美维投资：

美维口腔：成立于2016年，通过“战略投资、标准输出、医疗技术提升、品牌管理”搭建整合平台，为“事业合伙人”赋能。自建品牌+收并购 “两条腿走路”。据官网披露，美维已在35座城市，拥有15家口腔连锁品牌，共计145家口腔医院与门诊部，拥有三千多名员工。A轮融资3亿，资方达晨财智。

成立不到四年的美维口腔，像极了美国的政体格局：自治州自成体系+合众国中后台统一战线。

新秀的活跃绕不开两个人物：董事长俞熔和CEO朱丽雅。前者是美维幕后的投资人，天亿集团董事长，当年借壳江苏三友在A股上市的美年大健康，就是出自俞之手；后者是美维台前的“大帅”，齿科老前辈、连续创业者，深谙产业上下游的直接需求与隐藏需求。

左：俞熔，右：朱丽雅

说起来，俞、朱是上海交大校友，只不过“俞师兄”是通信工程，而“朱师妹”是根正苗红的口腔医科生。

上交毕业后，俞拒绝了“包分配”，投身当时正处于在上行周期的房地产。1998年，俞揣着积累的原始资本，转行成立了天亿投资。无论是本专业、还是涉足的地产、投资，俞的“风生水起”，或是摸清了不少“信息与信息”的链接价值规律。

朱也是会做个人职业规划的“价值玩家”：毕业后先从基层做起，先去本地的三甲医院当了五年多牙医。2004年，上海一家日本诊所招聘，朱辞了公家“铁饭碗”，“下海”投身民营口腔。这段海派齿科的“创业”经历，短期红利见效很快，朱是个聪明人，“每一次跳槽，都在为下一次跳槽做准备”。

三年后，黎昌仁携拜尔齿科（先后更名为拜博口腔、泰康拜博口腔）征战上海，朱摇身一变，成了黎的合伙人，在联洋大拇指广场（2007年，该区域住房、商铺售价分别至少是1w+/㎡、2W+/㎡）开了家300多平的牙科门诊。后来，拜尔成为联想控股成员，更名拜博，时任副总裁&医疗总监的朱却与拜博渐行渐远，辞了职。

这段职业“空窗期”里，朱开始了“有激情又不乏理智”的产业链上下尝试：做了个牙科管理培训学校，投资并参与了做SAAS系统的牙医管家项目，又经朋友介绍和俞搭上线。兜兜转转，上交的两个校友联手创办了美维。

至此，美维站上了民营齿科的舞台，创始or管理团队中，也不乏拜博的“老面孔们”：

今天的三个关键词：

榜单经济 | 投后管理 | IPO雷区

- 米其林悖论与M+榜单经济 -

美维还是挺坦荡的，从来不掩饰其成立之初就奔着IPO去的“野心”，甚至在很多公开场合都会高举这面旗帜。不得不说，至少在几年前，在资本+期权+DSO的模式背书下，“原始股”的吸引力确实被放大了不少。美维的模式红利也在这个阶段，得到最大的释放，的的确确“启蒙”了不少个体诊所的“上市梦”。

为了“筛选”和“预设”准入门槛，美维做了件饶有意思的事：

“我们希望通过持之以恒的努力，让美维的M标识在口腔行业中，像米其林指南对于餐饮行业一样，成为品质、服务与信誉的权威保证。”（朱受访实录）

作为台前的“代言人”，朱多次在公开场合谈起美维的“M+”认证管理体系。梳理美维四年间的发展路径，不难看出，“M+”在美维商业模式中所处的重要地位：“事业合伙人”制度、“战略投资、标准输出、医疗技术提升、品牌管理“的行业整合平台、“牙医赋能”等其实都是围绕着“M+”在布局。

此间逻辑并不复杂：“后来者”美维希望借此“抱团取暖”，以"自治州式"的规模效应换取版图扩张速度，印证其“第三种发展模式”，也就是“中国特色”的认证与DSO之路。

其中就暗含着“榜单经济”的商业逻辑。

只不过，米其林榜单经济的底层是有个悖论，美维却是一踩一个准：又当裁判又当运动员，这就极容易导致“寻租”空间。

寻租理论（Rent-seeking Theory）：根据美国经济学家布坎南和A.克鲁格的论述，租金的根源来自对该种生产要素的需求提高而供给却因种种因素难于增加而产生的差价。这种超额收入被称为“租金”，谋求这种权力以获得资金的活动，被称作“寻租活动”，俗称“寻租”。

