才梯队的培养；只有先选对人，后才能干成事。首先，不可能所有事都亲力亲为；其次，个人能力再突出，也不可能在同一时间干好所有事；最后，同样的人以同样的方式干同一件事，想要期待不同的结果，这几乎也是不可能的。创业公司本身已经无比艰难了，更不能以新兵们作为主力军，即便那些满是行业大佬的明星创业公司也是九死一生，我们这样的创业公司凭什么能成功？我们更需要的是在某个领域拥有一技之长有血性的成年人，大家能互补攻城略地，并总结出一套属于平仄自己的方*论法**，顺势培养一些价值观一致的后辈。所以，这些年，我们一次又一次在拓展广域市场的过程中被打得体无完肤，摩擦摩擦。
问学人，乃至平仄人的精神，我认为一定是艰苦奋斗、迎难而上，为客户和社会创造价值，带领大家过上幸福生活，实现伟大的行业抱负和目标。而平仄人也不能指望加入一个公司、一个组织就可以高枕无忧了，越是优秀的组织反而对个体的素质要求越高，组织成员要付出的努力也势必越大！
第四，问学的行为底线是什么？
问学有规则么？问学没有规则么？小马过河。
我仔细回忆了一下，问学的组织行为其实就只有两项：一项是看书及整理感悟分享；另一项是日常抽签打卡，也并不是每天都能轮到，其他似乎真没什么了，但事实情况是这两项组织活动后面都慢慢地不被重视，甚至一次又一次被打破底线。
这件事就像我先前对华为奋斗者的理解一样，起先我认为华为的奋斗者，不就是矜矜业业工作、多加加班而已，直到我发现他们的奋斗者是那些在战区、无人区玩命的人之后，我才知道自己的无知。在某些人看来，读书和日常打卡是一件无比痛苦的事；但是在另一些人看来，这似乎非常普通，甚至感觉要求很低。组织能力的参差不齐，像极了小马过河，每个人对水位的判断和理解都是不一样的，每个人对压力的承载、对知识摄取的渴望也是完全不一样的。
而且，规则从来都是针对组织最低标准要求的，都是为那些无法做到的人去制定的，如果自己没有自己的标准，只是迎合组织最低标准，那永远就只会游走在组织的边缘和及格线，这是惰性使然，这会让自己无比痛苦，而这样的组织也是不会变得卓越的。我非常羡慕网飞、桥水基金那种自由与责任的管理方法、创意择优的态度，没有条条框框，靠的是个体的自驱和活力，但前提是——组织成员都要足够优秀！很多人会说他们的薪资高所以才付出多，但是是先有鸡还是先有蛋也得辩证地考量，一个人的能力和他所创造的价值与回报一定是成正相关的！
而在问学，组织底线一次又一次被刷新，例如打卡经常忘记、复制粘贴、演讲内容敷衍等等，其实，大家并没有真的在学，只是在为了完成而完成。在问学章程里，我把问学定义成一个高标准的学习型组织，而在过程中，我们其实在越走越远。
第五，问学给我们的启示是什么？
《孙子兵法》里对组织构建的基本框架有所定义，即道、天、地、将、法。参考这套理论，之前的问学其实已经慢慢演变成了一个道不同、不顺天地、将帅不能、无视规则的组织。
而这所有的一切，似乎都源于我的妄念，源于我对组织能力的错误评估、源于我对人性的理解不足、源于我的知行不合一……故，今日哀而鉴之，望后者亦鉴之。至于公司意识形态的探索，吾将继续上下而求索，直至找到一条符合平仄特色的组织成长之路。
修行以行制性，悟道以性施行，觉者由心生律，修者以律制心。在我看来，创业最高的成本并非资金、人力、组织、业务……其实是时间！
站位在平仄核心业务线上的诸君们，请继续为平仄的崛起而努力吧，有多少光发多少热，战战兢兢，如履薄冰。越过这段崎岖，往后皆是坦途！