如家酒店连锁于 2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、 中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活， 自然自在”的生活理念。
下面看看如家怎么做酒店的，有什么差异化服务。
如家酒店的成功不是偶然
1、打造自身特色，创造经济型酒店
事实上，就如家而言，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来， 推出了中国的经济型酒店模式。
如家主要强调几个元素：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，低于传统的三、四星级酒店的价格。它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。
相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，在价格上也就越发难以与如家相竞争。
2、抓住重点，明确定位
如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。
在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。
第二是提升客户在旅店中的服务质量。
3、剔除冗余，从实处为顾客着想
如家倡导的“有所不为”就是超出"住宿"需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受*服务性**以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投 资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。
同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。
4、关注细节，打造温馨便捷之旅
为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。
在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家”的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供免费上网等，在细节上及尽可能营造出家的温馨。
5、合理控制成本，重在提高效率
在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
在人员管理方面，如家每百间房的用人为 30-35 人，远远低于传统高星级酒店的每百间房 100－200 人的配置。
如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华， 但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。
6、清晰的商业模式和战略目标
如家酒店创业才 4 年多的时候，就已经把这一经济型连锁酒店，运营的像那些高度成熟的大企业一样，他们精心打造并不断升级着自己的系统，这才是其真正可怕之处。
因为孙坚知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。没有什么不可能的，形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。“经济型酒店已 经不纯粹是做酒店，而是在做连锁化产业。”这是如家创始人团队和孙坚的共识。
7、未雨绸缪，全面打造系统能力
前几年孙坚就曾说过， “如果我们系统还没有建立到管理全国的 40 多个城市的酒店的能力，这种情况下出去就像送死一样。”孙坚对快速扩张带来的管理跨度和难度是有着充分的心理准备的。
“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化。产品、服务，都不外如是。”现在，如家员工必须每天学习 16 本标准手册与自己有关的部分，每个月 进行考试。“考试只是一种形式，通过这种形式来确定标准，最后形成思维。”孙坚解释称。
8、坚持系统的发展观和专属自己的独特模式
今天的经济型酒店市场跟三四年前大不相同，国内外豪强云集。尤其是上海、北京等重点城市，往往是一家看中一处物业，等正式谈判时已经有 3 到 5 家竞争对手，成本的攀升自不在话下。"这些地区现有的产品成本已经比较难满足投资模型。与其在一个利润空间狭小的区域竞争，不如早点走出去。"系统的完善让孙坚有了全国扩张的信心。
如家现在将城市分为一类和二类，GDP 上千亿、人口一百万的省会城市将作为如家的重要目标。GDP 六百亿以上的城市作为非常关注的目标。
按照喜好围棋的孙坚的计划：上海、北京是大龙，是品牌经营、人才培养的基地。以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。块和块之间不断完成衔接，全国布局大势已成。
9、缔造以人力资源为竞争优势的系统
如家快捷酒店执行的是一套全员绩效考评的管理系统，店面员工的收入与该店的经营业绩直接挂钩，店长的收入与整个如家的经营业绩挂钩。这样做的效果如何？
如家南通店店长曾坦言，“旁边的酒店还有比如家更便宜的。不用我说，工作人员都明白，只有让客人更满意，才能够把客人吸引过来，才能赚到更多的钱。” 哪怕是如家酒店的保洁员，也会在离开酒店之前，习惯性地走到前台问了一句：“今天住满了吗？” 如家酒店上到店长的精心管理，下到保洁员的兢兢业业，才会有如家今天的辉煌成功。
如家的核心管理团队，平均年龄在 35-45 岁，来自各行各业，金融、酒店、IT、管理咨询，很多出身世界五百强公司。
“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。”孙坚强调。在如家创立初期的那 4 年中， 130 多家店长只有 4 人离开如家，不能不说是个相当稳定的团队。
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