另外，表面上看，榜单经济的链条只有两方：一方是制定规则、输出标准的，比如推出“M+”的美维；另一方是被点评与排行的，比如美维旗下维乐口腔、致美口腔等品牌。遗憾的是，由于信息量不足，落不下“实锤”。只能说美维的路径，有一定的“寻租”可能性，这是制度设计问题。

此外，榜单经济的生意链条上，“观众”角色其实是一个充要条件。说两个简单的例子就能理解：胡润、奥斯卡，在创办之初的头几年，预算里有大部分是做C端认知的。如果没有“芸芸众生”的仰视和瞩目，得到勋章的骑士，就很难有公众认知，勋章价值难以做二次开发。

所以就目前调研情况，美维的“榜单经济”，似乎没有深入到精髓。直白一点就是：M+的认证在内部倒是评选得如火如荼，C端极度不可感，根本不知道M+星级意味着什么。客患在决策因子里，并没有为“M+”的门头LOGO买单的一项。

我们梳理了美维的顶层架构，确实没有做过“榜单经济”的履历，倒也是能理解。

- 投后管理做得如何？ -

“我们其实是做投后管理服务，经营权还是不变，但是我们会在品牌管理、标准建设方面提供增值服务，整体提升合作伙伴的医疗服务和运营管理，成为合作伙伴从1发展到10阶段的强有力后援团。”（朱接受动脉网专访）

美维确实为赋能花了些心思：推出“M+”、引入东方资产成立并购基金、开发维小美SAAS系统…但美维自建的“招牌”——维小美SAAS系统，似乎没那么顺利。

官网提供的维小美二维码，扫进去却是“系统升级”的通知，并二次导流给了美维自建品牌“维乐口腔”。而维小美APP，2018年11月发布后，至今只有IOS版（安卓手机的牙医如何自处？）。通过第三方查询APP更新记录，就更有趣了：做过IT系统的朋友很清楚，类似的软件经常需要修复BUG、更新维护，但维小美发布后却“控制总量”，只更新过4次，最后一次更新是在2019年3月。

断更的维小美APP

另外，我们也对比了美维披露的收并购品牌线上运营，情况似乎也不太妙。视觉方面各初始品牌，一片混乱无甚进步；各个平台运营上似乎也是分开作战。美维的总部官微虽说更新频繁，但内容面广，很多时候是一个“配套”存在；旗下品牌，还真是“自治”状态。“亲儿子”维乐口腔今年1月才开公号，有的账号就比较离谱了，2019年整年未曾推文，直到今年2月零星有更新。日常不耕耘，其实会大大增加美维在重大节点发布重要信息的营销成本。

让人费解的是，美维是懂得价值多用的，“一文多发”的高性价比运营方式，难道会是一个视线盲区？中后台最大的作用，不就是降低合作方的大脑CPU占用量？

既然是“自治”品牌，从美维这几年的大盘子来看：即多品牌营销战略（当然也可能是阶段策略）。创始团队在多个对外采访中谈到这个问题意识，无奈战略布局的原因，“山高皇帝远”，总部鞭长莫及，所以我们也迟迟没看到改革方案。只能私下质疑，美维“百日援助计划”，落地效果如何？

外围的种种迹象，都让我们对美维的投后管理难有乐观。但我们也必须承认，美维的盘子下，投后管理难度确实大。原因如下：

- 为什么投后管理难度如此大？ -

1 | 标的问题

从外围看，美维挑选“事业合伙人”算得上谨慎了，除维乐和DUANG DUANG少儿两个自建品牌外，其余吸纳品牌几乎都有一个共同特征：二三线城市区域内，有一定品牌沉淀或且创始人在业内已有一定地位。

但不得不承认，即使在下沉市场，好标的也是越来越少，如果再考虑标的的心理状态及“番邦”的历史教训，愿意交出控股权的好标的就更稀缺了。而这可能也是为什么美维自2017年以来，吸纳新品牌的速度逐年递减的缘故之一。

洞犀荐读：《历史的教训》

2 | 中后台运营人才缺失与失序

美维的“事业合伙人”制度下，将合作伙伴分为了三层梯级架构：SERVICE+城市合伙人+门诊合伙人，虽然美维获取51%以上的股比，并下放了经营权，合伙人们安心看牙，美维专心做投后管理服务。

但在合伙架构中，存在一个盲区：中后台运营层。在整个人才市场来看，牙医是不足的，齿科医疗优秀的运营人才就更少了。所以美维看上去盘子大、品牌多，能适应并胜任的运营人更加稀缺。

中后台运营人才的缺失与失序，对整个盘子的管理而言，确实是巨大的人力黑洞。

3 | 虽有“M+”标准，贴地飞行成问题

确实，美维花了人力与财力，打造出“M+”标准认证，但具体的执行端还是面临着不少难题：其一，裁判与运动员为一体，如何规避寻租的可能；其二，C端客患感知与认可度层面尚未着力；其三，落地执行与线上线下运营跟进。

就民营齿科领域而言，经历过“春秋战国”、“百家争鸣”的时代，没有统一标准是整个行业的痛点，这个层面来看榜单经济是很有前景。

但“振臂一呼”是讲究品牌基因的，除非某一榜单发起者已是“独立国度”，或是第三方中立机构。

4 | 一切与“人”有关以及人的“不可控性”

美维Slogan是：“一切与牙无关，一切与人有关”。

职业病如我们，咬文嚼字一下：大体看来，美维应该想表达，企业使命赋能对象是“人”。“人”有哪些呢：诊所老板、牙医、运营团队、顾客...这其实是一个“人本位”的提法，不得不说在初期“圈定”合伙人时候，是有一定成效的。

但常识告诉你我，“人”往往是最不可控的对象。

现代管理学一直在研究的课题是，如何将最不可控因素，变得更有效率以及激发善意。这是一个永恒的命题，目前管理学的成就达到的一个高点：

给予工具+描绘梦想+创造竞争

IPO梦想是有了，工具与竞争体系的完善与实践，或是美维当下攻坚的“堡垒”；女孩子都知道，“买买买”，只能实现衣橱的丰满，却实现不了个人品牌状态的突变。

- 模式红利或过，离IPO还有多远？-

“美维肯定有IPO的规划，从俞熔董事长层面来说，美年大健康就是他打造的一个健康领域实体上市企业，基于以往的成功经验，他对美维肯定也有成熟IPO计划，而且美维和合伙人团队对IPO有很大的期望和信心。”（朱接受动脉网专访）

对IPO上市，美维并不避讳。但拿完达晨A轮融资的美维，明显减速，19整年，只吸纳2个齿科品牌新增十家左右诊所。美维内部的说法是“修内功”，确实，“M+”榜单经济埋下的雷、盘子大了面临的系列投后管理问题，都需要停下来作整顿。

我们从俞的公开言论、美年借壳上市索骥，俞似乎认可A股多一些。如果大胆假设，美维或许也会走A股借壳路。但即使上市，分析师们的买入评级或许也将“暴雷”。

基金经理对口腔的买入评级上，提示风险大约有以下几种：

• 新业务增长管理问题；
• 医疗风险；
• 疫情/风险等不可抗力影响；
• 内部管理团队跟不上。

细数下来，美维似乎条条都难剥离。而与俞操盘上市的健康体检项目相比，齿科最大的不同在于：行业属性决定了齿科可复制性远低于健康体检。而美年“先拿下集团客户再逐个击破”的战术，迁移到齿科大概率会“水土不服”。

健康体检中，流程、产品标准化程度高，除B超医生外，其他筛查项目对医生依赖度低，可快速规模化，同时，不具备治疗属性，主要为提出诊断建议/健康建议。但齿科患者个体差异极大，即使有数字化的系列助力，绝对标准化治疗流程目前实现难度高，涉及的治疗项目依赖医生的临床诊治能力。此外，中小规模诊所，基础治疗项目依然占有很大比例，利润产品占比导致客单价和盈利的天花板阶段性见顶。

综上，尽管美维谈“军备”的时候，摆出了中后台的支持服务，但标准化体验落地维艰，仍是最直观的问题，美维的IPO之路，道长且阻。

- 后言 -

多品牌战略管理的典范，要数快消行业的宝洁，每个品类下推出不同的品牌，利用二元法则抢占份额。但随着媒体的分散状态，多品牌战略的弊端日渐突出，从大盘来看，营销成本就偏高，宝洁也逐渐收缩品牌，从“多品牌”转向“精选品牌”。

何况齿科不是快消，美维也不是宝洁，专业学习品牌与运营的人才齐刷刷挤进了快消、房产、汽车等容易出“作品”的领域。留给齿科领域的专才“千里挑一”，所以美维内部中基层运营人才的缺失，是整个行业面临的困局，短期内难有最优解。

如此看来，对新生代齿科人倒是利好，人才缺口也代表着挑战和机遇，能不能抓住风口，就看新生代齿科人是不是足够理智，去把握个人的职业规划了。

最后，感谢朱丽雅女士的工作格言：“满而不溢”。我们非常喜欢，也送给各位朋友。

最后的最后

感谢前辈们意义非凡的探索

才给了后辈们“马后炮”的研究机会

原文首发于【好的牙（ID：haodeya_DX）】公众号